供应链环境下的生产动作管理

1、供应链环境下的生产动作管理1第1页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日提纲一、不同生产类型的管理特点生产类型的划分方式；不同类型的基本管理特点对比；不同类型下的管理重点与方法二、制定生产计划的基本思路和方法计划的不同层次；基本思路；基本方法三、基本管理模式之一：MRP与MRPII适用生产类型；基本原理；不同计划间的集成四、基本管理模式之一：JIT与精益生产方式管理理念；运行方式；看板控制方法；实现条件2第2页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日一、不同生产类型的管理特点生产类型的划分方式供应链环境下不同生产类型的基本管理特点对比不同类型下生产运作管理的重

2、点与方法3第3页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日生产类型的基本划分 流程型与离散型流程型离散型（加工装配型）工艺过程连续，串行，顺序固定不变；自动化程度高，设备密集；例：化工、炼油、水泥、制药、造纸各零件加工过程独立，可并行；可多种技术组合使用，劳动密集与设备密集兼有；例：汽车、家电、机床4第4页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日生产类型的进一步划分 按生产批量与标准化程度 标准化程度生产批量 单件小批(飞机，船舶) 成批生产(服装，电机) 大量生产(汽车，PC) 流程生产(制药，炼油)5第5页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期

3、日生产类型的进一步划分 按产品需求特性分类备货生产（Make to Stock)根据市场需求预测生产例：食品，家居订货生产（Make to Order）按订单生产例：专用产品；OEM产品6第6页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日供应链环境下不同生产类型的选择与管理：纵向集成度的设计原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品装配零售批发配送 高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部7第7页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日企业产品设计 装配零件供应商A零件供应商B零件供应商C市场供应链环境下不同生产类型的选择与管理：纵向集成度的设计 降低纵向集成

4、度：专注于自己的核心业务，非核心业务外包8第8页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日二、制定生产计划的基本思路和方法生产管理的目标实现目标的基本理念不同层次的生产计划基本思路市场需求与生产能力如何平衡基本方法如何取得综合最优9第9页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日生产管理的目标 按照市场所需的时间、质量、数量；按照市场所能够接受的价格提供产品与服务。10第10页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日实现目标的基本理念 从“推动”到“拉动” “推动”式生产 “拉动”式生产 （Push） （Pull）“推销我们能够做的东西”出发点：自有

5、资源的最佳组合和使用方式；目的：提高自有资源的效率“做市场所需要的东西”出发点：市场需求目的：灵活地、最大限度地满足市场需求11第11页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日实现目标的基本理念 根据市场需求选择不同的运作方式 少品种大量 多品种混合 大量定制 生产 批量生产 生产 (mass (Mixed product (Mass production) and batch) production)以人人都能买得起的价格生产标准化产品给顾客更多的选择，使顾客从多样化的产品中找出最接近其需要的产品人人都能用合理的价格买到自己想要的产品12第12页，共67页，2022年，5月2

6、0日，23点54分，星期日制定生产计划的基本思路目的：使供需平衡供需平衡的两大基本途径扩张设施设备的物理性能力利用能力弹性：在物理性能力不变的范围内，通过决定劳动力水平、库存水平和产出水平调节能力（生产计划的功能）不同生产类型下生产计划调节功能的大小？13第13页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日预测需求时间供需平衡的基本途径之一 扩张设施设备的物理性能力能力设施设备能力14第14页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日供需平衡的基本途径之一 利用生产计划的调节功能预测需求设施设备能力加班15第15页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期

7、日 两种途径的结合及其相互关系预测需求时间能力设施设备能力扩张通过生产计划调节产出水平16第16页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日如何制定生产计划 两种调节功能调节生产能力加班倒班外协利用调节库存调节库存加班17第17页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日如何制定生产计划 如何取得综合最优 考虑多种方法的综合使用考虑多种成本因素的相悖作用正常生产成本加班生产成本外协成本库存成本订单积压和缺货成本选择适用的优化方法18第18页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日？事例:如何为TR公司制定一个最优生产计划？19第19页，共67页，20

8、22年，5月20日，23点54分，星期日事例: TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外，现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司的可利用生产能力如表3所示。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。 表1 需求预测（单位：千加仑）季度 1 2 3 4 合计需求 300 850 1500 350 3000 第20页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日 表2 成本数据（单位：千加仑）库存成本 0.3元/季度单位正常生产成本 1.0元/单位加班生产成本 1.5元/单位外协成

9、本 1.9元/单位 表3 可利用生产能力（单位：千加仑） 季度 1 2 3 4 正常生产能力 450 450 750 450加班生产能力 90 90 150 90 外协能力 200 200 200 200 第21页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日 计划期 生产能力 1 2 3 4 未用 全部 季度 期初库存 250 250 正常生产 450 450 加班生产 90 90 外协 200 200 正常生产 450 450 加班生产 90 90 外协 200 200 正常生产 750 750 加班生产 150 150 外协 200 200 正常生产 450 450 加班生产

10、90 90 外协 200 200 需求 300 850 1500 650 270 3570 1.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.0143225050400 0 0 0 0 0 0 090 0180 0 045040007501509020090200204509011022第22页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日 表4 TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度 正常生产 加班生产 外协 库存 1 450

11、90 20 510 2 450 90 200 400 3 750 150 200 0 4 450 90 110 300第23页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日？事例:如何最大限度地增大瓶颈产出？24第24页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日例：最大限度地增大瓶颈的产出 某工厂生产A、B两种产品，A、B都需要经过一台瓶颈机器，该机器可利用时间为每周60小时，两种产品的其它有关数据如下。应如何安排生产才能获得最大产出？AB价格80元100元生产成本20元/个25元/个市场需求200个/周110个/周瓶颈环节所需时间0.2小时/个0.5小时/个ABCDE

12、F产品2产品1产品1产品225第25页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日设生产X个A产品，Y个B产品，应有 60X75YMax S.T. X200 Y 110 0.2X0.5Y60 X,Y0 求解： X25， Y110AB价格80元100元生产成本20元/个25元/个市场需求200个/周110个/周瓶颈环节所需时间0.2小时/个0.5小时/个第26页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日三、基本管理模式之一：MRP与MRPIIMRP与MRPII的适用生产类型三种主要的生产计划主生产计划（MPS）的制定MRP的基本原理三种计划的集成MRPII27第27页，

13、共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日MRP与MRPII的适用生产类型离散型/加工装配型BOM层次较多多品种混合批量生产需求量、生产工艺、生产能力相对稳定供应商的稳定性和可靠性28第28页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日三种主要的生产计划综合计划（年度计划，年度生产大纲）以产品系列为单位，确定未来较长一段时间内的产出内容和产出量主生产计划（MPS）确定每一具体产品型号的生产时间和数量物料需求计划（MRP）确定原材料、零部件的需要量、需要时间和采购、生产的提前期29第29页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日24型产量(辆)28型产量(

14、辆) 10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000 某自行车厂的综合计划C型产量(辆)D型产量(辆)R型产量(辆) 1月 周次 2 1 3 41500 4001500 400160015001600150010000月产量 某自行车厂的主生产计划（MPS）30第30页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日物料需求计划（MRP) 自行车车轮车座车架轮毂轮胎前车架后车架主生产计划 物料需求计划（MRP）物料清单（BOM，Bill Of Materials) 31第31页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日生产计划的制

15、定程序市场需求订单预测综合计划可行可行可行主生产计划物料需求计划采购物料计划车间作业计划制造装配32第32页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日如何制定主生产计划(MPS) ？ 已确定的综合计划资源约束条件是否满足 MPS方案 物料需求计划 N Y33第33页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日期初库存 预计需求 周次顾客订货现有库存量MPS量 4月 5月123457682020202040404040 4 81523 0 0 0 0生产批量：804522 2 -18 8034第34页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日周 期初库存

16、需求量 是否缺货 MPS量 期末库存1 45 - 23 否 + 0 = 222 22 - 20 否 + 0 = 23 2 - 20 是 + 80 = 624 62 - 20 否 + 0 = 425 42 - 40 否 + 0 = 26 2 - 40 是 + 80 = 42 7 42 - 40 否 + 0 = 28 2 - 40 是 + 80 = 423型产品MPS量的计算35第35页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日期初库存 预计需求 周次顾客订货现有库存量MPS量 4月 5月123457682020202040404040 4 81523 0 0 0 0生产批量：804

17、522 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80 36第36页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日 主生产计划制定中的技巧问题MPS与综合计划的连接以综合计划所确定的生产量而不是预测需求量来计算MPSMPS的冻结(相对稳定化)不同生产类型中MPS的变型37第37页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日MPS的制定对象最终产品部件、组件原材料 备货生产 组装生产 订货生产38第38页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日MRP的基本原理1、从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关物料的需求量和需求时间2、根据

18、物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间时间坐标上的物料清单(BOM)时间 ABCDabbc39第39页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日 MRP的制定 自行车车轮车座车架轮毂轮胎前车架后车架150辆300个300套300个150套150套150套装配周期：1周装配周期：1周生产周期：2周40第40页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日 MRP的制定（续） 周 1 2 3 4 5 6自行车 （MPS） 总需求 开始装配 200 150 100 200 150 100 车轮 (MRP ) 总需求 开始生产 400 300 200 4

19、00 300 200轮毂 （MRP） 总需求 开始生产 400 300 200300 200 自行车车轮车座车架轮毂轮胎150辆300个300套生产周期：2周300个装配周期：1周41第41页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日多层次、多种计划的衔接复杂工业产品的BOM层次多达几十层、 Item（料项）多达上万个例：汽车，电子设备，机床，同一料项，有可能用于不同产品同一企业，产品系列、规格型号越来越多不同层次MRP的衔接三种不同生产计划之间的衔接销售计划、产品计划、物料需求计划之间的衔接？ 解决方案？42第42页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日主生产

20、计划关键能力计划采购车间作业可行？综合计划资源计划MRPCRP可行？可行？销售计划成本会计供应商文档需求管理关键资源物料清单库存记录工艺路线NNNMRP：不同计划之间的集成第43页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日MRP的特点计划的一贯性和可行性：“一个计划”管理系统性：从部门分割到系统整体数据共享性：中央数据库的支持动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成新型集成管理模式的平台44第44页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日 MRP/MRPII模式的应用应用前提数据的规范性和及时性、准确性 “三分技术、七分管理、

21、十二分数据”最高管理层的支持 “一把手工程”员工培训45第45页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日应用环境需求预测有一定的可靠性生产工艺、生产能力有一定的稳定性科学管理基础供应商的可靠程度供应链管理理念46第46页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日四、基本管理模式之一：JIT与精益生产方式从丰田生产方式到JIT与精益生产方式JIT与精益生产方式的基本理念JIT模式的运行方式看板控制方法实现JIT生产的条件47第47页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日丰田生产方式、JIT生产方式与精益生产方式丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的

22、？JIT生产方式市场多样化环境下如何制造产品？精益生产方式如何赢得全球竞争？48第48页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日JIT与精益生产的关系：大JIT与小JIT1、生产制造系统拉动式生产（JIT）具有高度工作热情的“多面手”独特的设备布置质量控制融汇于每一工序2、零部件供应系统 “命运共同体” JIT式的供应 供应商改进和技术能力提高4、分销系统与销售管理：与顾客及零售商的长期关系库存减少/迅速、周到的服务以销售为生产活动的起点订单处理流程的“精益化”5、人力资源管理劳资互惠的管理体制团队工作方式、目标管理多方面技能的培养和训练发挥和调动积极性、创造性6、管理理念：连

23、续改进对极限目标的无穷逼近不断提高人的热情和兴趣资源节约型的生产方式3、产品研究与开发 并行工程 团队工作 供应商的早期参加小JIT49第49页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日获取利润降低成本彻底排除浪费 员工管理适时适量质量保证生产批量极小化Just In Time (JIT)少人化“自动化”设备布置多面手生产同步化生产均衡化标准作业目视控制JIT生产方式的构造体系后工序领取现场改善缩短作业更换时间看板方式50第50页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日如何获取利润？成本（利润）价格 or利润价格成本51第51页，共67页，2022年，5月20日，

24、23点54分，星期日如何降低成本？彻底排除浪费52第52页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日浪费的含义“只使成本增加的生产诸因素” “不会带来任何附加价值的诸因素”53第53页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日七种浪费 1）过量生产的浪费2）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待)3）搬运的浪费4）库存的浪费5）动作的浪费6）工序安排中的浪费7）不合格品的浪费54第54页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日获取利润降低成本彻底排除浪费 员工管理适时适量质量保证生产批量极小化Just In Time (JIT)少人化“自动化”设备

25、布置多面手生产同步化生产均衡化标准作业目视控制JIT生产方式的构造体系后工序领取现场改善缩短作业更换时间看板方式55第55页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日 JIT (Just In Time )的含义“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（Just In Time）。56第56页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日如何实现JIT生产？推动生产系统 拉动生产系统看板控制方式57第57页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统生产计划工序A工序B工序C库存库存完成推动生产系统第58页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日拉动生产系统的基本特征每一工序都按“需求”生产各工序的“需求”来自前工序生产同步化物流与信息流方向相反生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统59第59页，共67页，2022年，5月20日，23点54分，星期日看板的作用生产以