向卓越军人学习领导力

1、向卓越军人学习领导力不是每个领导者都需要采取军事化治理，但每个领导者都能够向卓越的军人学习领导力。比如毛泽东的天生战略眼光，比如马歇尔的善于识人用人，比如李云龙的亮剑精神这些生动鲜亮的例子，比任何治理学著作，都更让人回味，他们是每个想成为领导者的人的学习范本。假如毛泽东是企业家假如毛泽东是一个企业家，他会是一个卓越的领导者吗？麦肯锡顾问公司的改造者马尔波文曾经如此描述：一般的商业领导不需要政治领导那样的天才，他只需要鼓动人们去养家糊口而非包围德国飞机轰炸下的伦敦。“有一定程度的想象力、主动性和韧性，有强烈的成就感，能够理解他人的观点和历程的人”，只要再学习一些治理的技能，就可能成为一位成功的商

2、业领导。用这条“定义”去衡量毛泽东，得出的结论还确实专门有味。假如确实去做一个企业家，毛泽东一定不是一个安分的职业经理人。他个性飘逸、志向远大，绝非驾辕之马。只要稍有机会，他确信会带一支队伍去独闯天下。他可能会离开竞争激烈的中心都市，去一些边远的小地点，在那儿他专门快就能找到与自己志趣相投的同志，他们都有特不的韧劲，做事不惜力。他那股“和尚打伞，无法无天”的精神气质，那种“与天斗，其乐无穷，与人斗，其乐无穷”的叛逆精神，尽管与格式化的、商学院流派的商业思想无关，但他的豪情能够特不轻易地唤起同志们内心深处那股莫名的创业亢奋和青春骚动。尽管毛泽东不是一个优秀的具体事务治理者，但他绝对是天才的制度设

3、计人。当他发觉自己的队伍里差不多上大字不识的农家子弟的时候，他可不能用“之乎者也”的语言讲什么大道理，他聪慧地发明了三大纪律八项注意，从“不拿群众一针一线”、“一切行动听指挥”讲起，还将它们编成一首歌曲调也是从流传已久的民谣中改编过来的。他依旧一个制造“典型”的高手，一个张思德，一个白求恩，一个雷锋，一个王进喜，就足以规范一个时代的道德标准和行为准则。他没有上过大学，就看起来专门多企业家没有读过商学院一样。但这不让他感到棘手。去重庆的时候，他以一首?园春雪就让所有满腹经纶的白胡子们倾倒。他是格言的发明人，这是一种无从学习到的天赋，他的思想具有天然的敏感，明白用如何样生动的方式来表达，“农村包围

4、都市”，“敌疲我打，敌驻我扰”，“人不犯我，我不犯人，人若犯我，我必犯人”，这都不构成所谓深奥的理论体系，然而却像天下最锐利的宝剑一样，轻灵，一击能胜，光芒万丈。他是一个天生不惮于冒险的人，危险越大，他的斗志将越是高昂。他相信“人定胜天”，因此他会让同志们反复诵读愚公移山，以增强克服困难的勇气。他不畏惧强者，当共?国刚刚建立，一切百废待举的时候，他也敢于派兵渡过鸭禄江，与世界上最强大的军队硬碰硬打个大仗。这种霸气，百年一人而已，假如是用在企业竞争中，确信是无人可敌。在企业家的所有素养中，敢于冒险、勇于创新往往是决定最后命运的关键。在宏观谋划上，他是一个天才的战略家，这又是卓越企业家的必备能力之

5、一。在天地混沌之际，他能够看清晰事态进展的走向，抗战胶着时，国内舆论一片混杂，主战者悲愤高呼，往往只会以血荐国，怯战者懦懦言行，从来无法自圆其讲，只有他以一部并不太厚的论持久战，清晰地勾勒出了中国抗战的出路。这大概又是一种与生俱来的能力，假如去经营一家企业，不知要少走多少弯路，获得多少先机。他是一个浪漫的人，却决可不能沦于空想。与那些只会与经典亦步亦趋的书呆子们不同，他善于利用经典，而不是被经典利用。因此在任何时刻，当市场发生莫测的变化，他总是能够在第一时刻查找到对自己最有利、也是最安全的方案，这又是一种天生的技能，有的人大而不当，最终沦落于自己的梦想，有的人过于务实，最后成为一个拖泥带水的庸

6、才，只有他从容折返其间，却专门少被“理想” 羁绊。他的事业会越来越大，这毋庸置疑，他迟早会从乡镇进入到大都市，进入市场竞争的最前沿。但他能否让自己的“商业帝国”百年连续？讲实话，这大概是一个问题。因为他不是一个计较于物质得失的人，像他如此的性格，不管是从事什么职业，都可不能被利润、职称、头衔之类的拖累，他从来活在一个更大的梦想里，他总是想去实现它。这有时候就会与事业的现实目标相冲突。他不是一个甘于苟且在某一狭小空间的人，因此，当他解放了中国后，就会想着去解放五大洲。他可不能是一个“隐型冠军”。他总是喜爱与世界上个头最大的那个人站在一起，比个高低，因此他一定会多元化，会把自己的资产规模做得特不的

7、庞大。在企业经营战略中，这专门难讲是好事依旧坏事。这时候，就要看他的运气了，假如上天降一个务实而勤劳的总经理给他，那么“帝国”将一切无恙，但是，假如没有出现如此的人，灾难迟早会出现。一个尤为危险的问题是，他是一个天生的反对派，一个从来不肯停歇的革命者。他大概从来不能完全地信任一个人。因此，他的企业中无法实现真正的授权式治理。铁的纪律和人格魅力的双重维系，是他的事业得以凝聚的两大?宝，但是这种维系到底能够持续多久，则是一个迄今没有被事实验证过的问题。他命中注定是一个万众瞩目的明星。一个超级巨星的优势在于：他能成为事业的象征，品牌的代言，以个人的魅力为事业涂抹上奇妙的色彩。而劣势也专门明显：事业形

8、象维系于一人，俱荣俱毁，风险极大。追求卓越的作者吉姆科林斯讲：“关于一个企业的健康进展，没有什么比明星CEO的增多更具破坏性。实质上，我们现在普遍认为能够使企业脱胎换骨的那些领导素养差不多上不正确的。”这段话至少有一半是对的。毛泽东会是一个卓越的企业家吗？那个问题本身也许比答案要有味味得多。企业家不是天生的谢洛德谈企业家素养 对中国企业家来讲，从来没有一个比现在更好的创业时机，中国也比历史上任何时候都更需要企业家。正因如此，企业家不是天生的的作者美国西北大学凯洛格商学院治理学教授劳埃德-谢洛德为北大BiMBA学员做了一场生动的“造就企业家”演讲。 企业家素养不是与生俱来的，而是能够通过后天培养

9、历练来获得的。谢洛德归纳了成功企业家具有的种种特不的品质和能力，从设想成为企业家，到如何成为企业家，以及成为一位成功的企业家所要面临的挑战等几方面做了解答，同时在培养和塑造企业家的流程上有自己独特的见解。 创业成功应具备哪些素养？ 谢洛德指出，创业成功的首要条件是要有“激情”，因为创业过程中的每一件事都来自于激情。不管表现出来的是辛劳、勤奋，依旧固执、强硬，背后隐藏的事实上是对梦想的“满怀激情”。一个对实现梦想满怀激情的人，世界上没有任何东西会阻挡他们，阻碍他们。而且，他们情愿放弃几乎任何东西去将其完成。 第二，要有对不确定性的容忍。他举例讲，能够把创业的过程看作是“通往一扇放开的门”。假如你

10、明知门后有只老虎还要走进那扇放开的门，那确实是勇气；假如你不明白门后有什么，依旧走进房间，那确实是对不确定性的容忍。这正是企业家精神的重要体现。企业家几乎每一天都面临不确定性开办新企业，进入新领域，各种外在的、内部的关系等等。 第三，企业家应该学会“利用手中有限的资源”。他举一位小提琴演奏家的例子讲明：当你只剩下三根琴弦时，依旧能够演奏出悦耳动听的乐章。谢洛德反复追问：“依照你目前现有的东西，你能演奏什么？你能成就什么？”也确实是讲，在资源稀缺的固有因素约束下，企业家应该充分挖掘自身的潜力，最大限度地发挥资源的功能，以实现自己的成功。 第四，企业家应该自信。“你想着自己是什么样儿的，你确实是什

11、么样儿的。”谢洛德的话可能不行理解，但意思确实是，假如一个人努力向着自己设定的目标进展，以那个目标的标准要求自己，在心底里反复告诉自己：“我确实是如此的人，我差不多是企业家了。”那么，在这种暗示的效果下，在自己的努力中，“不人就会把你作为企业家来看了。” 什么缘故企业家是造就的而不是天生的？ 谢洛德认为，所有的人天生就具备创业素养，连婴儿也有创业素养。“假如你见过婴儿爬到不该爬的地点，你就会明白他们是毫不畏惧的，”谢洛德讲。 他指出，作为一名真正的企业家，对待自己的企业“就像是自己的小孩”一样，企业凝聚着他们的心血，企业更代表着他们的尊严。能够讲，对自己的企业中必须要全身心地投入。“不把它当作

12、小孩来呵护，企业如何成长？”的确，十年树木，百年树人。要想做成百年老店，要想让企业在激烈的市场竞争和瞬息万变的市场环境中立于不败之地，就必须以“培育下一代”的精神去工作。 因此，我们就会经常发觉，真正的企业家对自己的“小孩”“不愿撒手”，那个地点面有他（她）深深的爱。企业家还要会发觉趋势。“不要滑向冰球所在的位置，而是要滑向冰球将要会滚动到的地点。”一位闻名的冰球运动员的话也能够作为企业家的信条。 企业家有不于职业经理人。职业经理通常不是他们所治理公司的所有者，而是被雇用来治理公司日常运作的人。经理的才能能够通过正规的教育和训练培养出来，并能够形成正规的经理人市场。而企业家才能不是一种能够被生

13、产出来的人力资本，它是特不稀缺的生产要素，不能用一些指标（如体力、学位和经历等）来定义出来，因此不存在一个真正的企业家的市场，真正的企业家精神是不能“买到”的，企业家的出现必定是一个“自己选择自己”的结果。因此，资本只能雇佣劳动，却不能买到企业家精神，资本只是培育企业家精神和实现企业家才能的一个平台，假如自家没有更优秀的演员登场，就把舞台让给不人。 企业家更应该成为战略家 关于战略型人才的素养要求，谢洛德的解释为：“战略家要在所取信息的广度和深度之间作出某种权衡，他就像一只捉兔子的鹰,鹰必须飞得足够高，才能以宽敞的视野来猎取食物；同时又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标和进行攻击。不断地进

14、行权衡正是战略家的任务”。 他认为，必要条件具备后,任何企业都可能出现时期性高速进展。但随之而来的，则是企业进展到极限之后，假如自身不能专门好地进行战略选择与内部调整，就专门容易从顶峰迅速跌落深谷，甚至消亡。 而且，还能够把企业分成金字塔形状的四个层次：最多的企业是“存在的企业”，这是塔基；其上是“有形象的企业”，再往上是“有文化的企业”；塔尖则是“有哲学的企业”。那个地点作为塔基的“存在的企业”，没有战略思想和战略眼光，只顾眼前利益，只要条件具备，他们有可能会成事一时，但绝不可能成事一世。对他们来讲，今天的热点，确实是改日的出血点，后天的死亡点。 企业要上层次，首先是企业家的素养要上层次。企

15、业家上层次的关键在于学习。企业家差不多素养的养成，首先得依靠在学校进行系统、有效的学习。谢洛德认为，企业家应该越来越多地从学校来。学校培养出企业家的差不多素养，能够把一切不平凡的经历当作是一种磨炼，磨炼越久越显其光彩。 他还引用鲁宾这位曾被誉为美国历史上最好的财长之一的话讲，在每次面临决策选择时，都要遵循四个原则：A.天下惟一确定的情况确实是不确定性；B.每个决定差不多上权衡机率的结果；C.面对不确定性，必须果断采取行动；D.决策过程的品质往往比决策的结果更重要。 另外，企业家素养应该包括四个方面：第一是有眼光，确实是你能发觉不人不容易发觉的赚钞票机会。第二是有胆识，要敢于做决定。第三是有组织

16、能力，能把各种生产要素高效率地组合在一起。第四是要有社会责任感。 可见，企业家的素养是一种综合素养，它是对企业家战略治理能力的综合评价。人们可能以为企业家是一种职务，但谢洛德认为企业家不是一种职务而是一种素养。企业家的素养不是天生的，更不是做上企业领导的人就会自然地拥有这种素养。 向马歇尔将军学治理马歇尔是美国现代史上的一位传奇人物，丘吉尔称其是“当代美国最后一位伟人”，杜鲁门评论他是“我们这一时代伟人中的伟人”。哈佛大学在授予其名誉学位时，赞扬他为“一个军人和政治家，他的能力和品行在我们那个国家的历史上只有一个人（即华盛顿）能和他并列。”马歇尔年轻时参加了第一次世界大战，二战期间担任美国陆军

17、参谋长，领导组织军队，训练新兵、研制武器，主持制定了历次重大战役行动，指挥八百万美军协同盟军同德、意、日军队作战，并最终赢得了战争的胜利。战后，马歇尔又极力推行闻名的“复兴欧洲打算”，积极关心欧洲国家的重建，并因此获得了1953年度诺贝尔和平奖。除开马歇尔军事政治方面的这些伟大贡献，当我们转换一种阅读方式，以治理学的眼光审视他时，不难发觉这位名将的治理业绩也是十分了得，堪称职业经理人的典范。一、善于识人用人艾森豪威尔当选美国总统后，马歇尔在给他的贺信中特不叮嘱自己曾经的部下，“我特不为你祈祷，慎重选用你周围的人员。选用人员，比任何其它情况都能决定今后几年的问题和历史的记录。要选用合格的人。”马

18、歇尔之因此这么讲，乃是因为他自己确实是一个知人善任、慧眼识人的伯乐，他一生发觉和选拔了许多英才，包括艾森豪威尔总统。当年马歇尔在出任本宁堡军校副校长时，曾将学校中优秀教官和学员的名字以及评语记在一个小黑皮本上，也许连马歇尔自己也没有想到，他的那个举动难道成了他出任美国陆军参谋长后，擢升优秀军官，建立自己班底的最佳人员参考。当时受马歇尔赏识的共有160人，这些人后来都在二战中成为了将军。许多名将差不多上因为“榜上有名”才得以被马歇尔重用，例如布雷德利，他早确实是马歇尔“以后陆军领导人”名单上的重点对象，是马歇尔心目中战地指挥官的典范，马歇尔对他的评价是“稳健，不装腔作势，有耐性，能不声不响地做出

19、困难的决定，平易近人，擅长治军。”在选用将领时，马歇尔一切从岗位的要求动身，而不管该人是否符合自己的个人口味。因此他手下既有诸如艾森豪威尔、布雷德利这些符合他本人“注重实效，不炫耀，不声不响与人无争地工作”模式的人，也有像巴顿、史迪威这类有声有色、好骂娘的人，因为他觉得对一个军官来讲，斗志昂扬是要紧的，言语粗暴和行为乖张则是次要的。当人员一旦选定，马歇尔通常的做法确实是放手让他们干，并在人前人后予以大力的支持。例如当艾森豪威尔在阿登战役时期受到德军重大压力时，马歇尔告诉他，已下令五角大楼人员不得干扰他指挥作战；而当有人想让蒙哥马利取代艾森豪威尔负责地面作战时，马歇尔给艾森豪威尔发去了新年贺电：

20、“你干得专门好，接着干下去，狠狠打击敌人。”还举一例。美国在制造原?弹的过程中，为了协调各原子工厂的工作，设立了一个名为“曼哈顿工程区”的总部，为了完成陆军方面所承担的工程，需要一名有干劲的军官去督率，马歇尔推举了莱斯利格罗夫斯准将。格罗夫斯是个特不能干的人，通常依靠自己就能把情况办好，一旦确实需要马歇尔关心，会见的时刻也专门简短：马歇尔一边请格罗夫斯坐下，一边读着后者呈上的简短报告，中途会停下来提问一两个问题，然后往往是手写一张给某人的便条：“你没有得到应有的支持，我甚感失望。”这也就足以消除一个障碍了。二、及时变革组织机构马歇尔的特点是处事有轻重缓急，他总是情愿把要紧精力和时刻用在要紧问题

21、上，为此他要求打算简明和机构轻便，严格坚持指挥系统畅通，坚信必须上下各自负责互相信赖。1947年1月，马歇尔受命担任美国国务卿。上任伊始，他就对国务院进行了迅速有效的治理改革，他在任的那几年也被后人称为“制造和革新的黄金时代”。关于这一点，副国务卿艾奇逊是如此回忆的：“他对我讲我是参谋长，要由我来治理国务院，院内一切事务均须通过我上达国务卿，并需附有我对各项行动的处理意见。我们确实是如此做的，我想这是国务院有史以来第一次有了治理准则。以往在马歇尔将军的前任期间，院内每一个官员都能够直接请示国务卿，个个都有权，副国务卿则被甩在一边，不明白他有什么权，该做什么。现在终于有了从上到下的职权准则。”马

22、歇尔让艾奇逊当参谋长并指令一切建议都要通过艾奇逊，这一做法事实上是重复了1942年他在陆军部所做的改革。他还要求设立一个国务院秘书处主管文电来往，其体系类似他在陆军部时所成立的机构，这种安排使国务卿和副国务卿更牢固地操纵国务院。也许是过于军事化了，这些新的工作方法在国务院并不总是受到欢迎。尽管如此，马歇尔离开国务院之后，他的继任者都没有再恢复旧的治理制度。1970年，国务院自己进行了一次内部治理调查，得出的结论讲，马歇尔在加强国务院的行政机构方面，比战后任何一位国务卿都做得更多：“马歇尔是一个专门有条理的人，行政能力专门强的人，由于他在二战中所负的巨大责任，又是人才的有效治理者。他不单善于使用

23、人才，更重要的是他能执行下属人员的建议。他喜爱培养一班人马能明白得他所要的是什么，他只要稍加指点，他们就能拿出他所要的东西。当负责日常工作的年轻下属需要有人撑腰时，他能随时提供意见和给予支持。他要求文件简短，汇报精确，工作人员须勤勤恳恳。凡送上打算供他考虑者，必须自己理解这些打算，而且要预备拿出具体方法来。”尽管刚开始有些不适应，马歇尔的风格最终依旧得到国务院内部职员的认可，因为“马歇尔让全体工作人员畅所欲言，他听取不同意见；贝尔纳斯（前任国务卿）则在作出决定之前，宁愿同几位专家进行专题讨论。”三、及时沟通、充分激发下属的制造性在当参谋长期间，马歇尔差不多经常到各处走动，视察战地部队，了解训练

24、情况，物色新的领导人才，检查不满因素，鼓舞各方面的士气。他幸免参加列队行进仪式、检阅部队，而宁愿悄悄溜入部队营房，同一般士兵谈话，然后离去。他认为应让士兵明白得什么缘故而打仗，坚持各部队都要就那个题目进行经常讲课。在马歇尔看来，“他们不需要问什么缘故，他们只要照命令去做或死”的做法是不合适的，纪律应建立在尊敬之上，而不是建立在恐惧之上，应该“建立在军官的好榜样的效果之上，建立在全体官兵都对什么缘故要有如此一道命令以及什么缘故一定要执行这道命令有一个明确的认识之上，建立在一种荣誉感、一种集体精神之上。”他还强调警觉性和制造性是各级军官必须具有的品质，“没有得到做如此或做那样的命令就束手不动，这是

25、严峻的缺点。”也许从下面马歇尔选择助手戴维斯上校的例子中，我们能够更清晰地感受到制造性在其心目中的崇高地位：在马歇尔作为中国特使预备动身之前，他要求艾奇逊副国务卿负责同他的使团联系，他还需要在陆军部安排一位联络官，掌管自己和五角大楼之间的文电来往，艾奇逊推选了詹姆斯戴维斯上校。戴维斯问马歇尔：“将军，你能告诉我究竟你要我在调节政府各部门间的工作上做什么呢？”马歇尔答道：“上校，假如你不明白，那我算找错人了。”为了澄清戴维斯心中的不明白，极为了解的马歇尔工作方法的赫尔将军向戴维斯解释道：“他的一套方法是 任何时候出现难办的事，他就把某个小伙子放上去，督促他干好，这确实是他办事的方法，确实是他脑子

26、里所想的。在不同时候，陆军部的各个部门总会有些难题冒出来，他指定某人去处理他，他常常利用此人越过指挥渠道或任何清规戒律。因此他也常常跟机构合作，他利用现有的机构，然而他督促机构运转。就你来讲，我想他脑子里所想的确实是要你也如此干。你的工作就类似一位调节者的工作，要把所有难题都处理好，你自己在陆军部的经验也告诉你，我们是要使机构服从我们的工作需要。”这是现实中的致加西亚的信，这事实上也是马歇尔一贯的思想，他常讲“行动来自信念，信念又来自理解。人是生来就行动的，行动是为了证实某一目的之价值，而证实某一目的之价值确实是为了要制造一种理想。战斗和战役只是是一连串必须克服的困难，缺乏军备、缺乏食物、缺此

27、缺彼，差不多上藉口，真正的领导者是在战胜困难（不管它有多大）中展示其品质的。”领导人的护身符 查找盟友 伙伴能提供爱护，他们能够为你和其他圈子的人建立联盟。他们支持你和你的行动打算。你不能孤军奋战，得寻求他们的关心。可口可乐公司前任首席执行官道格拉斯伊维斯特（Douglas Ivester）孤军奋战到了极致。他拒绝聘用副手，把直接向他汇报的人数从16人减少到6人。他在投资、人事和媒体关系方面拥有决策权。然而，他的举措没有考虑到公司众多瓶装企业的利益，没有考虑到可口可乐公司想要进入的那些国家中政治家的利益，甚至没有考虑到顾客的利益。当他想完全依靠自己的力量来行事时，公司的差不多状况没有得到改善。

28、他一意孤行，向董事会坚称：假如他们放手让他做，不加干预，他就能做出正确的决策。董事会没有同意，而是逼迫他辞职，这时他刚步入第三年任期。 接近反对者 为了成功地运用领导力，你必须像和你的支持者紧密工作一样，紧密联系你的反对者。我们大多数人在与道不同的人打交道时显得犹豫畏缩。太多时候我们会简而化之，忽略我们的反对者。通常，由于你的成功，那些反对你的人遭受的损失最大。相比之下，与你志同道合的人遭受的损失最小。了解人们处于什么状态至关重要，最需要了解的人是那些最有可能被你的工作日程搅得最为不安的人。 争取中间派 在关注你的支持者和反对者的同时，不忘了那些未曾表态的、态度慎重的中间派。不要让他们对变革的

29、抵触情绪成为拦路石。首先要承认他们遭受的损失。记住，当你让人们进行适应性调整时，你是在要求他们在两种价值观之间进行取舍。如此，他们必定会经历损失这一时期。假如他们明白了变革的缘故，是情愿做出牺牲的。因此，尽可能采取各种沟通方式让他们理解牺牲的缘故，这是至关重要的。他们需要明白冒险是值得的。理念三：协调冲突你在任何一个团队中处理棘手的问题时，确信会出现明显的和潜在的冲突。在进行适应性变革的时候，领导者的难题在于如何处理差异、反对和冲突，尽可能减少它们的潜在破坏力，并积极利用它们本身的力量。下列方法有助于你协调好冲突。 操纵温度 改变现状会使隐藏的冲突浮出水面，会对组织文化构成挑战，从而使问题升温

30、。假如你想推进变革，就必须掌握好温度。现在，有如此两件事要做。第一，使问题升温，直到人们警觉起来、关注这件事，并着手处理面临的问题为止。第二，在需要时降温，以缓解紧张的程度。 你能够通过让大伙儿一起来关注棘手的问题而使问题升温；或者多给他们一些超出其能力的责任；或者把冲突摆在桌面上。你能够通过处理该问题的技术层面来使问题降温；或者建立一个问题解决程序，将问题分解成几个部分，并设定时刻限制、决策规定和明确的职责分配；或者放缓改变常规的步伐。 富兰克林罗斯福（Franklin D. Roosevelt）于1933年经济大萧条的危难时期就任美国总统。当时，整个国家差不多到了躁动不安的地步。他着手做的

31、第一件情况确实是减少人们的忧虑。为了做到这一点，他推心置腹地和大伙儿谈论动荡的现实。通过他的言语和行动，他让全国民众平静了下来，把温度降低，让人们关注手头的工作。另一方面，罗斯福明白，适应新的工作需要试验、创新和冲突。例如，通过把同样的工作交给两个人去完成，他促使了新的、相互竞争的观点形成，也给自己提供了更多的可行选择。 调整速度 在一个时段里，人们只能承受一定的变革压力。假如你想做得太多太快的话，你会招致抵抗，会使你的职业生涯受到威胁。领导者应该考虑如何对工作速度做出最佳调整。对要进行的变革进行分配，将日程安排在更长的期限内进行。如此，人们能够在变革过程的每一步骤中，对新的价值观与失去的原有

32、价值观进行评估。 假如你有一定的职权，你能够利用你的职权来调整工作的进展速度。比如，在确定日程安排时，将最困难、最有争议的问题推迟进行，通过在日程安排上将其排除，或不让提出这些问题的人在初期时期参与进来。如此做能够缓和变革的步伐。再者，能够拖长决策做出的时刻，以使团队可不能一次面对太多的工作、太快的速度要求。 描绘前景 为了让职员在困难的变革历程中保持干劲，你必须想方设法让他们意识到：为了美好的愿景，临时的痛苦是值得的。让他们想到自己为之奋斗的价值观，向他们指明以后会是如何样。通过揭示变革的目的和前景，为了能有更好的改日，职员就会更加情愿忍受变革过程中的困难困苦。理念四：交还工作通过把问题从他

33、人肩上卸下，给他们提供解决问题的方法，你为你的职业生涯赢得了信任和权威。这无疑是一种长处，但在面对适应性问题的压力时，你会发觉你无法提供解决方法。而且，为不人承担起解决适应性问题的工作担子时，你确实是在冒险。而且，当你接手那个问题时，你在许多人眼里也成了问题。结果，如何摆脱那个问题就成了如何摆脱你。 因此，你需要学会在适当的时候将工作从你的肩上卸下，把它交还回去：让属下自己去处理。在1994年NBA东部联合会决赛中，比分打成了102分平局，离竞赛结束只剩1.8秒的时刻。芝加哥公牛队请求暂停，部署最后的投篮策略。教练菲尔杰克逊（Phil Jackson）的方案要求斯科蒂皮彭（Scottie Pi

34、ppen），继迈克尔乔丹（Michael Jordan）退役后公牛队的一号主力队员，掷界外球给托尼库科奇（Toni Kukoc）投篮。库科奇是队里唯一一个能够挑战皮彭地位的队员。皮彭因未被选中最后投篮而感到专门恼火，他坐下了。我不干了，他对杰克逊如此讲道，这种不服从教练的做法实属罕见。杰克逊安排了另一位队员，结果，该队员的一个漂亮传球给库科奇投篮命中，赢得了竞赛的胜利。 赛后，公牛队队员走向更衣室，杰克逊也走了到里面去。他会做些什么？惩处皮彭？依旧假装整件事从未发生过？依旧要求皮彭道歉？所有队员的眼睛都落到了他的身上。他环顾四周，与队员对看着。然后他讲：今天发生的情况损害到了我们。现在，你们自

35、己去解决这件事。杰克逊离开了更衣室，队员们开始谈论了起来。 杰克逊明白，假如他采取行动来解决问题，他会使皮彭的行为成为教练和队员之间的问题。杰克逊没有把冲突放到自己的肩上，而是把它交还给队员，他把问题放回唯一能将它解决的地点，即球队本身。当时队员做出什么决定事实上并不重要，重要的是队员们而不是杰克逊在做决定。后来，当人们对杰克逊处理该问题的方法加以欣赏时，杰克逊讲：我所做的只是退出来，让球队自己解决问题。理念五：沉稳应对处理好政治关系、协调好冲突、交还工作，采取这些行动的前提是你能应对一项更为差不多的挑战保持稳定的心态，为下一步做出最好的安排。在激烈的行动中沉稳应对是在压力下求生存、让人们专注

36、于工作的一项差不多技能。 学会承受他人的压力和愤慨，使之不阻碍到你的行动打算，这对领导者来讲是最困难的任务之一。你的支持者希望你至少能为他们争得一份安静而不是混乱。从这层意义上讲，领导者注定要让人们失望，但这种失望必须在大伙儿能够同意的范围内。 承受来自朋友和支持者的压力绝非易事。没有他们的关心，领导者无法实现自己的目标但领导者又不得不令他们沮丧和失望。经受这种压力就要求领导者具有开阔的视野，心智足够成熟，有相当的耐心、勇气和宽容。 你所挑战的人能够检验你是否足够沉着。承受他人的愤慨而不进行个人的辩解，人们会由此对你产生信任。假如你在相当长的时刻里能够沉稳应对，对人们的痛苦表示尊重和理解，同时

37、又坚持己见。如此，当情况慢慢平息下来以后，你会发觉你与他们的关系变得更为牢固。历史总是青睐拥有这种能力的人，比如纳尔逊曼德拉、马丁路德金、甘地等等。 要保持稳重的心态，你还需要等待解决问题时机的成熟。在领导一个团队时，你常常会想在前头、做在前头。但假如你走得太超前，在时机尚未成熟的时候提出问题，你实际上为你领导的团队制造了躲避你和问题的机会。你要等待问题的成熟。当大伙儿普遍有一种解决问题的紧迫感时，便是时机成熟之时。然而，假如你的问题的解决时机迟迟不出现，那你就需要通过促使大伙儿产生紧迫感来制造让问题成熟的机会。 尽管专门难做到，然而沉着应对的态度能使你迅速达成几个目的。人们会为冲突的解决承担

38、责任。你能够给自己时刻来等待问题的成熟，或者制定一项战略让问题成熟。此外，你还能够有时刻找出人们处于哪种状态，以便你把精力集中在关键的问题上。从亮剑之李云龙看4E治理者 亮剑是收视率专门高的一部中国军事题材电视连续剧，据讲以斯坦福大学亚太研究中心为代表的美国闻名防务智库的研究员都在看亮剑，研究中国指挥官的特点。剧中的指挥官之一李云龙确实是我们这篇文章所要讨论的主角。何谓4E治理者？这是杰克?韦尔奇在GE时所提出的领导者素养理论：一个优秀治理者，必须具备Energy-活力与激情；Energize-激励不人的能力；Edge-决断力；Execute-执行力。GE公司以4E的标准来评估每一个治理者，据

39、此能够将治理者分出A、B、C三个级不。李云龙桀骜不驯，胆识过人，意志坚强，思维方式灵活多变，多采纳逆向思维，处事从不拘泥于形式，是个典型的现实主义者。纪律性差，善做离经叛道之事。李云龙假如放在企业的治理岗位上，他一定属于A类治理者，因为他具备了一个优秀领导者所应有的全部4E素养。通过李云龙的事例，我们就能特不形象得理解4E的要求。Energy最好的防备确实是进攻这句话是李云龙对进攻所具有的激情和兴奋感的最好诠释，即使是处在敌人包围圈中，他也能够讲：“我就不把这次突围当成突围，当成什么？当成进攻，向敌人进攻。”这确实是一个军人所应有的进取精神。李云龙对进攻、作战的激情是无人能及的，形象点讲，他是

40、一个见到有仗打就两眼冒光的人。活力与激情（Energy）确实是有所作为的精神、渴望行动、喜爱变革，是对工作所具有的一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。具备进取心、活力和激情的企业治理者，与李云龙一样是“工作狂”，视工作为乐趣，喜爱同意挑战，并信心十足，在被动局面下从来可不能消极退缩，而是有勇有谋，采取策略积极应对，从胜利中获得无比的成就感。Energize“嗷嗷叫”的战士李云龙刚接手独立团时，独立团正处于打了败仗后的情绪低落期，在全团动员会上，李云龙发表以下讲话：“我们团要象野狼团，我们每个人都要是嗷嗷叫的野狼！这段语言并不美，但极具煽动性，三言两语就把独立团战士低落的士气给带起来了，让战士克服

41、了对鬼子的畏惧心理，树立了目标，鼓舞了斗志。光有目标，战士们还不能确信那个目标就能实现，关键是要有实现目标的策略。李云龙在带队伍方面可谓下足了功夫，按特长把战士们分组，俨然把独立团打造成为一支能征善战，士气高涨的部队。每到有仗打的时候，连炊事班的战士都纷纷要求扛着铲子上前线，如此的队伍，能不打胜仗吗？这确实是我们所讲的激励不人的能力（Energize），能将目标和策略描述清晰，使团队有方向，明白如何努力，并清晰努力后的收获。这是一种积极向上的活力，制造能够唤醒他人的氛围，它能够让其他人加速行动起来，承担起看似不能完成的任务，同时享受战胜困难的喜悦。Edge与其坐失良机，不假如断出击日本人的“特

42、种部队”，在李云龙新婚当晚端了团指挥部，李云龙集结部队攻打了平安县城，全歼敌特种部队。尽管打了胜仗，但由于李云龙事先未经请示，功过相抵。事后分析，当时假如不果断出击，战机会被延误，并极大阻碍士气。李云龙攻打平安县城，占尽了天时、地利、人和，为何不打？在此推崇李云龙，并不是让大伙儿都不遵守纪律，都去擅自行动。关键是讲明战场情况瞬息万变，需要一线指挥员依照变化的战机，临机决断。与其坐失良机，不假如断出击！这考验的确实是领导者的决断力（Edge），决断力是推断事件的进展、权衡利弊轻重缓急，并作出正确选择的能力。决断力是自信的表现，优秀的领导者需要在纷繁复杂的情势下，迅速理出头绪，他明白什么时候应该停

43、止思索和争论，即使信息不全面，在稍纵即逝的机会面前，也要果断决策。Execute亮剑精神野狼峪伏击战中，当政委赵刚发觉押车的不是一个小队，而是关东军两个中队时，讲道“老李，情况有变，这不是日本驻山西的部队，是刚调进关的关东军。兵力有两个中队，和咱们的兵力对比差不多是一比一，干不干？”李云龙凝视着开近的车队，牙一咬发狠道：“狭路相逢勇者胜，干！敌人把胸脯送到咱们的刺刀尖前，咋能把刺刀缩回来？”这确实是李云龙的执行力，打仗一旦下决心，就要坚决执行。战场上最怕犹豫不决，三军之害，起与狐疑！不惜代价，坚决打掉敌人嚣张气焰，不达目的不罢休才是正确选择。执行力，确实是落实工作任务，采取有效行动，把目标变成

44、现实的能力。亮剑精神“敌人出剑，我必亮剑”，表面看是一种大无畏精神，事实上质，则是敢于面对困难，不躲避，有预备从而能够积极采取有效行动的能力。亮剑，亮出的是气概，是胆略，是智慧，是坚决的执行力。也正是由于韦尔奇打造了一支4E治理团队，才制造了GE业绩神话，排到了世界500强的前二。GE的专门多治理实践和理论，包括多元化、六西格玛等，被专门多中国企业照搬后，得出的结论是不适用。归根结底，依旧因为这些企业不具备GE如此的4E团队。联想柳传志经常挂在嘴边的“建班子、定战略、带队伍”，也是把建班子放在了首位。没有合适的人，再好的治理理论也难以执行。一个企业要想成就伟大的事业，就必须持续致力于打造一支具

45、有活力和激情、能够激励不人、有决断力、有执行力的4E治理团队，打造4E团队，不能只停留在口号上，而是要以4E做为选人的标准、育人的目标、考核的指标。人对了，事才能对。治理者的三层境地 就像专门少有不想当将军的士兵一样，也专门少有不想当治理者的职员。只是职员和治理者之间的距离，不像士兵和将军之间那么遥远。现代汉语词典对治理的定义是“负责某项工作使顺利进行”，那么治理者确实是“负责某项工作使顺利进行的人”。依照那个定义，组织中的每个成员都该是治理者。治理大师杜拉克下过另外两个定义。他在强调治理上司也是治理者的职责时讲，治理者不是“负责下属工作的人”，而是“负责自己的业绩所依靠的所有人的业绩的人”。

46、依照那个定义，有下属的人应该是治理者，因为他的业绩依靠于下属的业绩；没有下属的人，假如他的工作业绩依靠于组织中的其他人，也应该是治理者。而今天的组织中，专门少人的业绩能够不依靠其他人。因此，组织中的绝大多数成员都该是治理者。在强调治理者的有效性时，杜拉克给出了治理者的又一个定义：“在一个现代组织里，假如一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地阻碍该组织的经营能力及达成的成果，那么他确实是一位治理者。”依照那个定义，有下属的人不一定是治理者，比如在制造工厂里负责监工的领班，因为他们并没有对组织的经营能力产生重要阻碍。而没有下属的人可能是治理者，比如一些知识工作者，

47、他们尽管没有下属，然而做出的决策可能极大地阻碍公司前程。这三个定义的共同点，是都承认没有下属也能够是治理者，都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当治理者的职员，追求的不应该是职位，而是成果；那些身处所谓的“治理层”的经理人，假如没有成果，也不是治理者。这三个定义的不同点，是强调不同的成果。第一个定义关注任务，强调个人业绩；第二个定义关注人，强调团队业绩；第三个定义关注组织，强调组织业绩。从管事到管人，再到治理组织，这是治理者的三层境地。层次高低，不在于职务高低。成为治理者不难，关键是成为哪一层次的治理者。卓越CEO的素养 当今最闻名的企业治理明星们到底是通过什么方法达到事业的巅峰？ 认真研究一

48、下顶尖CEO的事业经历，我们就能发觉，一些特不的技能与工作风格在他们取得杰出的成就过程中发挥了至关重要的作用。他们每个人都领导着一个巨型企业，每个人所展现出来的领导才能都经受住了时刻的考验。 最优秀的CEO们如此开始他们的工作：考察市场并向企业注入一种全新的观念，即，解决任何问题都要首先分析企业外部环境，然后再分析企业内部环境，也确实是所谓由外及内的方法。许多杰出的CEO都拥有无与伦比的领导天赋，换而言之，他们极其热爱自己的工作和公司。最有成就的CEO了解企业文化的重要性，也深知对企业文化进行实质性变革的困难。郭士纳：倾听顾客心声 IBM公司的创始人、天才的托马斯沃森（Thomas Watso

49、n）曾经告诫同事要志存高远、胸怀巨大的事业。当他讲到巨大的事业时，他一定没有想到最后难道是巨大的损失。然而上个世纪90年代初期，企业巨人IBM面临的恰恰是这种情况。这家电脑龙头企业不仅深陷赤字泥淖，而且由于经营无方，情形每况愈下。IBM董事会迫切需要一名新的企业领导人，最终，时任巨型食品企业RJR Nabisco公司CEO的郭士纳（Louis V. Gerstner）中选，临危受命。 任命一公布，引起了一片怀疑与焦虑。反对者批判郭士纳缺乏治理科技企业的经验。对此，郭士纳表现出了巨大的勇气与耐心。例如，当被问及对IBM以后的展望时，他回答道：从现在的情况来看，IBM还全然谈不到什么前景展望。 在此之前，公司内许多人都认为，假如把公司分割成几家较小的企业，它们各自幸存下来的可能性会更大一