培训开发重点

1、第一章1、培训开发的概念培训与开发是指组织通过各种方式使员工具备完成现在或者将来岗位所需要的知识、既能，并改变或塑造他们的态度、理念、价值观，以提高员工在现有或将来岗位上的工作绩效以及组织的整体绩效，并最终贡献于组织战略实现的一种计划性、连续性和系统性的活动。2、现代培训与传统培训的含义及其区别传统培训：关注短期和中期目标；单个个人的独立培训；强制参加，忽视员工自己的主观能动性；忽视对员工生理和心理的关注。现代培训：更关注企业的战略目标和长远发展；已经不是对于单个个人的独立的培训；更注重激发员工的学习动机；更关注人的生理与心理特点；已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任力；开拓了创造智

2、力资本的途径，是一种影响力训练。3、培训开发的作用（2）对员工的作用：增强工作能力；获得较高收入的机会；增强职业的稳定性；让员工更具竞争力。（1）对企业经营管理者的作用：可以减少事故发生；可以改善工作质量；可以提高员工整体素质；可以降低损耗；可以提高研制开发新产品的能力；可以改进管理内容。4、培训的基本原则战略性原则长期性原则学以致用原则专业知识的组织文化并重原则全员培训和重点提高原则考核与激励结合原则参与原则因人施教原则个人和组织共同发展原则5、现代培训的发展趋势（1）培训组织的多样性企业大学进一步发展产学合作培训职能部分外包（2）以胜任力为导向的培训（3）从战略高度进行领导力的开发（4）以

3、学习型组织为导向的持续学习和JIT培训（5）培训的技术支持手段更加先进（6）培训内容注重国际化与本土化的结合6、培训开发的组织结构（1）客户模式（2）专业模式（3）矩阵模式（4）企业大学（5）虚拟模式第二章1、什么是战略性人力资源管理定义：运用战略的观念去管理组织的人力资源；人力资源管理是在企业战略指导下的一种专业性管理活动；企业战略目标的实现离不开人力资源活动。2、战略性人力资源管理的特点明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化与公司战略整合明确认识到外部环境的影响关注与长期发展考虑多种可选方案整合其他资源和部门3、战略性培训开发的概念及特点战略性培训与开发指企业在分析外部环境和内部条件的基

4、础上，为获得长期的人力资源竞争优势和企业的长期发展，而形成的人员培训与开发的目标。使命以及为了实现这个目标而制定的长期的，全局性的行动计划。特点:与组织战略密切联系前瞻性与主动性系统性整体性持续性4、战略性培训开发的主导原则整体性差异性动态性长远性创新性5、怎么制定与公司战略相匹配的培训开发战略波特将企业战略分为成本领先战略，差异化战略和集中化战略三种。（1）差异化战略下的培训战略差异化战略要求员工以创新的方式工作，这意味着员工必须对自己和其他人所掌握的不同技能进行重新组合，从而创造出新的技能组合。因此这一战略下的人力资源管理战略的重点在于提高员工技能和留住高技能的员工。在差异化的战略企业中，

5、要求更多地关注员工的技能提高和掌握关键技术的员工的稳定性，所以培训的重点在于：加强培训为员工创新提供支持给员工更大的自主权。（2）成本领先战略下的人力资源管理战略成本领先战略要求人们以更经济的方式工作，其主要目的是通过降低每个员工单位产出成本来提高产量。采取这种战略的企业往往处于各种各样的危机之中，例如为了生存而战，他很少强调员工培训和员工发展。所以在这种情况下人力资源管理战略管理的重点在于使员工对企业的战略目标产生高度的认同感，认识到成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为给予激励，是他们感受到自己所节省成本对企业生存的重要性，与企业同甘共苦。（3）集中化战略下的人力资源管理集中化战略下的

6、人力资源管理要求人们以更严谨的态度工作。这类企业要求员工具有相对稳定的行为方式，能长期集中精力做好一项工作，员工之间有适当协作和相互依赖的关系。在注重产量的同时给予质量高度的重视，高度关注产品的制作和运送过程，保证各个环节的低风险。由于这类战略的目标是以质量取胜，所以需要加强对员工工作行为的控制，减少缺勤和员工流失，强调员工行为的稳定性和重复性。这就要求这类培训培训战略需要注重质量控制和工作监督，促使员工掌握所需技术，并且能够理解工作中严格控制的意义，从而乐于接受工作控制，防止出现行为的不确定性和随意性。6战略型员工的培训模型模型实施战略性员工培训有三个阶段，宏观组织阶段，微观组织阶段，实施、

7、反馈和评价阶段。在宏观组织阶段，组织战略被整合在培训过程中，战略计划发生在集团、业务、职能和运作的所有层面，而培训也需要在这四个层面上与组织战略紧密结合。在微观组织阶段，组织从不同岗位的工作如何支持组织战略角度出发制定与员工的培训项目，更注重任务分析。温特兰借助产地、地点、促销和价格来说明如何决定战略性培训的内容。在模型中，产品指的是培训内容，地点指的是培训在那里进行，促销指的是沟通有关培训的信息，价格指的是与培训成本有关的成本。一旦培训内容确定，就可以进入实施、反馈和评估阶段了。该模型的提出如下图所示。集中战略内部成长战略外部成长战略缩减战略潜在培训市场分析地点产品在职或脱产培训内容需要的设

8、备影响因素促销价格战略计划培训成本包括公司新闻员工、设施、个人沟通设备、材料口头传播差旅等。与竞争战略相匹配的相关战略成本领先战略追求低成本，培训投入少差异化战略加强培训，鼓励创新，赋予员工自主权集中化战略注意质量的控制、战略性培训开发的要点（与1组）织战略的联结与整合（2）具有前瞻性和主动性（3）战略性培训开发是一个系统过程（4）整合组织中的各种资源（5）战略性培训与开发是持续不断的学习过程第三章1、学习的概念与学习成果的类型学习是人的知识、技能或能力上的一种相对持久的变化，主要是大脑中认知结构的变化，这种变化并非自然成长过程中的结果，而是与特定的培训开发活动有关。学习的成果是多种多样的，包

9、括：言语信息、认知策略、态度、智力技能、运动技能等.2、加涅的八层次学习理论加涅（-,6认为，简单的低级学习是复杂的高级学习的基础，196年8加涅根据学习活动的繁简程度把学习划分为八种类型，又称为八个层次。这八个层次代表着不同种类的认知能力，由低到高分别为：（1）信号学习。即巴普洛夫的经典性条件反射，是指有机体学会对某个信号或刺激作出概括性的反应。如有人看到红灯就停，绿灯就行。（2）刺激反应学习，即桑代克和斯金纳工具性条件反射，此时的学习已经成为自主反应，是有机体对特殊的刺激作某种特殊的反应，如小学生为了得到老师的表扬而做好作业。（3）锁链学习，即运动联想学习。锁链是指一连串刺激反应联结。例如

10、，练习投篮时，要选择好角度，接着做瞄准、用力、抛出等一系列动作。（4）言语联想，就是一种言语锁链学习，它表现为一连串的文字反映。例如将单词组成合乎语法的句子，翻译外文句子等。（认）辨别学习，实质上是一种知觉学习，即学会对许多貌似相像但又不同的刺激作出不同的识别反应。辨别学习经常与物体的特点相关。如小学生对象形文字的辨别学习。（6）概念学习，是指用一特殊的名称来代表某一类的刺激，个体对在外表上彼此不大相同的一类刺激，作出共同的反应，例如定义黑板、函数的概念。（7）规则（或原理）学习，是指以在对一类刺激情景的反应中形成行为的一种固有类型的形成，把两个以上的概念构成一个连锁，其学习涉及推理能力的形成

11、。例如自然科学中各种规律、定理的学习。（8）问题解决的学习，它是规则学习的自然扩展，即根据过去所习得的规则，经过内在思考过程而创造新的或更高层次的规则，或者应用规则的组合来解决问题。3、主要的学习理论（两个学派四个范式）对学习进行科学研究是从19世纪开始的，这些学者受生物学和哲学的影响形成了后来对立的两种学派：行为主义和认知主义。行为主义强调学习主要是行为的变化，认知主义强调学习主要是获得知识。西方心理学界对人类的学习规律从20世纪以来进行了大量的科学研究，提出了一些理论和原则，主要经历了四个主要范型的转变：行为主义认知主义人本主义建构主义学习理论。4、成人学习理论成人是通过实践而学的。运用实

12、例。成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的。在非正式的环境氛围中进行培训。增添多样性。消除恐惧心理。做一个推动学习的促进者。确定学习目标。反复实践，熟能生巧。引导启发式的学习。给予信息反馈。循序渐进，交叉训练。培训活动应紧扣学习目标。良好的初始印象能吸引学员的注意力。要有激情。重复学习，加深记忆。5、体验式学习的概念体验会学习理论又称“发现式学习”、“经验学习”、“行动学习”或“互动学习”。个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流，分享个人体验并提升认识的培训方式。体验式学习的主要形式:户外拓展培训、行动学习、沙盘模拟、教练法。6、学习的高原现象心理学上

13、的“高原现象”，就是在学习过程中，学习成绩出现暂时停顿现象，在学习成绩曲线表现为两次上升，上升之间出现的一段水平相近的线段，即“平台”部分7、学习效果的迁移以及迁移的类型学习迁移也叫训练迁移，指一种学习对另一种学习的影响，即已获得的知识、新技能和解决新问题所产生的一种影响；或者习得的经验对完成其他活动的影响。只要有学习，就有迁移。学习与迁移不可分割。学习迁移的类型根据迁移的性质：正迁移负迁移根据迁移的方向：纵向迁移横向迁移根据技能再现和技能推广的不同：近迁移远迁移第四章1、培训需求分析的概念通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距

14、，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。2、培训需求分析步骤一、组织层面的培训需求分析1、组织目标2、组织资源3、组织特征4、组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及法规二、工作层面的培训需求分析1、工作的复杂程度2、工作的饱和程度3、工作内容和形式的变化三、人员层面的培训需求分析1、员工的知识2、员工的专业（专长）3、员工年龄结构4、员工个性5、员工能力分析3、三层面的分析系统4、组织层面的培训需求分析怎么做包括目标分析资源分析战略分析第一步：组织目标分析组织目标是企业或组织一切活动的导向，深刻影响培训活动的进行，组织目标决定着目标培训的中心，对员工知识

15、与技能的提升有着约束的导向作用。中国企业的组织战略、组织架构和构成人员不断发生变化，这三个方面的变化决定了中国企业不能简简单单的靠问卷汇总的方式来描诉岗位的职责，否则必然出现描述与组织目标之间脱节的现象，产生职责的空白地带。第二步：组织战略分析第三部：组织资源分析第四步：组织环境分析经济及公共问题等环境因素市场竞争本行业的技术水平其他企业的培训水平企业外部的资源状况5、工作层的的需求分析怎么做第一步，通过工作分析撰写详细的工作说明书。第二步，确定工作中包含的具体任务:.工作的主要任务？.任务执行标准？.绩效变动范围？第三步，分析工作中所需的KSAOs第四步，确认可以通过培训得到改进的KSAOs

16、。（KSAOs分析:基于知识，技能，能力和个性研究分析）第五步，确定培训需求的排序。维特克需求优先指标PNI=IX（I-D）（I：任务的重要性D:任职者的工作熟练度）6、人员层面的需求分析怎么做（判断性诊断）评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识，技术，能力是否足够，着重于分析组织成员目前所具备的知识，技术，能力程度。人员层面需求分析的构成：判断性人员分析，用来判断员工个人整体绩效的水平，通过从总体上评估个体员工的绩效，将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类。诊断性人员分析，用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因。7、传统的培训需

17、求分析方法访谈问卷调查观察头脑风暴关键事件8种访谈法问卷调查法观察法关键事件法绩效分析法经验预计法头脑风暴法专项测评法8、基于胜任力的培训需求分析是怎么做的（前瞻性了解）基于胜任力培训需求分析的主要步骤如下（1）职位既描：将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，这是履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任力。职位既描为胜任力识别和分配提供了基础。（2）个人既描：依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平。结合有关数据资料，依据个体绩效现状及重要性排序确定培训需求。个人既描提供了员工胜任力的记录。职位和个人胜任力得到界定后，确定培训需求就变得

18、容易了。同样，组织层面的新的胜任力需要与已知的胜任力结构相呼应，并由此可以有效的预测组织范围内的未来培训需求。9、培训目标的分类（知识行为、结果）知识培训，培训后受训者将知道什么（什么是人力资源管理）行为目标，受训者将在工作中做什么（设计，制定各种人力资源管理制度和方案）结果目标，通过培训组织获得什么最终结果（员工满意度提高，流动率降低，绩效提高）10、培训计划的类别长期培训计划年度培训计划课程计划人员培训计划第五章1、新员工导向培训的概念新员工导向培训：又称岗前培训、入职培训、入司教育等，指为新员工提供有关公司和工作的基本情况的活动。这种背景信息对员工适应新环境、做好本职工作起着导向性的作用

19、。不论是否有工作经验，都需要重视员工入职培训，完成他们在组织的社会化过程。2、新员工导向培训的作用1.有助于减少新员工的压力以及焦虑感帮2助.新员工尽快实现“组织社会化”有3助.于增进新员工的认同感总之，有效的岗前引导培训开发应当完成以下几个主要任务：新员工应当感到受欢迎和自在；应当对组织有宏观上的认识（组织的过去、现在、文化以及未来的愿景），并且了解组织政策和程序等关键事项；应当清楚在工作和行为方面组织对他们的期望；应当开始进入按企业期望的表现方式和做事方式行事的社会化过程。3、新员工导向培训的内容（企业部门按内容划分）（1）企业层次的培训进入角色培训：主要是新员工对公司概况、工作条件、人员

20、关系、环境、工作内容、规章制度、职位说明及职业必备有所了解而进行的培训。直接目的：建立新员工对企业的认同感，以尽快的融入企业组织中去，完成角色进入。大约需要一周的时间。企业文化培训：在完成“角色进入”的基础上，为使其进一步了解企业的经营目标、管理哲学、公司理念、价值观等方面而进行的培训。为期3月左右，分三层次进行；文化精神层次、组织制度层次、文化物质层次。（2）部门层次的培训业务技术培训：针对各个岗位应具备的基本知识、工作程序、工作要求和操作要领进行培训，使新员工较快进入角色。同时还要对其进行工作安全培训。在培训结束之后还要进行理论测试，以检查新员工的掌握程度。实际工作培训：首先要在工作上建立

21、辅导关系，让新员工从部门先进工作者那里学习工作技巧、办事方法、工作作风、业务内容等。其次要尽量通过正式或非正式的方法将新员工的工作绩效反馈给本人，从而有助于其改进工作方法，降低紧张情绪。最后，通过各种集体工作或者建立团队来培养新员工的团队意识。（三）按内容划分（1）公司制度和政策培训公司基本情况和制度培训向新员工介绍公司的基本情况和相关的规章制度，主要包括以下内容：1.公司的性质、经营范围、注册资本、现有资本及利税等情况，同时还要向新员工介绍企业的社会存在意义，对社会有何贡献等，让新员工感受到在这样的企业工作有一种荣誉感和自豪感；2.组织结构与部门职责3.产品及市场4.其他公司知识5.人事政策

22、与制度基本礼仪与工作基础知识主要包括两方面的含义，一是服务意识的培养；二是礼仪常识的掌握。.问候与措辞.着装与化妆.电话礼仪.指示、命令的接受方式.报告、联络与协商.与上司或同事的交往方式.个人与企业的关系（2）部门及岗位职责及能力培训部门培训部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、管理规范及薪酬福利待遇、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键绩效指标等。部门间交叉培训是企业所有部门负责人的共同责任。根据新员工岗位工作与其他部门的相关性新员工应到各相关部门接受交叉培训。部门交叉引导主要包括该部门人员介绍部门主要职责本部门与该部门联系事项未来部门之间工作配合要求等。岗位职责及

23、能力说明新员工的岗位职责及能力说明包括岗位知识培训、岗位所需技能培训以及职业道德规范培训三个方面：新员工的岗位知识培训主要包括介绍工作的地点、任务、安全要求等内容，最重要的是和其他部门的关系问题，把这些都明明白白地写下来，以免员工不知道哪件事该找谁、找哪个部门。岗位技能培训包括新员工岗位的工作标准及操作要求、产品判定、与上下游流程的关系、对他人的影响等。职业道德规范培训包括岗位职业道德规范和理想、纪律等思想政治教育以及有关法律法规、方针政策教育。第六章1、常用在职培训方法概念（老师重点未提到方法具体优缺点步骤等，可了解作为补充）Onthejobtraining,OJT指为了使员工具备有效完成工

24、作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训。常用的在职培训方法主要有：师徒制、导师制、工作轮换、教练法、行动学习法（1）师徒制一种传统的在职培训方式主要指师傅带徒弟，一般在需要手工艺的工作上使用该种培训，如木匠、理发师、机械师等。培训期依据所需技艺的不同而有所变化。检验业绩口头传授亲手示范表现差距检查反馈练习优点：师傅离职，徒弟顶上师徒关系融洽缺点：所学技能单一带会徒弟，饿死师傅要解决师徒博弈困境，其实方法很简单：第一，明确规则第二，知识管理（2）导师制师徒制的现代版本应用领域的扩展：从手工艺领域到所有有关知识、技能的领域指导范围的扩展：知识、技能到品行、态度导师

25、制是一种教育制度，与学分制、班建制同为三大教育模式。导师制由来已久，早在十九世纪，牛津大学就实行了导师制，其最大特点是师生关系密切。近年来，国内各高校都在探索研究生教育以外的高等教育也能建立一种新型的教育教学制度导师制，以更好地贯彻全员育人、全过程育人、全方位育人的现代的教育理念，更好地适应素质教育的要求和人才培养目标的转变。帮助员工：职业提升；融入角色；提高自信利于导师提升水平；去的成就感；物质回馈有助组织培养人才；促进交流；满足后续需求“教学相长”新员工导师制骨干员工导师制要有足够胜任导师的人员有合理的导师培训计划应注意的问题：加强导师培养促进激励防止小团队1-建立、宣传导师制度2-明确导

26、师和被培养者；导师的确定；被培养者的确定；配对；可采用树状结构3-确定培养方法和培养内容4-监督/考核/奖惩（3）工作轮换根据工作要求安排安排员工在不同的工作部门工作一段时间，以丰富经验。比较：工作轮换VS工作调动目的不同；期限不同；行为不同；流向不同。工作轮换一般在同一层级上。工作调动可以在不同层级上。轮换的作用：丰富工作经历；扬长避短；促进部门协作。轮换的问题：所学不精；影响团队效率；敷衍了事。提高轮换有效性：选其所需，投其所好；效果决定长短；部门配合轮岗。（4）教练法来自体育界，后用于企业管理，是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式。教练不是解决问题的人，而是做一面镜子。教练的

27、任务：引导任务；提醒信息；客观反馈教练的技能：聆听；发问；区分；回应比较：教练技术VS师徒制例如：学习驾驶两个途径一一驾校学习VS跟个师傅跑车教练是一种职业，师傅不是职业，属于附加工作；师傅教的和做的是同样的工作，教练不一定要做，只是教师傅的技艺一般高于徒弟，教练则不一定，只要能帮助学院提高技艺即可。师傅以技能培训为主，教练以态度培训、激发潜能、帮助理清思路为主。（5）行动学习行动学习法是学习知识，分享经验，解决问题和实际行动四位一体的方法。行动学习法步骤：发起行动学习项目；制定实施方案;严格按照计划实施；组织成果验收2、脱产培训的方法脱产培训指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企

28、业内各类人员进行集中教育培训。根据培训时间长短来区分，脱产培训又可以分为全脱产和半脱产常用的脱产培训的方法主要有：演讲法；案例研究法；情景模拟法；行为示范法。（1）演讲法指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式。单向沟通。（2）案例研究法提供棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提供解决问题的建议和方案的一种培训方法。由哈佛商学院提出。步骤：提供案例；组成小组；案例分析；意见发表；成果形成、阐述小组特点：随机组成；人数适宜，自始至终；参加者特点不同；注重沟通、协作（3）情景模拟在模拟工作环境中，学员作出及时反应，分析可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打

29、下基础。优点：动态性；互动性；形象逼真；操作性强缺点：准备要求高；成本较高管理游戏法仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法。如经营决策模拟角色扮演法在模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物，承担其中角色的工作职责的一种培训方法。例如角色互换。目的：熟悉环境、适应要求（4）行为示范法让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等，并进行实际操作的一种培训方法。如学习太极、瑜伽。第八章1、管理开发培训的概念管理开发培训是组织为了自身长久的发展而不断从外部或内部挑选、培养管理人员。培训和发掘它们的管理潜力和管理水平，帮助其成长和提高的项目。管理开发培训不仅是正式的培训项目和教育

30、，它还包括与组织内部和经理人员有关的许多政策和管理，如在职培训、绩效评估、工作轮换等。2、管理开发培训的基本原则首先必须是自我开发应与个体的特定需求相配合应为在工作中应用知识和新技能提供实践机会开发是一个变化和成长的过程，需要相当长的实践才能成功。应安排好次序、时间、内容得到上级支持得到组织文化和氛围的支持3、管理开发培训的理论模型（阿基米茨双环学习理论领导匹配）培训策略培训目标自我意识的改变技能的提高动机激励状态的变化认知管理人员决策模型双环学习理论弗鲁姆-耶顿模型角色动机理论成就动机需行为领导匹配理论管理方格图领导者-成员交换理论行为修正法社会学习理论情景社会学习理论（行为调整）阿基米茨-

31、双环学习理论单环学习是一个“维持稳定的关系和现有规则的常规、渐进、保守的过程”。并没有改变原有价值观等深层次的内容。双环学习被描述为“寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的”的过程。会使组织打破现在组织思维和行为模式，寻找和建立新的模式和途径。领导匹配理论领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利。这种培训策略的理论依据是是菲德勒的权变理论。菲德勒认为，对领导研究的关注点应该更多地放在情境变量上，虽然不存在一种普遍适用的有效领导风格。菲德勒定义的情境因素包括以下三方面：（1）领导者与被领导者的关系。即领导者是否能得到下属的信任、尊重和喜爱，能否是下属自动追随他。职位权力。即

32、领导者拥有的权利的影响程度。任务结构。即群体的工作任务是否规定明确，是否有详尽的规划和程序。模糊不清的任务会带来一种不确定性，从而降低领导者对情境的控制度。菲德勒的研究显示，要提高领导的绩效有两种方式，一种是领导人改变自己的个性以更好地适合情境，另一种则是领导人有目的地改变情景使之对自己的风格更为有利。菲德勒认为，要改变一个人的个性是非常困难的，所以领导匹配的培训的重在让领导者意识到其情境并对之进行调整和改变。领导匹配的培训通常以自我实施的程序化为主。培训学员根据培训材料，可以对自己所处的领导风格、所处的情境（如与下属的关系、任务的结构、权利影响）等进行分析，然后得到如何改变这些情景因素从而使

33、他们的管理更为有效的建议。4、管理人员培训开发的过程与方法方法：一、管理技能的在职培训开发方法主要有：职务轮换、设立副职和临时提升。1、职务轮换：是使管理者在不同部门的不同管理岗位或非管理岗位上轮流工作，以使其全面了解整个企业的不同工作内容，得到各种不同的体验，为今后在较高层次上任职做准备。2、设立副职：通过受训者与有经验的管理人员共同工作和管理人员对受训者的特别关注，从而拓展受训者的思维，增加他们的管理经验。3、临时提升二、管理技能培训开发的一般方法1、替补训练：优点为晋升做准备，因此其训练积极主动；替补发生后，受训者可较快适应新工作。缺点渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到自己前途渺

34、茫，积极性下降；已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此；某些上级唯恐被取而代之，不向可能的取代者传授他们的所有知识和技能。2、敏感性训练：更多地认识自己及自己对他人影响的一种训练。准则一一自愿参加“小组”筛选受训者。避免让那些受不了批评、敏感易怒的人参加培训；慎重地评选培训者，而且要确认他们具备必要的能力；在培训之前，应该对有可能受训的人介绍培训的目的和方法；应该在敏感性训练之前确定培训的要求和目标，并在此基础上使用其他更为传统的方法。3、案例评点法：程序表现注重案例的遴选实际角色分析案例案例点评和升华4、事件过程法：是有组织的、带

35、点戏剧性的处理案例的一种方法。步骤如下：培训者给出一个事件简短的描述；受训者询问主持人以得到更多的事实，主持人预先只是向他们简略介绍，一个受训者概述他们所获得的事实；再由受训者做出决定，中心议题是什么；每个受训者都被要求写一个简短的决定，由小组进行讨论；小组力图把这一案例与类似的情形联系起来，讨论这一案例更广泛的意义，或者提出制止这类问题在将来发生的手段。事件过程法常常被用于人事关系案例的讨论，有时也可以用于生产、销售、购买等问题的讨论。5、理论培训6、专家演讲学习班7、大学管理学习班8、阅读训练三、管理技能培训开发的新方法1、破冰法：也称热身活动。即通过一些学员共同参与的趣味活动，启动学员的

36、学习。2、文件事务处理训练法又称一揽子事件法，是一种训练企业管理人员快速有效地处理日常文件和事务的方法。3、角色扮演法，是管理人员开发的常用方法，即把一组主管人员集合在一起，设定某种带有普遍性的，比较棘手的情况，让几个人分别饰演其中的角色，把事件的过程表演出来。4、管理游戏法，游戏方式有对抗赛、模拟市场竞赛等，可以按一个市场划分，也可以按一家企业或一个职能部门划分。要求学员在一定的规则、程序、目标和输赢标准下竞争，往往是全组合作达到一个共同目标。5、无领导小组讨论法，其要求将学员集中起来组成小组，就某一给定的主题展开讨论，事前并不指定讨论会的主持人无领导，学员在讨论中可以自由发挥。6、实验室培

37、训法，主要适用于以人际关系和领导技能开发为主要目的的培训，其目标在于改变学员的态度和行为。管理人员培训开发的过程第九章培训的有效性评估1、培训效果的概念及类型培训开发效果是指培训开发以后所达到的状态，以及企业或受训者从中获得的收益。对受训者来说，他们可以学习各种新的技能和行为方式，而企业则可以获得销售额的上升及顾客满意人数的增加。培训开发效果可分为培训开发有效性和培训开发效益型两方面。有效性是指培训开发工作对目标的实现程度。效益性则是判断培训开发工作给企业带来的经济效益和社会效益，而不仅仅是判断培训开发目标的实现程度。2、培训有效性评估的概念培训效果评估是指系统的搜集有关人力资源开发项目的描述

38、性和判断性的信息的过程，通过运用不同测量工具来评价培训目标的达成度，以此判断培训有效性并为未来举办类似培训活动提供参考。3、培训有效性目的和意义1）体现人力资源管理的效益型通过有效性评估，反映培训对于组织的贡献，并以此体现人力资源管理部门或培训部门在组织中的重要作用。2）决定继续进行或停止某个培训项目有些培训项目曾经在一段时间是培训的主流，但随着时代的发展，或者已被大家接受，或者由于企业管理体系已经发生变化而被新的培训项目所取代。通过有效性评估，可以察觉哪些培训项目已经不再适用、应该停止，哪些培训项目还值得再继续。（3）获得如何改进某个培训项目的信息这是培训有效性评估最普遍的意义。通过评估，可

39、以对培训的设置、培训内容、讲授方式等方面有进一步的了解，并对现有的培训课程进行修改，使其能够更好地满足学员的要求。4、培训有效性的侧重点（过程价值）培训有效性评估的侧重点大致可以分为过程导向和价值导向两种。价值导向的培训有效性评估主要针对组织的贡献，他更加倾向于定量化，过程导向更加倾向于定性的描述，给培训组织者提供培训的信息。总的来说，这两方面的信息对于培训讲师和组织来说都是有价值的。不过，侧重点的不同会导致在选择什么样的评估手段以及提供什么样的反馈信息等方面有所不同。5、培训有效性评估的两种类型根据侧重点的不同可将评估分为两类：一类为过程评估，一类为综合评估。过程评估指的是为了改进培训过程所

40、做的评估，它的主要目的有二：一是确保培训组织良好并顺利实施，二是保证学员能够从培训项目中有所收获并对项目满意。过程评估提供了如何使项目做得更好的信息。在过程评估中，收集的往往是定性的资料，它与侧重点的过程导向更接近。综合评估指的是评估学员在培训后的变化过程，即对照培训目标，学员学习到了多少知识、技能，态度和行为又有哪些变化。综合评估也会对培训的经济收益或投资回报进行评估。综合评估往往会收集定量的数据。他更加趋向于价值导向。6、培训有效性评估的过程预期培训结果（培训有效性才就培训有效性评估设计实施评估和反馈培训目标7、柯氏评估模型柯氏评估模型从四个层次来对一个培训项目进行评估。这四个层次分别是反

41、应（学员满意度）、学习（学到的知识，技能，态度，行为）、行为（工作行为的改进）、结果（工作中导致的结果）。【（）内为评估重点。】层次重点评估方法评估时间评估单位1反应受训者的满意程度问卷调查面谈观察综合座谈课程结束时培训单位2学习知识、纸笔测验课程进行时培训单位态度、行为方式方面的收获绩效测验模拟测验角色扮演演讲4得报告与文当心主章发表课程结束时3行为工作中行为的改进主管的绩效评估同事的绩效评估顾客的绩效评估下属的绩效评估个月或半年以后学员的直接主管上级4结果受训者获得的经营业绩事故率品质生产率流失率士气成本受益半年或一年后学员的单位主管反应评估注意要点：确定你需要调查什么；设计可以作为量化反

42、应的条件；鼓励写出意见或建议；达到100的%立即回应率；发展可以接受的标准；根据标准评估反应并采取恰当的行动；切实地沟通反馈收集信息时间：每一部分内容结束时；每天结束时；每一课程结束时。学习评估注意要点：可以采用控制组进行对照；评价培训前后的知识、技能；达到10的0%回应率；运用评价结果以采取恰当的行动。行为评估注意要点：如果可行，采用控制组作对照；容许发生行为改变的足够时间；调查或采访受训者、主管、下属等；选取10名0受训者或适当的样本数；重复进行评价；考虑评价成本和潜在收益。结果评估注意要点：如果可行，采取控制组作对照；留有足够时间；如果可行，评价培训前后的情况；重复进行评价；考虑评价成本

43、和潜在收益。准则信息的价值采用频率评估难度反应最低经常采用容易学习行为结果最高不常采用困难、培训有效性评估的方案设计怎么设计种类前侧后侧对照组设计评估对象评估（测量）是否进行培训前培训后仅有后测，无对照组培训组否是前测一后测的设计培训组是是后测一对照组的设计培训组和对照组否是前测后测一对照组的设计培训组和对照组是是所罗门四组设计对照组是是对照组无是对照组是是对照组无是时间序列设计培训组是是，分多次进行9、培训有效性的价值分析简单了解一、投资回报分析（一）主要形式、成1本有效性分析成本有效性分析用于确定在一个给定项目中产生一组效果的成本。、2成本收益分析分析成本收益分析是指用财务的方法来计量培训有效性的过程。（二）培训成本和收益的确定、培1训成本的评估该模型可以被认为是培训成本矩阵，他从培训在不同阶段要求的资源入手，分析整个培训过程所花费的成本。、