管理学基础（第二版）第9章管理创新

1、管 理 创 新第九章1创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。 江泽民无风险的管理方式只能运营一些既无成就又无乐趣的事业。 艾尔纽哈斯（今日美国的创立者）2通过本章学习，你应该知道： 1、创新的特征、源泉、作用。 2、创新的含义、创新的基本原则。 3、创新主体的组成。 4、创新的过程、内容、策略及方法。 5、我国企业管理创新所面临的挑战。 6、创新思维的训练开发。 7、如何发展一个创新的组织。 学习目标3 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察其操练情况。他在几个部队都发现同样的问题：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得

2、到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮的由马车运载到前线的），以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化水平很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例一直没有调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。 军官的发现使上级对条例做了符合实际的调整，并使他获得了国防部的嘉奖。趣味阅读发现“不拉马的士兵”4 管理启示：因循守旧、墨守成规是管理的最大敌人。创新则是企业生机勃勃的根本和源泉。5 1.创新的含义 创新是

3、一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动。 2.创新的特征 1）创新的不确定性 2）创新的保护性和破坏性 3）创新的必然性和偶然性 4）创新的被排斥性 5）创新的复杂性 6）创新的时效性 7）创新的动态性第一节 创新概述一、创新的含义与特征6二、创新的作用 1.创新可以提高组织竞争实力 2.创新为组织的长期持续发展提供动力 3.自主创新是根本7一、创新的原则 为了推动创新并保证创新活动的顺利进行，需要正确处理各方面的关系，遵循一定的原则。创新的主要原则有以下几点： 1.创新与维持相协调的原则 创新活动与维持活动既相区别，又相互联系、相辅相成。维持是创新的基础，创

4、新是维持的发展；维持是为了实现创新的成果，创新为维持提供更高的起点；维持使组织保持稳定性，创新使组织具有适应性。维持和创新都是组织生存和发展所不可缺少的。然而创新与维持有时也相互矛盾、相互冲突。正确处理二者的关系，寻求创新和维持的动态平衡和最优组合，是管理者的职责，也是创新应遵循的原则。 2. 开拓与稳健相结合的原则 开拓是创新的本质要求。所谓开拓就是要不断地向新的领域、新的高度进发。没有开拓进取，就没有创新。 3. 统一性和灵活性相结合的原则 4. 奖励创新、允许失败的原则第二节 创新过程与主体8二、创新的过程 成功的创新要经历：寻找机会提出构想迅速行动忍耐坚持这四个阶段。 1.寻找机会 创

5、新是对原有秩序的破坏。原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。这些不协调对系统的发展造成了某种不利的影响。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的冲突开始的，可以说冲突为创新提供了契机。 2.提出构想 敏锐地观察到了不协调的现象以后，还要透过现象研究原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能带来的积极或消极的后果，并在此基础上，努力利用各种方法，消除不协调，使组织在更高层次上实现平衡的创新构想。 3.迅速行动 创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的设想必须立即付诸实施才有意义。“没有行动的思想会自生自灭

6、”，这句话对于创新思想的实践尤为重要，一味追求完美，以减少受讥讽、被攻击的机会，就可能坐失良机，把创新的机会白白地送给自己的竞争对手。 4.坚持不懈9 一只鸟从教室敞开的窗户飞了进来，找不到出去的路了。这时，教室里的老师和学生们一同把这只鸟向敞开的窗口方向驱赶，但是没有成功。然后，他们决定抓住这只鸟，好把它拿到教室外面放飞，但是他们也没有抓住这只鸟。 还算这只受惊吓的鸟幸运，老师此时建议大家静下来，争取想一个好主意能让这只鸟返回到外面。很快，课堂上形成了一个很聪明又很有效的办法，你知道是什么办法吗？你有更好更新更有趣的方法吗？小看板10三、创新的主体 1.全体员工是创新活动的源泉 2.管理者是

7、管理创新的中坚力量 3.管理专家和研究机构是管理创新的辅助 4.创新型企业家是管理创新的关键 11一、创新的内容 系统在运行中的创新要涉及许多方面。在此，我们主要以社会经济生活中大量存在的企业系统来介绍创新的内容。 1. 观念创新 2. 目标创新 3. 技术创新 4. 制度创新 5. 结构创新 6. 环境创新 7. 文化创新第三节 创新的内容与方法12 知识经济是指有别于传统工业经济的新型经济。它是以高新技术产业为支柱，以智力资源的占有、配置为依托的一种可持续发展的经济。1996年，国际经济合作组织在科学、技术和产业展望报告中指出，在过去10年中，该组织成员国GDP增长的50%以上是以知识经济

8、为基础的，这些国家的高技术产品在制造业产品中的份额翻了一番多，达到20%-25%。在知识密集的服务部门，如教育、通讯、信息等部门的发展更是日新月异。 有人估计，科技进步对经济增长的贡献率，已从19世纪初的5%-20%提高的20世纪90年代的70%-80%，全球信息高速公路建成后将提高到90%。因此，国际经济合作组织在报告的最后总结说，事情已使人们越来越清楚：知识是支撑经济合作组织国家经济增长的最重要因素。小看板13二、创新的策略 1.首创型创新策略 首创型创新，是创新度最高的一种创新活动。其基本特征在于首创。 2.改创型创新策略 改创型创新的目标是对已有的首创进行改造和再创造，在现有首创的基础

9、上，充分利用自己的实力和创新条件，对他人首创进行再创新，从而提高首创的市场适应性，推动新市场的不断发展。 3.仿创型创新策略 仿创型创新是创新度最低的一种创新活动，其基本特征在于模仿性。 14三、创新的方法 1.头脑风暴法 2.综摄法 3.逆向思考法 4.检核表法 5.类比创新法 6.信息交合法 7.模仿创新法 15 创新思维的特征 创新思维与程序性的一般逻辑思维不同，它的主要特征是： 创新思维在思路的选择上，在思考的技巧上，在思维的结论上，都具有独到之处。在前人和现有的思想基础上有新的见解、新的发现、新的突破，从而具有一定范围内的首创性和开拓性。创新思维并不十分看重别人的经验和方法，不完全遵

10、循现有的程序，它在方式、方法、程序、途径等各方面都是没有框框的，因而可以自由想象，可以多方位地试探解决问题的方法。 它与任何固守某一思路并陷入僵化的思维完全不同。创新思维作为一种开创性的、灵活多变的思维活动，就像审美判断和艺术创造一样，往往因人而异、因时而异、因问题和对象而异，不存在普遍适用的、固定而规范化的方法和程序，因而也是不可模仿和模拟的。创新思维所要解决的是管理中出现的前无先例的问题，认识的是内外环境中的全新的变化情况，所以是一种探索。小看板16一、中国企业面临的挑战 中国企业目前正处于一个巨大的创新时期。在这一时期，中国企业既要使自己能够与国家的经济体系的转变合拍，又要使本来管理水平

11、就不高的企业状况能够得以改变并有所创新，以跟上世界现代企业管理发展的步伐。这种双重任务使中国的企业在其发展过程中面临着管理创新的挑 1.经济制度和体系创新的挑 2.知识经济和经济全球化的挑战 3.现代生产运作管理方式的挑战 4.技术创新能力薄弱的挑战第四节 中国企业的管理创新17二、中国企业管理创新的阻力及其克服 1.中国企业管理创新的阻力 我国企业在经济全球化的竞争中要遵循新的游戏规则，创新是唯一的出路，在进行管理创新时，不可避免地会遇到阻力。根据我国企业的实际情况，企业在管理过程中通常会产生以下方面的阻力。 （1）观念转变的阻力 （2）目标过高的阻力 （3）目光短浅的阻力 （4）内部的阻力

12、 （5）过度分析论证的阻力 2.管理创新阻力的克服 管理者要成功实施管理喘息，必须克服上面所述的来自各个方面的阻力，争取员工的支持和合作，但是管理者应该如何应对管理创新中的抵触情绪，克服创新阻力呢？ （1）观念创新 （2）领导风格的创新 （3）实事求是地分析企业实际情况 （4）创新计划的交流18 多数知识型或科技型企业都将创新视为企业的灵魂，视为企业发展的不竭动力。但是经过对众多企业的调研观察发现，创新不足是问题，盲目创新也是问题。事实上，创新对企业发展具有正反两方面的作用，创新需要管理。盲目的创新、过分的创新，可能意味着自杀。 尽管很多公司成天谈论开发革命性新产品的必要性，但真正的突破几乎总

13、是来自充满活力的年轻初创企业。这里的主要原因很好理解，建立新市场所需要的技巧是冒险、试验和有点卤莽的热情，这与运作成熟企业所需的技巧不同。【增值阅读】创新之“过”19 这样说并非否认创新是企业发展的动力和赢得竞争优势的重要手段，但企业创新不同于大学等专门科研机构的创新，专门科研机构创新的目的在于发现新知识或新技术，其制约因素主要在于人、财、物构成的科研能力大小。企业创新有着特殊的制约因素，那就是市场需求，包括客户需求和竞争需求。高绩效的企业创新来自于市场需求导向，失去市场需求导向的创新是盲目的创新。多数拥有创新声誉的企业巨擘都深谙创新之道，但它们最好的点子往往是借鉴而来的。20过快创新 过快创

14、新是单纯追求技术推出速度而脱离市场节奏的一类创新。不给创新成果一段相对稳定的应用过程，总是在快速不断地推陈出新，更新换代，虽然满足了技术人员的创造欲望，但造成创新的不经济。日本的汽车企业在20世纪80年代，就品尝过汽车换型过快（平均3-4年）、研发投入过多的教训，尽管赢得了局部竞争的胜利，但给企业背上了较重的财务包袱。相比而言，英特尔公司有节奏地推出新产品的策略，就是对创新进行有效管理的成功案例。从286到586，又从奔1到奔4，表面看来是按照摩尔定律进行的技术创新、产品换代，实质是对市场节奏的巧妙把握，对游戏规则的灵活掌控。企业应该以市场为导向而不能以技术为导向。创新是为客户服务的，而不是给

15、客户找麻烦的。 不仅是技术，管理创新也会产生过快的问题。深圳华为公司针对性地提出：“先僵化、再优化、后固化”的思路，就是为了尽量避免管理学习过程中过快创新可能带来的问题。21过早创新 企业存在的理由是满足客户需要，但更高调和更激进的企业往往提出要“创造客户需求”。尽管俗话讲买的不如卖的精，但是这种假定自己比客户聪明的想法亦有问题。比如，过于超前的技术或产品创新由于是为少数超前客户服务的，以致于短期内无法形成有效的、有规模的市场，美国铱星系统公司的失败即是典型案例。跟不上客户需求的问题，超越了客户需求同样是问题，正所谓“领先一步是先进，领先三步是先烈”。 过早创新产生的理由之一往往是因为强调所谓

16、的长远目标或长期战略，而忽视了企业近期的生存需要，于是当欣赏新技术所描绘美好远景的人数过少的时候，创新可能会演变成“找死”的盲动主义。企业创新必须注意短期市场和长期市场的协调，“明天是美好的，但别在黎明前死去”，活着才是硬道理。22 企业创新必须是客户需求导向。北京中关村流行的一句话很到位，“卖出去才是硬道理”。当企业可能陷入不得不批评竞争对手产品技术落后，不久就会淘汰，而客户却不大以为然的时候，就得反思企业是否偏离客户需求导向了。 以技术优势而自豪的高科技公司更容易滑向技术导向。北大方正激光照排产品的成功就是因为竞争对手过分得意于产品在某些特殊功能上的技术优势，比如能够排版微积分、苯环等，错

17、误地将目标客户集中在了特定出版社等狭窄领域，从而为北大方正留下了报社等广阔的市场空间。背离客户需求的创新是盲目创新，脱离有效客户需求的创新同样是盲目创新。 深圳华为公司可以说是非常崇尚技术创新的公司，但公司为自己确定的宏观商业模式是“产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设”，再次确认了走客户需求导向不走技术导向的成长之路。23过度创新 过快和过早创新主要是从技术和产品角度看的，掉进这两个陷阱可能是因为竞争所致与企业过强的技术导向有密切关系，但过度创新则与技术因素无关。 过度创新指的是企业在组织或管理变革方面过于激烈的、急风暴雨式的创新。由于创新或变革对原有组织或管理系统造

18、成过大冲击，使组织失去了起码的稳定性和连续性，是很多公司创新或变革失败的主要原因之一。企业规模越大，其管理结构、流程以及人际关系就越复杂，适宜搞改良，不适宜闹革命；适宜循序渐进，不适宜大的震动。华为总裁任正非形象地将这种创新叫“温火慢慢烤”，联想柳传志先生则比喻为“绕大弯”。管理进步的标志之一就是流程化，流程化可以减少和避免随意性。在某种意义上，小公司怕超速扩张，大公司怕随意变革。24 避免过度创新有一些原则可循。比如，一衔接有序原则：防止变革过程中出现决策和责任真空，在新组织未完全建立前，旧的决策模式不完全消失，保障业务变革在有序中进行；二继承发扬原则：反对一朝天子一朝臣，反对新干部上台否认

19、前任的管理，反对随意地破坏原有文化或管理的合理的内核以及与周边已形成的习惯性协调；三评估论证原则：稳定发展时期不能提倡管理上的大胆探索。任何管理改进，都要以全局为目标来进行评估，任何变革都必须相关委员会充分论证后批准。等等。 企业要保持持续的创新，还需要建立创新的激励和保障机制，为创新分配充足的资源是必要条件，同时不能忽视对创新成果的正确考评。比如，创新成果必须是为企业创造效益的，而不是为科研人员晋升职称的。创新成果必须是不断累积成文档的，而不能只是储存于员工头脑中的。25 总之，创新是实现企业持续成长的一种手段，而不是目的。因此，创新本身没有对错，但创新的结果可能是吃到馅饼，也可能是掉进陷阱

20、，盲目的创新极有可能导致企业掉进过快、过早、过度创新的陷阱。对某些正在成长为大公司的企业更是如此有研究表明，中小公司的特殊优势在新产品、新技术的创新能力，大公司的特殊优势不在创新能力而在对各种资源的吸收和整合能力。所以，对于志在做大、做强、做久的企业来讲，创新重要，如何管理创新，避免创新陷阱更为重要。26 中国汽车发展到今天，一家企业累计生产50万辆、100万辆，甚至200万辆汽车，已经算不上什么大新闻了，但是第50万辆奇瑞轿车下线，却引起了业界的特别关注。2006年3月28日，奇瑞汽车以“峥嵘50载，辉煌50年”为主题，在芜湖举行了自己第50万辆轿车下线的庆典活动。 敢于把自己的历史和成就与

21、中国汽车工业联系，在中国汽车企业中除一汽之外，奇瑞是第一家。多年来，说起中国汽车工业的历史，几乎就是在说一汽的厂史，而只有短短9年历史的奇瑞，却为何能有这样足的底气？奇瑞汽车销售公司总经理李峰解释说：中国汽车50年前是由自主开始，现在又回归到自主，奇瑞是个完全的自主创新企业。这是一个不错的答案。【案例分析】第50万辆奇瑞轿车下线告诉我们什么27自主创新难，汽车产业的自主创新就更难。新中国的汽车工业从1953年全盘引进苏联技术设备开始，1956年7月15日第一辆解放汽车下线，倾全国之力，到1970年第一汽车厂才形成了3万辆生产能力，全国汽车产量不过10万辆。直到改革开放后的1980年，全国汽车产

22、量方达到22万辆，还是“缺轻少重无轿车”，而国车“解放”，更是“三十年一贯制”，当然谈不上多少创新。虽说我们也曾开发出“东风”、“井冈山”，也生产过“红旗”、“上海”，但是总体讲还都算不上是真正意义的轿车工业。 改革开放，国门打开，人们发现，我们和国际汽车工业的差距，简直难以用语言表达。为了尽快赶上国际水平，汽车工业提出了“高起点、大批量、专业化”的发展方针。 “高起点”最快的途径莫过于引进合资，把别人的高水平产品直接拿过来生产。然而引进合资也并不是一件简单的事情，以我们当时的工业基础，连照猫画虎的本事都没有，一个桑塔纳的“国产化”，就让全国整整搞了10年。为了保证合资生产的桑塔纳达到德国水平

23、，配套零部件企业“没有一条生产线不需要改造，没有一项技术不需要引进”。即使是照猫画虎，上海大众达到10万辆能力也花了近10年时间。28奇瑞汽车则走了完全不同的另一条道路，由于一开始连合法身份都没有，当然不可能得到什么合资的好处。回顾奇瑞的企业历程，可以说是一部“白手起家”的传奇。 1997年奇瑞在安徽芜湖破土动工，标志着奇瑞公司的诞生，两年后首辆奇瑞轿车下线。2001年，第一款奇瑞“风云”杀入车市，并扮演了当年的“终结者”的角色-风云的面世结束了中国轿车的暴利时代。 2003年，奇瑞一口气先后推出了QQ、东方之子、旗云三款车型，极高的性价比和准确的市场定位，三款车型都获得了良好的市场表现。尤其

24、奇瑞QQ更是创造了单一品牌微型轿车6个月2.8万台的销售记录，QQ开始成为微型轿车的主力车型，在奇瑞的发展中起到了中流砥柱的作用。 2004年4月15日，奇瑞第20万轿车驶下车间，从1辆到20万辆奇瑞只用了4年多时间，从第20万辆到今天的第50万辆轿车的下线，奇瑞用了不到2年时间。这一切对一个出身“贫寒”的奇瑞来说，绝对是个奇迹。当初一汽大众用了11年才跑完50万辆的历程；而天津夏利也用了12年才等来第50万辆夏利下线。29 业内人士认为，对于奇瑞而言，第50万辆轿车下线将是其生产组织、市场营销等进一步规范的象征，同时也意味着奇瑞已跻身国内主流汽车企业，成为了民族汽车工业一股不可忽视的力量。对于民族汽车行业来说，奇瑞辉煌的业绩无疑从另一个侧面证明了中国乘用车行业已经开始走向成熟，也是民族汽车产业发展速度加快、生产水平提高、市场飞速增长的一种具体表现。 奇瑞50万辆轿车下线，为中国汽车工业“自主创新”提供了一个可供借鉴的成功案例，增强了民族汽车厂商对自主创新的信心。它有力地证明，世界上其他民族能做到的事情，中国人也一样能够做到。30思考题： 1奇瑞汽车从“黑马”到“骏马”的发展历程带来什么样的启示？ 2你认为技术创新重要还是观念创新重要