2022年企业集团财务管理形成性考核册参考答案全汇总

1、企业集团财务管理形成性考核册参照答案作业一一、单项选择题BCBAB ACBDB二、多选题ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD三、判断题对 错 错 错 错 对 对 错 对 错四、理论要点题1. 请对金融控股型企业集团进行优劣分析答:从母企业角度,金融控股型企业集团优势重要体目前:(1 资本控制资源能力放大(2 收益相对较高(3 风险分散金融控股型企业集团劣势也非常明显,重要表目前:(1 税负较重(2 高杠杆性(3 “ 金字塔 ” 风险2.企业集团组建所需有优势有哪些?答:(1资本及融资优势(2产品设计,生产,服务或营销网络等方面资源优势。(3管理能力与

2、管理优势3.企业集团组织构造有哪些类型?各有什么优缺陷?答:一、 U 型构造长处:(1总部管理所有业务(2简化控制机构(3明确责任分工(4职能部门垂直管理缺陷:(1总部管理层承担重(2轻易忽视战略问题(3难以处理多元化业务(4职能部门协作比较困难 二、 M 型构造长处:(1产品或业务领域明确(2便于衡量各分部绩效(3利于集团总部关注战略(4总部强化集中服务 缺陷:(1各分部间存在利益冲突(2管理成本,协调成本高(3分部规模也许太大而不利于控制三、 H 型构造长处:(1总部管理费用较低(2可弥补亏损子企业损失(3总部风险分散(4总部可自由运行子企业 (5便于实行分权管理缺陷:(1不能有效地运用总

3、部资源和技能协助各组员企业(2业务缺乏协同性(3难以集中控制4.分析企业集团财务管理体制类型及优缺陷答:一、集权式财务管理体制长处:(1集团总部统一决策(2最大程度发挥企业集团财务资源优势(3有助于发挥总企业管理 缺陷:(1决策风险(2不利于发挥下属组员单位财务管理积极性(3减少应变能力二、分权式财务管理长处:(1有助于调动下属组员单位管理积极性(2具有较强市场应对能力和管理弹性(3总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策缺陷:(1不能有效集中资源进行集团内部整合(2职能失调(3管理弱化三、混合式财务管理体制1长处:调和 “ 集权 ” 与 “ 分权 ” 两极分化缺陷:很难把握 “ 权力划分 ”

4、 度。五、从如下两个方面写两篇不低于 800字分析短文1.产业型多元化企业集团2. 集团总部管理定位答:产业型多元化企业集团(参照第一、专业化经营突显了内部资本市场中信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势,因此可以带来资 本配置效率提高。从以上论述可以看出,云天化立足于化工产业,所波及行业和领域均以化工有关,十分重视专业化经营,由于云天 化是全国化工行业龙头企业,通过几十年发展,在化工行业有相称丰富经验,也具有十分明显信息优势,在对某个投资项目做出 决策时,拥有更为丰富信息资源。以云天化国际化工有限企业为例,云天化国际化工股份有限企业(简称云天化国际是云天化集团有

5、限责任企业控股子企业,对所属云南富瑞化工有限企业、云南三环化工股份有限企业、云南红磷化工有限责任企业、云南江川天湖化 工有限企业、 云南云峰化学工业有限企业等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设置股份有限企业, 在云天化集团内部资本市场中, 通过资源重新配置与整合,首先发挥了内部资本市场信息优势;首先也充足体现了内部资本市场在资源配置中优势,使优势资 源集中,整合重组后云天化国际总资产已达 77亿元,净资产 24亿元,拥有高浓度磷复肥 420万吨年生产能力,可实现销售收入近 l00亿元。已形成高浓度磷复肥产能居中国之首,亚洲第一,世界第三,形成了国内一流、国际著名、具有规模生产各类高浓度磷复

6、 肥和专用复合肥大型磷化工企业。第二、内部资本市场上公允关联交易。对云天化集团企业与其下属上市子企业之间关联交易分析可以看出,云天化集团企业与其 下属上市子企业之间关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允,都是按照市场规则进行交易,并且予以充足披露。 这和我国曾经民企代表德隆集团内部资本市场形成强烈对比,在德隆内部资本市场上存在着大量非公允关联交易行为,德隆占用 旗下四家上市企业资金高达 50179万元, 内部资本市场功能被扭曲, 成为利益输送渠道, 因此导致内部资本市场无法发挥其应有作 用,导致内部资本市场低效率,最终导致德隆倒闭,而云天化却获得了成功。集团总部管理定位集团作为一

7、种经济求利经营单位,要找准其 “ 卖点 ” 。对此有这样几种基本观点:(1集团总部应当是也必须是整个集团资本经营基本 单位,甚至是唯一单位,资本经营权力是集团总部作为出资人基本权力。因此我们十分欣赏神马集团把母企业定位于集团资本运行中 心,设置资本运行管理委员会和资本运行管理部,统筹负责集团资本运行活动详细操作及管理工作。在集权管理思想下,集团下属子 企业只能定位于商品经营利润中心。集团总部与否波及商品经营,在理论上有两种模式:没有商品经营单纯控股型集团和拥有商品 经营业务混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式,拥有较大研究与开发权力,和母企业设置代销企业(分 企业,统一负

8、责集团主导产品国内商场销售业务,集团其他产品国内市场销售业务由其各子企业自行负责。母企业建立了集团内部优 先交易机制,并没有经营办公室,由经营办公室统一负责协调集团组员企业之间内部交易。这种营销体制势必导致集团关联交易复杂化,给集团对子企业业绩评价导致麻烦。不过应当肯定是这种体制扎实了总部对子企业 控制力度,提高了集团整体市场营销效率,减少广告和营销费用是有效果。因此我们认为这种营销体制是集团规模效益体制保障, 并且使集团总部控制力落到实处。当然,总部能力也是有限,必须注意商品经营 “ 度 ” 和着眼点,一直牢记总部性质和定位,切忌 本末倒置。集团之因此称为集团是由于有子企业存在。在法律上母企

9、业与子企业都是独立法人,均有法人财产权独立运作权力。从集团总部拥 有下属子企业股权比率来看,分为全资子企业、非全资控股子企业和参股子企业三大类型。从法律上来说,集团对不一样产权关系与构造 子企业拥有不一样程度控制权,由此也决定了这种控制权实现方式。详细来说,集团总部对参股子企业采用集权体制,对其战略、经 营、财务运作直接 “ 指手划脚 ” 是不符合企业法。对于非全资控股子企业管理照例也应当通过子企业董事会来进行。也就是说, 无论控股和非控股股东只能通过其委派董事来实现其决策和控制意图。 假如总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子企业现金 流量采用收支两条线管理措施,势必会导致小股东不满。作

10、业 2:一、单项选择题2BAACD CDACD二、多选题ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE三、判断题对 错 对 错 错 对 错 对 对 错四、理论要点题1.简述企业集团战略管理过程答:企业集团战略管理作为一种动态过程重要包括:战略分析;战略选择与评价;战略实行与控制三个阶段。2. 简述企业集团财务战略含义答:在企业集团战略管理中,财务战略既体现为整个企业集团财务管理风格或者说是财务文化,如财务稳健注意或财务激进主义,财务 管理 “ 数据 ” 化和财务管理 “ 非数据 ” 化等也体现为集团总部,集团下属各经营单位等为实现集团战略目而布署多种详

11、细财务安排和 3. 详细阐明企业集团投资方式选择答:投资方式是指企业集团及其组员企业实现资源配置, 投资并形成经营能力详细方式, 企业集团投资方式大体分为 “ 新设 ” 和 “ 并购 ” 两种 模式。 “ 新设 ” 是设集团总部或下属企业通过在原有组织基础上直接追加投资以增长新生产线或者投资于新设机构,以实现企业集团经 济增长。 “ 并购 ” 是指集团或下属子企业等作为并购方被并企业股权或资产等进行吞并和收购。4. 对比阐明并购支付方式种类答:一、现金支付方式用现金支付并购价款,是一种最简洁最迅速方式且最受那些现金拮据目企业欢迎。二、股票对价方式股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目企业股权

12、,这种方式可以防止企业集团现金大量流出,从而在并购后可以保持良好 现金支付能力,减少财务风险。三、杠杆收购方式杠杆收购是指企业集团通过借款方式购置目企业股权,获得控制权后,再以目企业未来发明现金流量偿付借款。四、卖方融资方式卖方融资是指作为并购企业企业集团暂不向目企业所有者负债,承诺在未来时期内分期,分批支付并购价款方式。五、计算及案例分析题1. 案例分析题华润(集团有限企业 .答:(1在经营战略规划上明确有程度多元化发展思绪将业务进行重组,分为五个部分即:消费者生产,分销以及有关服务;以住 宅开发带动地产分销服务;以住宅开发劳动地产等。在企业整合时推出 25个利润中心推出一套 6S 管理模式

13、(2利润中心是指用有产品或劳务生产经营决策权,是既对成本负责又对收入和利润负责责任中心,他有独立或相对独立收入和生产经营决 策权。为了适应环境变化和企业发展需要,由利润中心过度到战略经营单位来弥补 6s 局限性。(3 6S 本质上是一套财务管理体系,使财务管理高度透明,防止了绝大多数财务漏洞,通过 6S 预算考核和财务管理汇报,集团决策 层可以及时精确地获取管理信息,加深了对每一种一级利润中心实际经营状况和管理水平理解。2. 计算题假定某企业集团持有其子企业 60%股份,该子企业资产总额为 1000万元,其资产收益率(也称投资酬劳率,定义为息税前利润与总 资产比率为 20%,负债利率为 8%,

14、所得税率为 40%。假定该子企业负债与权益比例有两种状况:一是保守型 30:70,二是 激进型 70:30。对于这两种不一样资本构造与负债规模,请分步计算母企业对子企业投资资本酬劳率,并分析两者权益状况。解:3列表计算如下:保守型 激进型息税前利润(万元 200 200利息(万元 24 56税前利润(万元 176 144所得税(万元 70.4 57.6税后净利(万元 105.6 86.4税后净利中母企业权益(万元 63.36 51.84母企业对子企业投资资本酬劳率 (% 15.09%28.8%母企业对子企业投资资本酬劳率 =税后净利中母企业权益 /母企业投入资本额母企业投入资本额 =子企业资产

15、总额 资本所占比重 母企业投资比例由上表计算成果可以看出:由于不一样资本构造与负债规模,子企业对母企业奉献程度也不一样,激进型资本构造对母企业奉献更高。因此,对于市场相对稳固 子企业,可以有效地运用财务杠杆,这样,较高债务率意味着对母企业较高权益回报。3. 计算题底 解:整合后 K 企业=(-4000 /(1+5% 1+/(1+5% 2+6000/(1+5% 3+8000/(1+5% 4+9000/(1+5% 5=16760万元明确预测期后现金流量现职 =6000/5%*(1+5% -5=93600万元估计股权价值 =16760+93600+6500-3000=113860万元不整合 K 企业

16、=/(1+8% 1+2500/(1+8% 2+4000/(1+8% 3+5000/(1+8% 4+5200/(1+8% 5=15942万元明确预测期后现金流量现职 =4600/8%*(1+8% -5=39100万元估计股权价值 =15942+39100=55042万元L 企业股权价值 =58818万元作业 3一、单项选择题CBBCC ACBAC二、多选题BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD三、判断题错 对 错 错 对 错 对 对 错 错四、理论要点题1.企业集团融资决策权配置原则是什么?答:(1统一规划(2重点决策(3授权管理2. 企业集团资金集

17、中管理有哪些详细模式答:(1总部财务统收统支模式(2总部财务备用金拨付模式(3总部结算中心或内部银行模式(4财务企业模式43. 怎样处理预算决策权限与集团治理规则模式答:(1全资子企业(2控股子企业(3参股企业4. 怎样进行企业集团预算调整答:预算调整应严格遵照调整规则及有关规范预算调整程序:(1调整申请(2调整审议(3调整批复及下达五、计算及案例分析题1. 案例分析题, TCL 集团 答:1. (1集团企业股东利益最大化(2上市彻底2. 特点:一、股权构造已趋稳定,大股东无意减持二、市场机制严重低估,股东套现弱冲动三、品牌价值魅力无限,关键竞争显优势四、行业介入门槛较高,长跑能力展身手3.

18、宝钢股份整体上市给市场影响就有所不一样, 整体上市后, 上市企业主营业务利润由本来 29%降至 21%单就上市企业主业盈利能 力来说,整体上市并没有起到更多积极作用。2. 计算题甲企业 12月 31日 解:外部融资需要量 =(100/12*1.5 -(50/12*1.5 -13.5*12%*(1-50%=12.5-7.06=5.44亿元3. 计算题某企业集团是一家控股投资企业,自身总资产为 万元,资产负债率为 30%。该企业既有甲、乙、丙三家控股子企业,母企业对三 家子企业投资总额为 1000万元,对各子企业投资及所占股份见下表:子企业 母企业投资额(万元 母企业所占股份(%甲企业 400 1

19、00%乙企业 350 80%丙企业 250 65%假定母企业规定到达权益资本酬劳率为 12%,且母企业收益 80%来源于子企业投资收益,各子企业资产酬劳率及税负相似。要 求:(1计算母企业税后目利润;(2计算子企业对母企业收益奉献份额;(3假设少数权益股东与大股东具有相似收益期望,试确定三个子企业自身税后目利润。解:(1母企业税后目利润 =(1-30%12%=168万元(2子企业奉献份额:甲企业奉献份额 =16880%(400/1000=53.76万元乙企业奉献份额 =16880%(350/1000=47.04万元丙企业奉献份额 =16880%(250/1000=33.60万元(3三个子企业税

20、后目利润:甲企业税后目利润 =53.76100%=53.76万元乙企业税后目利润 =47.0480%=58.80万元5丙企业税后目利润=33.665%=51.69 万元 作业 4 一、单项选择题 BCBAC CCDAD 二、多选题 AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE 三、判断题 错 对 对 错 错 错 对 错 错 对 四、理论要点题 1怎样看待企业集团整体财务管理与分部财务管理分析 答：企业集团整体分析着眼于集团总体财务健康状况，其基本特性为： （1）以集团战略为导向（2）以合并报表为基础（3）以提高集团整体价值发明为目 企业集团分部是一种相对

21、独立经营实体，他可以体现为子企业分企业或某一事业部，其特性为： （1） 分部分析角度取决于分部战略定位 （2） 分部分析以单一报表（或分部报表）为根据 （3） 分部分析侧重“财务业务”一体化分析 2.什么是业绩评价？在“业绩”维度中需要明确哪些内容 答：业绩评价是评价主体根据评价目，用评价指标方式就评价客体实际业绩对比评价原则所进行业绩评估和考核意在通过评价到达 改善管理，增强鼓励目。 需要明确“业绩”维度；评价目；评价指标与评价原则 五、查找任一企业集体有关财务资料，完毕如下命题，字数不少于 800 字 1.进行企业集团财务状况或盈利能力分析 2.选用有关指标对企业集团业绩进行评价 参照答案

22、： 进行企业集团财务状况或盈利能力分析 年 11 月 5 日，禾晨信用评级将北京王府井百货（集团）股份有限企业长期信用评级确认为 AA，评级展望为稳定。禾晨信用分 析师罗比表达：“本次评级及展望反应了我们对北京王府井百货（集团）股份有限企业在百货零售行业中规模、盈利能力处在中上游水平, 财务状况稳定，以及 年新开业门面将为企业业绩带来新利润增长点等积极原因表达良好支持。但与此同步，我们也将继续关注公 司促销方略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等减弱原因。” 企业创立于 1955 年，系国有控股企业，注册资本为 39297.3 万元，是一家专注于百货业态全国性连锁零售企业。企业目前在全国

23、15 个都市开业运行 20 家大型百货商场，初步完毕了主业连锁战略布局，在竞争中获得了相对优势地位。 截止 年末，企业销售收入 1017404.31 亿元，同比上升 13.85%。从行业构成，企业销售收入重要来源于百货零售业，占主营 业务收入比例 97.36%，销售毛利率为 17.80%；从销售收入地区别析，华北地区占 44.82%，中南地区占 24.33%，西南地区占 22.53%， 西北地区占 6.00%。我们估计企业伴随异地扩张步伐加紧以及新开营业网点运行，将不停为企业带来新盈利增长点。 禾晨信用评级认为，根据中国经济和零售业发展趋势，企业将加紧产业和资本资源整合，深入在延展品牌、拓展地

24、区、丰富业 态模式、培育人才、创新企业机制等方面下功夫，以实现新跨跃式发展。但与此同步，我们也将继续关注企业促销方略和力度，以 及国家一系列消费市场刺激力度等减弱原因。 选用有关指标对企业集团业绩进行评价 企业集团管理业绩评价原则 1.目一致性原则.为了发挥企业集团协作优势,实现集团利益最大化,集团企业在进行评价指标设置时 必须首先考虑目一致性原则.该原则规定,对子企业目设定与考核必须有助于防止子企业在违反企业集团利益基础上追求自身利益 最大化.2.战略符合性原则.企业管理应是一种战略性管理,即应考虑企业可持续性发展.战略性原则规定业绩评价指标设置要考虑以 6 下两个方面:重视财务指标与非财务指标间均衡.财务指标存在如下缺陷:第一,财务指标重要是成果性指标,只能反应行为成果,不能反 映行为过程.第二,财务指标不能全面反应管理者经营管理业绩.财务会计报表是以会计特有语言来反应企业财务状况,经营成果和现 金流量,这就使得许多不能用会计特有语言来表述非财务业绩,由于不能进入财务报表而难以通过财务指标反应出来.第三,财务指标极 易受到人为操纵,上述缺陷导致单纯财务