将企业建模进行到底

1、For personal use only in study and research; not for commercial use将企业建模进行到底 破译 EPR失败因果链本文认为企业管理制度是目前制约我国ERP项目成败的核心因素， 使用全程建模方法可以建立全方位企业管理的解决方案，确保企业、管理咨询公司、ERP厂商的核心工作（管理制度建立、 e 化）优质高效。一个谁都知道的公开秘密“不上ERP等死，上 ERP找/ 早死”一个谁都不愿接受的道理“三分软件，七分管理，十二分数据” 一个明智却是无奈的选择“一把手工程、各级一把手工程” 这便是真实的中国 ERP。一、ERP失败的因果链沉重的盔甲

2、是古代武士的代名词， 如果不是为了残酷的搏杀， 没人愿意披挂上阵， 如果 没有强壮的体格，就难负其重，没有高超的武艺，就难以挥洒自如。在这里，披戴盔甲的目 的和条件不言自明。ERP（ Enterprise Resource Planning企业资源计划）恰恰是这套盔甲，企业就是负重上阵的战士， 其体魄与技艺由管理制度打造而成。 市场如战场， “逆水行舟， 不进则退”， 企业上 ERP是箭在弦上，不得不发。ERP等价于 e 化（计算机化、电子化）的企业是不争事实，实质上ERP所 e 化的主要是企业管理模式， 这种管理模式用时尚的术语来表达就是管理模型， 它体现为组织结构、 业务 流程、业务数据等

3、。 ERP产品所蕴涵的管理模型是先进而成体系的，这种管理模型将充分发 掘企业内外各种资源的潜力。凭心而论， 大部分企业的现有管理模型与 ERP产品所代表的管理模型是有差距的， 这一 点对于国内企业尤为明显。 所以要充分发挥 ERP产品的作用， 就必须把企业现有的管理模型 调整到 ERP产品带来的管理模型上来，这就是通过所谓的BPR（ Business ProcessRe-Engineering 业务过程重组）来重塑自我，进行BPR的目的就是为了实施 ERP，而进行BPR的最有效技术手段是建立可持续发展的企业模型。ERP的成功有赖于 BPR的成功， BPR的成功有赖于企业建模的成功，而企业模型的

4、建立则 100%依靠企业规章制度的系统建立与有效执行。这些年来，大家经历了太多的ERP失败，付出了昂贵的代价。基于理性的认识与实践，我们提出了导致ERP失败的因果链图 1 ERP 失败的因果链从这个因果链不难看出， 企业管理制度是目前决定我国ERP项目成败的核心因素。 所以在中国加入 WTO之后，“不上 ERP等死，上 ERP找/ 早死”更会成为经典名句，因为“不上 ERP等死”意味着如不采纳 ERP产品所蕴涵的先进管理模型， 企业将无法在国际化的市场竞 争中生存，而“上 ERP找 / 早死”则意味着如果企业没有坚实的管理基础，那么上ERP无疑飞蛾投火自取灭亡。二、BPR建立可持续发展的企业模

5、型“巨大成功伴随巨大的失败”是以往BRP的真实写照。 难道除了“成者王侯败者贼”的模式之外， BPR 真的就无路可走了吗？进行 BPR的经典步骤是不会变的：分析企业现状，其重点放在当前管理模型的分析上；进行业务诊断，主要是围绕工作职责的明确程度、业务流程的通畅程度与完备程度、 业务数据对业务活动刻画的细致程度以及当前管理模型与ERP产品的差距等等；设计企业未来管理模型， 这种模式要符合某种 ERP产品代表的管理思想， 否则， 就没 有合适的 ERP产品可供选择，这时只能通过定制开发来e 化这种管理模型。ERP不可否认， BPR的成败对 ERP项目顺利进行起到了决定性作用，甚至可以说，国内的失败

6、就是因为 BPR的失败。 BPR实际上是建立可持续发展的企业模型的过程，在ERP项目中起到了承先启后的作用， 所以我们将从企业建模的角度分析ERP成败的原因， 从“理顺管理”的观念着手，指出成功进行ERP项目的关键所在“将企业建模进行到底”：企业一定要下决心把企业建模进行到底；管理咨询公司一定要把企业建模进行到底；ERP厂商一定要耐心等待把企业建模进行到底；企业一定要把建模成果（管理制度、工作规程）贯彻到底。这里的企业建模包括目标确定、 过程细化、成果利用。管理模型是有版本的， 只有认识 到这一点，才能谈到真正的 BPR。管理版本之间的兼容性将会是很大的一个问题，成长与进 步往往会伴随巨大痛苦

7、和代价。所以， 引进的 ERP能否既满足企业现状， 又能反映企业未来不断发展的需求， 无论从资 金投入角度还是从变革代价角度来看，都是需要认真思考的问题。“财务 +进销存 =ERP”已经是一个市场泡沫，而盲目地信奉“一步到位”、“大而全” 同样是极为有害的， 甚至可以摧毁一个好端端的企业。 对于 ERP供应商来讲， 进行市场炒作 倒无可非议，而企业一哄而上，泡沫鼓噪，无心炼内功，不循科学规律，难免走火入魔。教 训不断地证明， 企业管理水平绝对不会出现跨越式发展的模式，图 2 以制造业为例， 形象地表示了 e 化的必由之路：图 2 制造业 e化的必由之路对此我们可以这样理解：不满足基于经验的安全

8、点库存控制IC，会督促我们结合产品结构与生产计划制定物料需求计划 MRP来科学地确定采购时间，实现零库存；出于均衡生产的考虑，会使用闭环MRP充分规划设备能力；出于对生产计划制定的成本控制的追求，将促使我们运用 MRP II 统筹安排制造资源； 出于对企业全局控制的追求，将促使我们运用 ERP统筹安排企业所有资源； 为了与上下游企业同呼吸共命运， 符合社会供需节奏、 整合社会资源的供应链 SCM就会 应运而生。企业活动的主体是人， 管理模型的版本升级过程实际上是企业员工不断学习、 洗脑的过 程，由于人的心理、 生理因素以及知识背景、 经验履历的限制， 这种过程绝非一朝一夕能成。三、ERP失败原

9、因剖析早在 80 年代初，沈阳鼓风机厂就在国内开始MRP II ( Manufacturing ResourcePlanning )的应用，不过，直到 90 年代初，随着 863/CIMS 应用工厂项目的展开， MRP II 产品才真正在国内展开推广，近年来，以整合企业制造资源为主的 MRP II 演变成以整合企 业全部资源为主的 ERP。实事求是讲，当时国内无论是学术界还是工程界已经对MRP II 有比较理性的认识：项目成功三分靠软件，七分靠管理，十二分靠数据； 国外产品三分之一直接能用，三分之一修改才能用，三分之一不能用。 在这里需要说明的是：1“软件”代表了 ERP产品的需求分析、设计、

10、编码、测试水平，“管理”代表了企业 制度建立与执行程度，“数据” 代表了用于管理决策的单据与报表的准确性与完整性；2“直接能用”、“修改才能用”、“不能用”表明了ERP产品与业务吻合程度，其吻合对象包括业务责任人、业务流程、业务数据。关于 ERP在我国的成功率报道有很多版本，基本上可以归纳成020%，但大家对失败的深层原因或忌讳不谈， 或敷衍了事。 不隐讳地讲， 十年来我们一直无数次地把上述理性认识 当作耳边风， 重复犯同样的错误： 漠视科学管理没认真建立并执行业务规程， 没踏踏实 实考核 ERP与业务规程的吻合程度。管理制度与工作规程构成了企业的管理模型， 具体表现为组织结构、 业务流程、

11、业务数 据等。 企业的规章制度是企业活动的法规， 而国内企业因为制度不健全， 造成“国企有章不 循、私企无章可循”的局面，这一点受“人治大于法治”社会观念影响太大。管理制度与工作规程的建立与执行，实质上也就是企业模型的建立与落实，在以往的 BPR中，这方面功夫下的不够，所以出现许多灾难性的ERP项目是不足为奇的。四、忽视管理制度与工作规程的建立管理制度与工作规程的建立过程实质上就是企业模型建立的过程， 我们在这方面出的问 题最多。把 ERP项目误解为纯计算机技术范畴。 在很多场合下， 大家热衷于讨论计算机应用系 统的制造技术，如计算机配置、网络拓扑结构、三层结构、数据中心、ASP等等，而计算机

12、系统的用途（服务于企业）与工作模式（与业务相吻合）这类关键问题却常常被忽视，也就 是说，在 ERP项目中，很多人对管理模型的重视不够，这样无从谈起建立管理模型，按命题 作文来看， 这些工作“跑题”了，引进的 ERP无所适从， 往往会沦为一堆“废铁”。这种情 况出现之多是不足为奇的，因为热心于ERP的往往是搞 IT 的人，而 ERP的用户企业管理者和主要业务人员却参与不够。缺少细化管理模型的手段。 应该说， 国内有少数管理者认识到 ERP 带来的决非是计算 机系统本身， 而是先进的管理模型， 这样建立企业模型便提到议事日程上来， 但不幸的是未 采用有效的建模方法， 建模手段仅停留在“一支笔、 一

13、张纸”的水平上， 忘记了古训“欲善 其事， 先利其器”。 这样建立的管理模型显得粗枝大叶， 丢三落四，落实起来不具备可操作 性，选择 ERP时很难做到门当户对，量体裁衣，形成管理与软件两层皮。心态浮躁，没有规划企业管理水平上台阶的方式。企业发展如“逆水行舟，不进则退”， 这使得企业可持续发展成为热门话题， 但是在实施 ERP时，几乎很少有人把有利于管 理水平的不断提高作为一个重要指标，忽左忽右，不是满足欺世盗名的“财务+进销存=ERP”，就是盲目地热衷于“一步到位”，到头来企业不是营养不足、就是消化不良。学用交通工具给我们提供很好的启示： 漠视驾驶技术与交通规则只有一个结果危险 当头。 学自行

14、车是要跌很多跟头的， 自行车会用后，学摩托车几天就能上路，因为无论从行 驶技术还是交通规则上相差不大， 如果不会骑自行车就学摩托车， 那么， 学习上时间的代价 与驾驶上的危险性都会很惊人；至于要开汽车、飞机，则需要学习与训练的时间就会更多。 基础不同，起点不同，对学习时间的代价、行驶危险性都有不同的影响。我们认为， 建立能够适合管理变革的企业模型是问题的关键， 通过建立全面的具备可持 续发展的业务模型， 才能真正给企业的现在、 未来恰如其分的定位， 并制定经济可行的过渡 和发展方案。五、忽视管理制度与工作规程的贯彻上上下下走过场，视规章制度为儿戏从 ISO9000 在国内的遭遇可以了解许多企业

15、对管理模型的态度：用作通行证， 而不是用作行为指南， 至于如何争取到通行证、 如何作为通行证在我们的身边的活报剧随处可见。 质 量是制造出来的，还是检查出来的，是企业管理理念的分水岭。实际上 ISO9000 只包括了企业管理的最起码因素，是企业管理水平的及格线，而 ERP 带来的管理内容要丰富得多，所以，要真正发挥ERP的作用，企业会有很长的路要走。前面我们谈到， 因为重视个体的生命我们才重视驾驶技术和交通规则， 而在企业管理方 面，很多企业当一天和尚撞一天钟，简直是苟且偷生。所以我们呼吁，为了企业的生存，重 视企业规章制度，执行企业规章制度。剃头担子一头热，“一把手工程”不能呼唤全员意识ER

16、P项目出现的许多问题，引起了上 ERP企业老总的关注，作为关注的结果“一把手工 程”成了 ERP项目的代言词， 即便这样实践下来， 问题还是没有得到根治， “各级一把手工 程”成为 ERP项目的无奈。究其原因，不难看出，企业作为复杂系统，“一个都不能少”， 它就像一艘大船，只靠船长办不成任何事，必须呼唤全员意识，全面贯彻管理规范，才能给 ERP的成功应用打下充分的基础。开发商未参透 ERP为何物，产品功能难以着陆这种问题主要发生在国内的 ERP供应商。 ERP是 e 化的管理模型，如果这一点没有深刻 认识的话， 开发商的 ERP产品即便花样百出， 但实用性也会大打折扣， 因为这样的 ERP对业

17、 务流程的反映是支离破碎的，所以其受欢迎的程度可想而知。六、忽视考核 ERP产品与业务的吻合程度ERP选型工作在 ERP项目极为重要，一般来讲，大的方面很少出问题，往往是在阴沟翻 船，许多企业总是希望从同行那里得到应用效果的答案， 可是因为许多难以启口的原因家丑 不会外扬，真实而全面的情况很难得到。求人不如求自己， 企业也进行 ERP功能验证的工作， 可惜的是这项工作进行的太粗线条 了，往往局限在大的功能模块和基本的流程上，如“出库”、 “入库”，而对细微之处却注 重不够，如工作责任人、业务流程细节、工作表单具体内容。这些问题处在沟通上。表面来 看， ERP供应商、管理顾问、企业之间沟通下的功

18、夫也不小，但收效甚微，实际上问题的根 本原因是他们没有行之有效的沟通手段建模工具， 无法全面深入地把握 ERP产品与组织 结构（包括业务部门、工作岗位、工作职责、工作步骤）、业务流程（部门间、员工间的交 流）、业务数据（单据与报表）的结合点。对“过程”的强调有时会走到另一个极端：对现有的业务流程大开杀戒。BPR在字面上强调的“过程”常常带来误导， 许多人以为业务流程真的是由于ERP的缘故而发生了实质性的变化，实际上企业喜欢按摩师、而不喜欢手术师。如果真对业务流程大动干戈， 那一定是 业务原理发生了根本性变化。绝大多数的 BPR并没有真正改变业务的模式，只是改变业务的责任人，增减监管环节。 所以

19、我们认为， 真实的 BPR很受很少会推倒旧楼来重盖新楼， 很多情况是搬动办公桌椅， 或 者在不动承重墙的前提下来改变房间的布局。七、实施 ERP中的各种角色活动在 ERP项目中的角色无非是企业、管理咨询公司、ERP厂商，缺少任何一方， ERP项目就无法进行下去。对这三个角色进行科学剖析， 对开展 ERP项目有莫大的好处。 下表是企业、管理咨询公司、ERP厂商在自我优势、潜在问题、出路三个方面的具体情况。从下表不难看出，建立企业管理模型是 ERP项目的核心工作， 而全面彻底的企业建模将发挥三方优势，解决所存在的问题，从而铺就ERP成功之路。八、企业建模要领企业管理模型体现为组织结构、 业务流程、

20、业务数据， 相应的建模活动称之为组织建模、 流程建模、数据建模，在本刊的 2001 年的有关文章中，有关于全程建模的详细介绍，这里 只是简单回顾。组织建模组织建模按部门、岗位、职责、工作步骤方式展开，其目的是描述员工的本职工作。流程建模业务流程描述了企业与客户和供应商、 企业内部部门之间、 员工之间的业务往来情况以 及员工本职工作进行的具体过程，包括了销售流程、采购流程、报销流程。数据建模数据建模主要描述业务数据（单据与报表）的内容及其间的关系。九、需求定义的基本模式ERP产品的需求定义的核心内容是功能定义、流程定义、数据定义。功能定义所谓的功能定义就是要确定哪些部门、 哪些岗位、 哪些工作职责、 哪些工作步骤需要计 算机化。流程定义所谓的流程定义就是要确定哪些业务流程、哪些流程环节需要计算机化。数据定义所谓的数据定义就是要确定哪些业务单