3 业务外包与可扩展企业

1、供应链管理刘会新.第三章 业务外包与可扩展企业企业中心竞争力业务外包扩展企业业务外包与可扩展企业2.第一部分什么是企业的中心竞争力(Core Competence )？怎样诊断和打造企业的中心竞争力？业务外包与可扩展企业3.为什么要提出中心竞争力？业务外包与可扩展企业4.中国企业为什么能赚钱？一是廉价资源优势。过去，中国的企业运用了大量稀缺资源，如土地、资金、人才，但并没有支付足够的本钱。二是政府垄断和地方政府维护。三是吃苦耐劳。四是家族式管理。信任度高，还可节约代理本钱，但优秀的可用人才比较少，规模做不大。五是产品优势。有一些产品是有优势的，比如做中国菜，川菜业务外包与可扩展企业5.中国企业

2、的危机DVD专利风波1.从1999年9月至今，一台DVD就必需求向6C联盟以及向4C联盟交纳5美圆; 2.要向汤姆逊进贡1至1.5美圆的专利费;3.2004年6月，DTS声称要强迫征收中国DVD企业近10美圆专利费;4.加上近期初步还要向MPEG-LA缴专利费2.5美圆。轮胎反倾销案大豆危机业务外包与可扩展企业6.业务外包与可扩展企业7企业的竞争优势来自耐久竞争优势的收益。时间启动发扬优势对手还击来自继续竞争优势收益时间发扬优势启动对手还击企业曾经建立起第二种优势.继续竞争优势与短期优势继续竞争优势好比运发动的体质，短期优势好比起跑的技巧。我们既要擅长打造短期优势，更要擅长打造长期优势，把企业

3、的中心竞争力经过一系列的市场行动表现出来，到达预定的终点。业务外包与可扩展企业8.什么是企业中心竞争力？业务外包与可扩展企业9.中心竞争力“ 中心竞争力 这一术语初次出现是在 1990 年。这一年，著名管理专家 C. K. Prahalad普拉哈德 和 Gary Hamel哈默尔 在初次提出“中心竞争力，他们以为， “ 就短期而言，公司产品的质量和性能决议了公司的竞争力，但长期而言，起决议作用的是培育和加强公司的中心竞争力 。业务外包与可扩展企业10.中心竞争力普拉哈德 和哈默尔在他们所著的 The Core Competence of the Corporation 一书中指出： “ 中心竞

4、争力是在一组织内部经过整合了的知识和技艺，尤其是关于怎样协调多种消费技艺和整合不同技术的知识和技艺。 业务外包与可扩展企业11.竞争力与才干的区别企业竞争力：是企业和企业家设计、消费和销售产品和效力的才干，其产品和劳务的价钱和非价钱的质量等特性，比竞争对手的产品具有更大的市场吸引力才干是决赛的入场券，而竞争力是能脱颖而出，获得竞争优势的关键。中心竞争力可定义为企业在市场竞争中获得并扩展优势的决议性力量。业务外包与可扩展企业12.企业的中心竞争力本田公司的引擎设计和制造才干联邦快递追踪和控制全世界包裹运送的才干海尔的创新才干和售后效力佳能公司以独特的影像技术为中心，集成了最先进的精细机械技术、光

5、学技术和微电子技术，构成了图象化方面的中心竞争力业务外包与可扩展企业13.如何了解企业中心竞争力？业务外包与可扩展企业14.如何了解企业的中心竞争力普拉哈德和哈默尔以为，中心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，中心竞争力对最终产品的顾客价值，奉献宏大。最后，一个企业的中心竞争力应该是难以被竞争对手所模拟和复制的。业务外包与可扩展企业15.如何了解企业的中心竞争力中心竞争力是企业竞争优势的根基；中心竞争力是各种技术、技艺和知识的有机综合体；中心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；中心竞争力是竞争对手难以模拟的，并具有耐久性和可延展性。 业务外包与可扩展企业16.中心竞争力是

6、企业竞争优势的根基以照相机起家的佳能公司，经过专注运营，以独特的影像技术为中心，集成了最先进的精细机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的中心竞争力。在此根底上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、机等新行业，获得了多元化运营的宏大胜利。同时，进入新业务领域的胜利，并未影响照相机的技术领先和市场位置，反而促进了照相机产品的更新换代和继续开展。 1988 年，该公司提出了 “ 二次创业 ，再次以本身的中心竞争力为根底，进入信息机器、映像机器和液晶安装、半导体这三大开展潜力大的新领域。如今，该公司曾经实现了从 “ 影像的佳能 到 “ 信息的佳能 的过渡，并开场迈向 “

7、 社会生态学的佳能 业务外包与可扩展企业17.中心竞争力是各种技术、技艺和知识的有机综合体资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。业务外包与可扩展企业18.构成中心竞争力的知识体系(1) 公司员工的知识和技艺； (2) 公司的技术开发和创新才干； (3) 公司的管理和消费运营才干； (4) 公司发

8、明品牌和运用品牌的才干。业务外包与可扩展企业19.中心竞争力是各种技术、技艺和知识的有机综合体快递业是一种普通的效力业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不奥秘，即 -数学规划 -条码技术 -小型邮件包裹 但它们组合在一同就难以模拟了。业务外包与可扩展企业20.中心竞争力是各种技术、技艺和知识的有机综合体欧莱雅特殊的人才理念，加强对员工的培育，最大限制地开发一切员工的智力资源，调动他们的自动性和发明精神，其目的就是提高“组织内的集体学习才干，尤其是如何协调各种消费技艺并且把多种技术整合在一同的才干 ，从而构建企业的中心竞争力保时捷公司经过实施差别化战略，构成独特的产品定位、独

9、特的客户定位、独特的价钱定位，以及为满足客户的需求而不断创新的独特的技术，打造了企业中心竞争力业务外包与可扩展企业21.中心竞争力不等于中心技术，也不等于中心业务爱立信决议放弃手机制培育是看到本人没有中心竞争力。当初IBM抓住的机遇是开展多功能计算机，如今认识到中心竞争力并不等于中心技术，所以很快转型到电子商务领域中。 .中心竞争力注重实现客户价值本田公司在发动机方面的专长是其中心竞争力，由于对客户来说这是最有意义的专长，而处置与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。美国联邦快递公司在运营中认识到必需以最快速度、最优质效力将顾客所需求的商品送到手中，才是企业生存的独一原那么。为此，它吸收大型

10、商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递道路、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器，可获得邮件传送的全部信息。这项技术与邮递道路规划、邮件包装等其他技术结合在一同，便构成了公司效力质量超越于其他企业之上的快速传送中心才干。 业务外包与可扩展企业23.英国航空公司是世界上最有影响的航空公司之一，该公司以为在客户效力与品牌方面是其与其他公司的主要差别，公司扭亏为盈就是靠这些差别，这就是该公司的中心竞争力；惠普公司将本人的中心竞争力解释为“可以有效地管理聪明；美国消费台式多媒体产品的FirstVirtural公司有两项中心竞争力迅速耐久的创新才干和建立强大协作关系的才干；海尔以

11、为本人的中心竞争力是创新。 .案例： SMH公司的新生长期以来，瑞士手表业以高质量和工艺精深出名于世，它的目的一直是那些保守的、富有的消费者，他们肯为一件产品出高价。但石英表的问世和日本手表业的崛起却改动了手表行业的竞争规那么。这些新企业以低本钱制造、普及性销售和市场推行，发明了一种新的运营方式。在日本手表业的重创下，瑞士手表业面临危机。1983年，两家濒临倒闭的瑞士钟表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士几家大银行的撮合下合并成立了SMH公司。10年之后，SMH公司成为仅次于日本精工手表的世界第二大手表企业。刚刚成立的SMH公司面临着宏大的危机，它的管理者们花了很长时间分析外部市场环境。最后他

12、们得出结论：这是一个多样化的世界，资历缺乏论道，这是一个设计和时髦的世界，工艺不再吃香；这也是一个由营销和通讯来决议的世界，制造方法已不重要，低本钱是必要的，但仅靠低本钱并缺乏以取胜。SMH决议根据市场变化开展中心竞争力，在公司精深的制造程度和工艺的根底上跨过“经济型手表的门槛，进入“附件、“风格和“时髦领域，以此构建企业新的竞争优势。SMH设计了一种独特的手表，它既是帮人们记录时间的工具，而且还是一种招人喜欢的装饰品，像耳环和领带一样，并取名为“斯沃琪。斯沃琪坚持了传统瑞士表高质量的优点，但价钱比以前要低许多，它每只只售30美圆。外形也一改传统瑞士表的简朴风格，融入了许多流行元素，再经过聪明

13、的促销和限量消费，斯沃琪成为了经久不衰的时髦。从1983年至1992年，SMH公司共卖掉了1亿块斯沃琪手表。SMH公司根据新的中心竞争力重塑了产品模型：底层是C级低档手表如斯沃琪等，中间一层是B级中档手表，上面一层那么是高档、奢华型A组手表如欧米茄、雷达等。新的中心竞争力使SMH胜利地度过了危机，1992年，SMH实现销售额20亿美圆，利润达2.8亿美圆，公司的市场价值超越38亿美圆。.中心竞争力具有耐久性IBM 公司在它的 100 多年的开展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机要素，而每一次它都可以 侥幸 地生存下来并成为当今世界的 500 强，假设一定要说技术是它的中心竞争力的话，那也要加上

14、不断使顾客称心 的技术才能够成为它的中心竞争力，即是说在技术的后面是企业的中心价值观在指点着。 业务外包与可扩展企业26.中心竞争力的难以模拟性中心竞争力之所以可以成为继续竞争优势的根底，关键在于其难以被竞争对手模拟。这种难以模拟性主要来自于： 定位的难以模拟性； 资源的难以模拟性； 组合的难以模拟性。业务外包与可扩展企业27.定位的难以模拟性：以美国西南航空公司为例市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业游览者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李存放核对规范的737班机不设高级效力仓 当企业

15、根据本人的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模拟了。业务外包与可扩展企业28.资源的难以模拟性资源的公用性表达在积累的自然属性，由于中心才干具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产，它使仿制者处于时间优势，即使仿制者知道中心才干，也由于资源的积累需求一段时间而无法参与竞争。业务外包与可扩展企业29.资源位妨碍资源公用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以维护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推进作用，鼓励企业员工为共同的目的而努力。 业务外包与可扩展企业30.组合的难以模拟性产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组

16、合； 当这些技术合理地组合到流程之中时， 当流程不断得到改良时， 当流程和创新资源、组织资源结合在一同时，就能够构成难以模拟的竞争力。业务外包与可扩展企业31.张维迎总结为：“偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉 业务外包与可扩展企业32.企业中心竞争力的打造业务外包与可扩展企业33.中国企业的竞争力调查根据 1999 年瑞士洛桑国际管理开展学院对 46 个国家国际竞争力的调查评价，中国大型工业企业管理竞争力、消费率竞争力以及环境竞争力均排在第 40 位，处于落后位置；而才干竞争力排在第 31 位，资源竞争力排在第 39 位，企业文化竞争力居于普通程度，而在政府影响要素上的竞争力那么处于第

17、42 位。这一切可看出，中国大型工业企业国际竞争力仍处于较低程度。 业务外包与可扩展企业34.中心竞争力的诊断分析首先分析企业在一定的市场环境下能否有本人的中心产品然后分析支持中心产品的中心竞争力技术优势和专长是什么？难度、先进性和独特性如何？能否稳定这些专长？能给企业带来何种竞争优势？等等业务外包与可扩展企业35.中心竞争力的识别内部识别1价值链分析 2技艺分析 3资产分析 4知识分析 外部识别1中心才干的顾客奉献分析 2、中心才干的竞争差别分析 业务外包与可扩展企业36.“ 价值链分析法 “ 价值链分析法 是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔 波特提出的。他把企业内外价值添加的活动分为根本活

18、动和辅助活动，根本活动涉及企业消费、营销、来料储运、废品储运、售后效力。只需某些特定的价值活动才真正发明价值，这些真正发明价值的运营活动，就是价值链上的 “ 战略环节 。企业要坚持的竞争优势，实践上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定中心竞争力，就是要求企业亲密关注组织的资源形状，要求企业特别关注和培育在价值链的关键环节上获得重要的中心才干，以构成和稳定企业在行业内的竞争优势。 业务外包与可扩展企业37.技艺分析业务单位想胜利地发扬一种关键业务技艺，就必需胜利地实施其战略的活动，大多数战略活动包括一组关键业务技艺。关键业务技艺中的每一种都可以进一步分解为“部件

19、和“子部件。 在关键性部件里，公司具有可以开发某些本人特有的窍门，以及不能被竞争对手广泛运用的出众才干或知识。经过界定“关键业务技艺，准确抓住“关键部件或子部件，可以识别和培育企业中心才干，从而获得竞争优势。 业务外包与可扩展企业38.资产分析 有形的公用性资产产生的优势容易模拟因此难以耐久，稳定而继续的竞争优势主要来自于无形资产的公用性投资。 1市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠实客户、销售渠道、专营协议等。 2人力资产：表达在企业雇员身上的才干，包括群体技艺、发明力、处理问题的才干、指点才干、企业管理技艺等。 3知识产权资产：受法律维护的一种财富方式，包括技艺、

20、商业、版权、专利、商标和各种设计公用权等。 4根底构造资产：指企业得以运转的那些技术、任务方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。 业务外包与可扩展企业39.知识分析 经合组织OECD将知识分为四种类型：知道是什么的知识Know-what；知道为什么的知识Knowwhy；知道怎样做的知识Knowhow；知道是谁的知识Know-who。其中，前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个体一切知识的总和，而是企业能象人一样具有认知才干，把其阅历储存于“组织记忆organizatlonal memory中，从而拥有知识。 业务外包与可扩展

21、企业40.中心才干的顾客奉献分析顾客奉献分析与价值链分析的主要区别在于顾客奉献分析是从企业的外部出发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客中心价值的才干便是中心才干，而不是从企业内部价值发明的全过程分析。比如，可以把本田公司在发动机方面的技艺看作是中心才干，由于顾客购买本田车，是由于本田车在发动机和传动系统方面的才干确实为顾客提供了如下益处：极省油，易发动，易加速。因此，要识别中心才干就必需弄清：顾客情愿付钱购买的终究是什么；顾客为什么情愿为某些产品或效力支付更多的钱；哪些价值要素对顾客最为重要，也因此对实践售价最有奉献。业务外包与可扩展企业41.中心才干的竞争差别分析波特

22、以为，一个企业的竞争优势取决于两个要素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位。即企业要获得竞争优势，一方面要有可以进入具有吸引力的产业的资源和才干，即战略产业要素；另一方面拥有不同于竞争对手且能构成竞争优势的特殊资产，即战略性资产。因此，从与竞争对手的差别性角度分析中心才干有两个步骤：1分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，呵斥差别的缘由何在；2分析企业与竞争对手的市场和资产表现差别，特别是企业不同于竞争对手的外在表现，如技术开发和创新速度、产品笼统、品牌、声誉、售后效力、顾客忠实等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是中心才干。业务

23、外包与可扩展企业42.企业中心竞争力的构成普通而言，企业构建中心竞争力的根本方式有两种：一是自我开展构建企业中心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。 业务外包与可扩展企业43.培育企业中心竞争力 ？第一，集中公司资源从事某一领域的专业化运营，在这一过程中逐渐构本钱人在运营管理、技术、产品、销售、效力等诸多方面与同行的差别。 第二，寻觅本人的潜在才干，真正了解本人。 第三，从竞争对手和市场空缺中寻觅时机，建立本人的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在中心才干。 第四，中心竞争力是生长在公司良好的土壤之中的，即这个公司在管理方面有特征，在消费方面如技术工艺、质理控

24、制等都很有阅历，在市场运营方面也有良好的业绩等等。 业务外包与可扩展企业44，.选择中心才干的培育方向特别要留意区分哪些能够成为，而哪些不能够成为中心才干。例：本田的中心才干PRAHALAD等指出，凭仗廉价劳动力构成的竞争力不应被看作中心竞争力。定义中心才干，应该充分展现出企业的开展机遇。业务外包与可扩展企业45.例：SKF公司世界主要球状轴承制造商SKF，假设将球状轴承定为本人的中心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻觅商机而颇费心机。由于球状轴承的运用范围就那么多。而假设SKF将中心竞争力定义为抗磨擦技术、精细工程技术以及制造精细球体技术，那么SKF很能够制造出盒式磁带录

25、像机的圆形高精度磁头，或者消费出圆珠笔的钢珠等。业务外包与可扩展企业46.制定培育的步骤应该擅长把才干展开为假设干子项：例：一家投资公司 -招商才干 -融资才干 -法律效力才干例：一家承诺向顾客送餐的餐厅业务外包与可扩展企业47.例：海霸王的“五力海霸王企业之开创人庄大德先生，凭著永续运营的理念与效力群众的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐厅，近二十年来，先後在台北、高雄两地开设了十七家直营连锁餐厅。以薄利多销的原那么运营港式海鲜，由於价钱群众化，消费群普及了宽广的中下阶级。台湾餐饮业兴起了一波餐饮潮流任他吃到饱All You Can Eat的用餐方式。海霸王的火锅就是一个将这种消费方

26、式胜利复制、并扩展消费阶层的例子。业务外包与可扩展企业48.海霸王的运营理念：五好一公正一、效力亲切好二、清洁卫生好三、质量品味好四、装饰气氛好五、环境美化好价钱公正业务外包与可扩展企业49.中心竞争力的展开加速企业内部的技术分散和开掘多样化运营的时机。为了在多项业务之间运用中心竞争力、在众多的新市场上运用中心竞争力，企业必需在组织内部展开中心竞争力，即把中心竞争力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。企业内部的人才流动与风险组织。业务外包与可扩展企业50.中心竞争力的维护战略性维护制度性维护竞争性维护业务外包与可扩展企业51.并购获得竞争优势在第五次并购浪潮中，企业并购的动机主要在于寻

27、求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例买卖双方出于战略思索而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。 业务外包与可扩展企业52.并购获得竞争优势思科公司成立于 1984 年，是世界领先的网间互联处理方案提供商，在 ATM 网络方面占有市场最大的份额，互联网上 80 以上的骨干路由器均来自思科公司，该公司是有史以来增长最快的公司之一。思科公司之所以可以快速生长，与它的并购战略亲密相关。思科公司在实施其并购战略时，往往将并购的目的瞄准新兴的 IT 企业。这些企业有极具创意的新技术和好产品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。在四年多的并购过程中，思科公司胜利地并购了 20 多家企业

28、，他们全都有效地融入到思科公司的庞大体系之中，并且都在为思科公司的高速开展提供着动力。业务外包与可扩展企业53.并购获得竞争优势近年来，全球企业的强强并购几乎涉及一切的重要行业，并购额也不断创出新高。 1998 年 4 月 6 日起，在短短 7 天的时间内，美国延续发生了 6 家大银行的合并，其中，美国花旗银行和游览者集团的合并涉及金额高达 725 亿美圆，创下银行业并购价值的最高纪录。这两家企业合并后的总资产额高达 7000 亿美圆，并构成了国际性超级金融市场，业务覆盖 100 多个国家和地域的 1 亿多客户。 2000 年 1 月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并方案，新公司市值将

29、逾 1150 亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史抑制药集团将成为全球最大制药公司。 2000 年 1 月 10 日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达 3500 亿美圆。 2000 年 2 月 4 日，全球最大的挪动运营商英国沃达丰公司以 1320 亿美圆收买德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。业务外包与可扩展企业54.并购&分拆1997 年德国西门子公司宣布停顿消费电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；英荷合资跨国公司结合利华为实现产业优化组合，出卖了产业中的化工部门，其目的在于经

30、过出卖这几个化工公司，使其可以更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；韩国的双龙集团那么将其双龙汽车制造公司出卖给三星汽车制造公司，使其可以集中于水泥和石油等专业领域的开展。 业务外包与可扩展企业55.案例-思科如何开展阶段性中心竞争力思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，从1986年消费第一台路由器以来 ，思科在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额。如今，全球因特网骨干网络中，80%以上的交换器和路由器是思科产品。美国前总统克林顿盛赞思科为“在互联网工业领域最胜利的公司。思科为何能如此“侥幸，在本人进入的一切业务领域都有所斩获，成为市场的领跑者？胜利关键在于思科非常注重其中心

31、.从思科成立至今，有3个典型的开展时期。在每一个不同的开展时期都有其不同的中心竞争力。萌芽期独家技术闯天下第一个时期是从1984年到1987年，这个阶段是思科的萌芽期。当时它们具备的绝无仅有的路由器技术和年轻团结的团队，构成思科这一时期的中心竞争力。.开展期建立科学管理体制思科开展的第二阶段是从1988年到1995年，这是思科的开展壮大时期。这时思科不仅经过不断的技术创新和技术收买坚持其在技术上的领先位置，还引入适宜本人的行之有效的中小公司管理体制。这两点构成了思科这一时期的中心竞争力。随着路由器技术的开展，思科创业时期的中心竞争力独有的路由器技术逐渐落后，新的更加先进的路由器技术和其他超前技

32、术成为思科新的中心竞争力的重要组成部分。这一时期思科还建立了鼓励创新的中小企业管理体制。思科从创建起就提倡革新精神，为了紧跟行业开展，它们不仅不断加强本身的技术创新，在必要的时候还经过并购来到达技术领先的目的，对Crescendo的并购就充分阐明了这一点。当时，Crescendo消费出一种网络交换器，这种能提供更快的网络效力的交换器要挟到思科路由器的位置。在这种情况下，思科破费了9000万美圆买下了Crescendo这个年收入才1000万美圆的竞争公司。这项并购在当时被华尔街察看家们以为是疯狂的，但被后来的现实证明是极为胜利的，这不仅使思科的技术得到革新，也在1994年为思科带来了10亿美圆的

33、收入。.成熟期“收买高素质人才第3个阶段是从1996年到如今，这是思科的成熟期，公司除了继续经过本身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。这构建了思科这一时期新的中心竞争力。作为一家新兴的高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立本人的研发队伍，而是把整个硅谷当作本人的实验室。它采取的战略是收买面向未来的新技术和开发人员，填补本人未来产品框架的空白，从而迅速建立起本人的研讨与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出本人的品牌。如今，思科曾经成为高科技领域中胜利实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机的佳誉。.思

34、科的并购战略得以胜利，在很大程度上归功于它们对被并购企业在并购前的调查以及并购后的整合。思科人力资源部总监巴巴拉贝克甚至以为，除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科类似，否那么即使对公司很重要也不会思索收买。 建立一个高效吸引高素质人才的机制是思科第3阶段胜利的关键。在美国杂志2000年的一次排名中，思科中选为信息产业“最吸引员工的公司的称号；而在2001年全美“最受推崇的公司排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务情况和运营管理的杰出表现排至第2位。在思科首席执行官约翰钱伯斯看来，收买“最主要买的是人，而不是产品。有一次，思科方案收买一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也适宜，但购并后必需

35、解雇员工，最终钱伯斯放弃了。在思科全球现有的近3万名员工中，30%来自被兼并的公司。 .竞争力的“时效性中心竞争力是一个动态的、相对的概念。思科的胜利在于，在3个开展阶段的每一阶段都有其不同的中心竞争力；在某个时期的竞争力被他人模拟之前，早已建立了新的优势竞争力。 .业务外包与可扩展企业62第二部分 业务外包专注于中心竞争力后企业需求怎样改动？业务外包？.业务外包与可扩展企业63提纲业务外包的定义业务外包的缘由业务外包的类型业务外包决策可扩展企业.业务外包与可扩展企业641、业务外包(Outsourcing)定义：企业在内部资源有限的情况下，为获得更大的竞争优势，仅保管其最具竞争优势的业务，而

36、将其他业务委托给比本人更具本钱优势和专有知识的企业，借助外部最优秀的专业化资源进展整合，到达降低本钱、提高绩效、提升企业中心竞争力和加强企业对环境应变才干的一种管理方式。 .业务外包与可扩展企业65外包与传统外购传统外购偏重于零部件、产品的外购外包不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业次要业务、效力、原资料、零部件等资源的外向配置外购.业务外包与可扩展企业66外包在欧美及亚洲开展进程初期生长期成熟期稳定期外包开展在欧美成熟期初期生长期稳定期外包开展在亚太.业务外包与可扩展企业67外包，外包，外包“我们估计在未来5年内会将我们大部分的后端业务外包到印度- 电信企业首席执行官，500强公司“BPO

37、是我们5个全球首要方案之一- 汽车企业首席财务官CFO“我们的战略外包安排，节省了本钱并使我们可以集中在中心竞争力上，从而能不断提高股东的价值- 总裁，全球主要石油和天然气厂商“外包F&A流程将有助于我们提高盈利。而且我们的F&A人员也将在专业性的全球F&A机构中获得更好的职业前景 - 集团财务总监，美国零售巨子“做他最擅长的事情，而把其他的外包出去- Peter Drucker，管理巨匠.业务外包与可扩展企业68合肥市已正式成为“中国效力外包基地城市合肥市各类效力外包企业已超越家，主要从事数据加工处置，软件分包，软件设计、编写、测试，财务管理等业务。年，全市效力外包业务总额亿人民币，完效果劳

38、外包出口总额万美圆，从业人员人。 第一批 ：成都、西安、上海、深圳、大连第二批：天津、北京、南京、杭州、武汉、济南 .业务外包与可扩展企业692、业务外包的缘由从长久看释放企业资源分担风险加速重构优势从短期看企业难以管理或失控的辅助业务职能运用企业没有的资源降低和控制本钱节约资本资金.业务外包与可扩展企业70案例1-先锋将全线停产等离子 消费业务外包松下 2007年，先锋在全球等离子市场排名第五，市场份额为7.3%。该公司本来估计在截至3月底的财年销售72万台等离子，但不久前将预期下调至48万台。在当前财年，先锋等离子部门亏损估计超越100亿日元(约合9600万美圆)。音讯人士泄漏,先锋已决议

39、全线停产等离子电视，将消费外包给松下。目前，先锋在日本鹿儿岛、山梨和静冈县建有等离子厂，消费42、50及60英寸等离子。其中，鹿儿岛工厂能够会在年内封锁，600名员工将被转移到其他部门。在停顿面板制造后，山梨和静冈的工厂将担任电视组装任务。 .业务外包与可扩展企业71案例2-日本三菱将彻底退出手机市场 北京时间3月3日音讯，据国外媒体报道，日本三菱周一宣布，将封锁继续亏损的手机业务。由于日本手机市场曾经被诺基亚等海外巨头所垄断，曾经有多家日本电子厂商退出了手机业务。三菱表示，由于封锁手机业务，该公司将于2007财年(截至2021年3月31日)计入约170万日元的一次性税前注销亏损。不过，由于其

40、它业务运营效率的提升，这一亏损有望被弥补。三菱估计手机业务2007财年的销售额为1000亿日元，手机销量为210万部。根据市场研讨公司IDC公布的数据，三菱在全球手机市场占有的份额还缺乏0.2%。今年1月，三洋宣布将把继续亏损的手机业务出卖给京瓷，售价为400亿日元到500亿日元。.业务外包与可扩展企业72IT外包全球增长趋势“外包被视为未来新技术、新商业方式执行的一个有效工具。 -Gartner Group“100%的受访者以为企业本身无法完全满足内部提出的一切IT效力需求; 73%的受访者经过外包来实施新技术。-全球最具权威的IT研讨与顾问咨询公司 Gartner Gartner Grou

41、p 对 480名IT总监、CIOs以及业务经理的调查结果43.922.464.044.525.172.145.728.080.747.030.990.348.434.6100.20.020.040.060.080.0100.0120.020012002200320042005硬件支持咨询外包资料来源: IDC, Gartner Group$B商业价值速度和规模$B.业务外包与可扩展企业73公司寻求IT外包的动机灵敏、创新 1%收入增长 3%保管资金 3%改良效力质量 4%快速启动 5%获得专业IT支持才干和技术 11%变固定IT本钱为可变IT本钱 13%关注于企业中心业务价值 27%节约本钱

42、33%* 资料来源：2003年世界外包年会中国外资企业MNC采用IT外包的动机业务的飞速开展需求IT效力更具灵敏性WTO后的新兴市场和机遇需求顺应性IT根底架构专注于企业中心价值跨区域分享低本钱地域/国家IT运营带来的利益，如：地域协助中心helpdesk, 多言语呼叫中心,运用系统研发中心等中国外乡企业采用IT外包的动机让企业专注于中心业务请进专家提高IT效力质量短少适宜人才更好的本钱控制和方案全球企业采用IT外包的动机.业务外包与可扩展企业743、业务外包的主要方式可抛弃业务支持性业务核心业务相关业务公司核心业务业务外包构造模型.业务外包与可扩展企业75业务外包的主要类型1.消费外包。最早

43、出现的消费外包就是劳动密集型产业消费部分的外包。 2.销售外包。它有两种方式：一是销售代理，二是特许运营。如今许多企业用招募代理经销商的方式构建销售渠道。 3.脑力资源外包。主要包括研发外包、咨询外包和培训外包。企业可以将技术工程、咨询、谋划和培训等任务委托给相应的专业机构来完成，借助企业外部脑力资源为本企业效力。.业务外包与可扩展企业76业务外包的主要类型4.管理外包。企业将一部分管理职能交给外部专业公司来进展，比较常见的有财务管理、后勤管理、办公行政管理、人力资源管理等。企业节省了管理方面的开支，从繁杂的日常管理中解脱出来，专注于发明利润的部分，从而确保了市场优蛰。 5.物流外包。物流外包

44、也叫第三方物流，物流代理企业将一切的物流活动交给专业的物流公司来完成。 6.客户关系外包。企业可以把那些并非中心业务活动或不能以较低本钱自行处置的客户业务交给外包商加以管理，构成客户关系外包。此外还有IT运用效力外包等。.业务外包与可扩展企业77业务外包的主要方式暂时效力和暂时工子网与竞争者协作除中心竞争力外的完全业务外包.业务外包与可扩展企业78境内外包与离岸外包境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因此外包任务在国内完成。离岸外包那么指外包商与其供应商来自不同国家，外包任务跨国完成。 境内外包更强调中心业务战略、技术和专门知识、从固定本钱转移至可变本钱、规模经济、重价值增值甚于本

45、钱减少。离岸外包那么主要强调本钱节省、技术熟练的劳动力的可用性，利用较低的消费本钱来抵消较高的买卖本钱，大部分义务不需求与人进展交互。.业务外包与可扩展企业79联众的外包战略2006年2月27日联众宣布几项新的举措：一是将无线增值业务外包给TOM在线运营，二是将联众网站相关商品如游戏配备、刀具、联众币等外包给杰出网运营，三是全部启用雅虎搜索及雅虎邮箱。除此之外，联众的在线广告也会全部外包。在这之前好几个月，联众曾经开放联众世界平台给其他游戏开发商，其中包括皓宇互动公司的，以及纷腾互动的。联众所以要引进新的联盟者协同运营联众本人无暇兼顾或并不擅长的业务，目的显然是为了在其具有中心竞争力的休闲游戏

46、上获得更多的精神和辗转腾挪的空间。此次换标，也无非是其中心战略调整后势所必至的一步。.业务外包与可扩展企业80柯达公司的外包战略1989年柯达将本人的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的添加和从自动相机领域撤离等问题，在处理这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美圆。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出卖给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营本钱也减少了20%。 .业务外包与可扩展企业81软件业务外包Santan Clare大学2005.9.30发布的一项调查显示:

47、有一半以上硅谷公司将业务外包，而约一半的外包任务给了印度。 该校Leavey商学院经济学教授Belotti说，印度有受过教育的劳动力，人们说英语，这使得印度成为吸引外包的地方。中国、俄罗斯和菲律宾也承当了外包市场的一部分份额。例如，中国占有8%的外包市场份额，其他亚洲国家获取了11%。.业务外包与可扩展企业82人力资源外包最近，一家著名的跨国外包管理与咨询公司公布了其对亚太地域人力资源外包管理趋势的调研报告。该调研显示，希望外包工资管理任务的公司占20.3%，以后依次是培训与开展外包18.9%、福利管理外包15.6%、医疗理赔程序外包10.8%，招聘外包(10.1%).在国外通行的外包效力工程

48、中，包含了很多方面，有些企业甚至几乎将一切有关人事管理方面的工程都外包了出去。 .业务外包与可扩展企业83人力资源外包1、员工招聘。2、员工培训。3、薪酬管理。目前，我国很多行政事业单位采用银行代发工资的方式，这不是外包效力所指的薪酬管理。这里所指的是，包括了绩效考核之后代为计算薪酬、代发工资的业务。这种业务外包，国内很多企业难以接受，他们更习惯于采用隐蔽的手段发放工资。但是在国外，薪酬由第三方发放，无疑是添加薪酬透明度，保证公正的一种方式。据统计，薪酬管理外包的结果将获得本钱下降47.4%的理想效果。 4、福利和津贴。 .业务外包与可扩展企业84金融业务外包根据外包业务的特性，金融业务外包可

49、以分为以下几类：一类是后勤支持效力类业务外包，包括人力资源管理、档案管理等；第二类是专有技术性事务外包，包括信息技术、法律事务、审计事务等，该类外包事务具有专业上的特殊性，银行本身不是这方面的专家，而利用第三方的效力可以获得更高的效力质量；第三类是银行业务的部分操作环节外包，比如个人住房贷款业务、进出口贸易结算、境内外汇款、客户财务数据录入信贷业务的后台处置等任务转移集中处置等等。在金融效力的三大行业中，各行业的外包做法是不一样的。例如，基金管理和保险部分较为激进，已将一些属于中心业务的职能外包。 .研发外包业务外包与可扩展企业85近年来由于本钱突增，同时受制于知识产权控制，芯片制造商更多地将

50、他们的研发需求转移给联盟、晶圆代工厂和第三方供应商.业务外包与可扩展企业86物流外包据日本通运公司2000 年12 月份对货主企业的物流现状调查，日本约70的货主企业将本企业的物流业务委托外部专业公司承办，其中近30的企业表示今后将进一步扩展物流相关业务外包的比重。从业务类别看，将运输业务外包的比重约占90；商品保管、装卸业务外包的比重约占60；捆扎、包装的比重约占40。其它相关业务和委托处置废弃物外包的比重也较高。其中，将部分物流业务委托外部企业承办的比重约为30，全部委托承办的约为40。今后拟委托外部企业构筑物流系统的货主企业也逐渐增多。.业务外包与可扩展企业874、企业外包决策不应外包那

51、些利用了中心才干的业务不应外包那些对整个业务的顺利开展有决议性影响的业务和消费不应外包那些经过学习能使新的竞争才干和竞争优势构成的消费活动.业务外包与可扩展企业88企业外包的缺憾PA咨询公司PA Consulting2002年所做的一项国际性调查显示，66%的企业对其外包合同不称心。只需39%的企业说他们将与现有的外包商续约，15%的企业说他们预备将外包业务重新收归入企业内部。 .业务外包与可扩展企业89第三方如何提高供应链盈余产能聚集：Intel库存聚集:经过运输中介的运输聚集:运输公司集中去程和回程运输量经过存储中介的运输聚集：转运中心聚集内向和外向运输来提高供应链盈余仓库聚集：为小公司提供仓库而减少自建本钱.业务外包与可扩展企业90第三方如何提高供应链盈余采购聚集：规模效益信息聚集：eBags：降低了网上顾客的搜索本钱应收账款聚集：关系聚集更低的本钱和更高的质量.业务外包与可扩展企业91第三方可以经过聚集到更高程度来继续添加供应链盈余。盈余添加来自产能、库存、内向或外向运输、仓库、采购、信息、应收账款或关系聚集，它们可以到达公司本人无法到达的程度。假设第三方由于专业性或学习才干拥有更低的本钱或更高的质量，它就会添加盈余。.业务外包与可扩展企业9