全面预算管理体系相关资料内容

1、全面预算管管理体系目 录全面预算管管理及其在在企业中的的作用3预算释义.3全面预算管管理概述.3预算管理在在企业中的的作用.3企业预算管管理与其他他管理的关关系.4全面预算管管理内容4全面预算管管理内容的的释义.4财务预算管管理的内容容及关系图图.6全面预算管管理组织体体系7预算编制程程序与方法法7全面预算编编制程序及及流程附图图.7全面预算编编制方法.16预算执行与与控制反馈馈16全面预算执执行情况.16全面预算执执行的控制制反馈.17预算差异分分析与调整整18预算差异分分析.18预算预算调调整建议.18考核评价与与管理完善善19一、全面预预算管理及及其在企业业中的作用用1、预算释释义预算是

2、关于于企业在一一定的时期期内（一般般为一年或或一个既定定的期间内内）经营、财务、投投资等价值值流相关的的总体计划划，是公司司整体战略略发展目标标和年度计计划的细化化，它包括括业务方面面的预算（如如收入预算算、采购预预算、费用用预算等）和和财务方面面的预算（如如资金预算算、利润预预算、现金金流量表预预算、资产产负债表预预算等）。2、全面预预算管理概概述全面预算算是一种公公司整体规规划和动态态控制的管管理方法，是是对公司整整体经营活活动的一系系列量化的的计划安排排。 全面预算算的有效推推行将为公公司各下属属单位确定定了具体可可行的努力力目标，同同时也建立立了必须共共同遵守的的行为规范范。全面预算算

3、是执行战战略过程中中进行管理理监控的基基准和参照照，也是企企业业绩评评价的基础础和比较对对象。全面预算算管理的过过程就是企企业目标分分解、控制制和实现的的过程。3、预算管管理在企业业中的作用用预算管理理是经过对对企业运营营的规划、分析和数数量化的系系统编制，它它使得企业业目标得以以具体化。预算目标标的制定为为控制绩效效评估及信信息反馈提提供标准，企企业就可以以从人制转转变为管理理机制。预算制定定时各部门门的沟通可可以减少各各单位操作作中的隔阂阂，同时也也明确各部部门责任分分工。预算计划划编制可以以协调企业业资源，使使企业达到到资源最优优化配置，并并通过预算算的分析调调整达到利利润最大化化。预算

4、管理理也为企业业考核、奖奖励、激励励员工提供供了依据。4、企业预预算管理与与其他管理理的关系 预算与预预测：预测测是对市场场趋势的理理性预期，预预算就是基基于预测提提出的对策策性方案、计划的数数量表述，它它对未来收收入、现金金流量和财财务状况进进行的预测测量化。预算与财财务：预算包括括财务计划划，但不仅仅仅是财务务计划；全全面预算管管理体系中中的任何过过程都是管管理和控制制以及协调调的过程，财财务起着举举足轻重的的作用。预算与其其他相关业业务管理：预算管理理是企业运运营管理的的重要组成成部分，它它与企业中中其他相关关业务管理理如生产管管理、销售售管理、采采购管理等等的共同作作用才承载载了企业管

5、管理的成功功。二、全面预预算管理内内容全面预算是是按照先销售售预算、经经营预算，后后报表预算的的流程进行行，并按照照公司各部部门承担经经济业务的的类型及其其责任权限限，编制不不同形式的的财务预算算。销售预算是是预算期内内预算企业业销售各种种产品可能能实现的销销售量、销销售单价、销售收入入的预算以以及企业的的长期销售售预算。 经营预算是是企业在销售售预算的基基础上编制制的企业日日常经营管管理的财务务预算。、生产预预算是企业业在预算期期内所要达达到的生产产规模及其其产品结构构的预算，主主要是在销销售预算的的基础上，依依据各种产产品的生产产能力、各各项材料及及人工的消消耗定额及及其物价水水平和期末末

6、存货状况况等作的预预算。 、期末产产品存货余余额预算是是企业在预算算期内根据据期初库存存、日常销销售数量预预算与产品品成本单价价预算及虚虚拟期末库库存量而作作出的期末末库存金额额预算、产品成成本预算是是企业根据据日常销售售预算与期期末产品库库存预算而而作出的有有关采购数数量、单价价、总额及及采购费用用的采购预预算、生产产产品所需需的生产成成本、单位位成本和销销售成本的的预算，直直接材料、直接人工工、制造费费用等产品品成本项目目的预算等等。、费用预预算是企业业根据经营营、销售情情况对各项项经营费用用、管理费费用、财务务费用所作作的预算。、资本支支出预算是是根据企业业长期销售售情况所作作的固定资资

7、产更新、改建预算算。、现金预预算是企业业的销售经经营的全面面预算，是是企业根据据日常经营营预算与资资本支出预预算所作的的现金流入入、流出的的预算，进进而企业可可作出筹资资方面的预预算。报表预算主主要以预算算资产负债债表、预算算损益表、预预算现金流流量表形式式反映。、预算资资产负债表表是按照资资产负债表表的内容和和格式编制制的综合反反映预算执执行单位期期末财务状状况的预算算报表。一一般根据预预算期初实实际的资产产负债表和和销售预算算、经营预预算、资本本支出预算算、筹资预预算等有关关资料分析析编制。、预算损损益表是按按照损益表表的内容和和格式编制制的反映企企业在预算算期内利润润目标的预预算报表。一

8、般根据据销售、生生产预算、产品成本本预算、费费用预算、其他专项项预算等有有关资料分分析编制。、预算现现金流量表表是按照现现金流量表表的内容与与格式编制制的反映企企业在预算算期内现金金流量状况况目标的预预算报表。一般根据据销售预算算、经营预预算形成的的现金流入入、流出预预算与预算算资产负债债表、预算算损益表等等分析编制制。（附财财务预算内内容及其之之间的关系系图）销售预算经营预算报表预算产品销售预算（数量、单价、收入）长期销售预算期末库存余额预算（虚拟库存金额）产品成本预算（采购数量、单价及总额、采购费用）费用预算（各项经营费用、管理费用、财务费用）资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）现金预

9、算（现金流入、流出预算）预算损益表预算资产负债表预算现金流量表三、全面预预算管理组组织体系预算管理组组织结构体体系图：集 团 董 事 会预 算 管 理 层市场运作部销售部供应管理部技术品管部行政部财务部办公室投资部成套部预 算 办 公 室各业务部门各职能部门业务员业务员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员四、预算编编制程序与与方法1、预算编编制程序：企业编制制预算，一一般应按照照“上下结结合、分级级编制、逐逐级汇总”的程序进进行。1.下达目标标。企业董董事会或经经理办公会会根据企业业发展战略略和预算期期经济形势势的初步预预测，在决决策的基础础上提出下下一年度企

10、企业财务预预算目标，包包括销售目目标、成本本费用目标标、利润目目标和现金金流量目标标，并确定定财务预算算编制的政政策，由预预算管理层层下达各部门门。2.编制制上报。各各部门按照预预算管理层层下达的财财务预算目目标和政策策，结合自自身特点以以及预测的的执行条件件，提出详详细的本部部门财务预预算方案上上报企业财财务管理部部门。3.审查平衡衡。企业财财务管理部部门对各部部门上报的的财务预算算方案进行行审查、汇汇总，提出出综合平衡衡的建议。在审查、平衡过程程中，预算算管理层应当当进行充分分协调，对对发现的问问题提出初初步调整的的意见，并并反馈给各各有关部门予以修修正。4.审议批准准。企业财财务管理部部

11、门在各部部门修正调调整的基础础上，编制制出企业财财务预算方方案，报预预算管理层层讨论。对对于不符合合企业发展展战略或者者财务预算算目标的事事项，企业业预算管理理层应当责责成有关部部门进一步步修订、调调整。在讨讨论、调整整的基础上上，企业财财务管理部部门正式编编制企业年年度财务预预算草案，提提交董事会会或总经办审议批准准。5.下下达执行。企业财务务管理部门门对董事会会或总经办办审议批准准的年度总总预算，分分解成一系系列的指标标体系，由由财务预算算管理层逐级级下达各部部门执行。（附公司司财务预算算及计划流流程图）超额总经理管理层行政部财务部各部门信息资料提供年度目标总预算确定审批年度部门规划工作计

12、划收入支出预算预算审核、汇总、平衡重订部门规划否公司年度各项预算公司年度工作计划审批实施是 （附公司各各部门信息息资料提供供图）：公司管理层年度经营目标公司年度总销售额目标 2、每一区域市场销售额目标3、公司毛利润额 4、公司净利润额5、公司研发投入 6、公司生产投入（模具投入）7、公司总营销费用 8、新产品销售额、利润、费用9、对固定资产投资额 10、对外投资额市场运作部年度营销计划1、各产品销售价格、数量 2、市场调研费用3、促销方式及费用 4、库存费（库管费及仓库折旧）5、展览费、样品费、运费 6、客户投诉处理发生的费用7、本部门人员国内差旅费 8、本部门人员涉外费9、货物出运各项费用（

13、国际运费、报关、配载等发生的相关费）销售部年产品销售计划年度本区域市场销售总额及对客户的销售额应收账款情况表客户走访费用国内差旅费业务招待费用供应管理部年存货采购计划各产品采购价格、数量库存产品积压引起的损失供应业务员及质检人员的差旅费供应业务员的业务招待费技术品管部年度产品开发计划新产品开发所需的各项设备、材料金额开新模具需投入的金额检测设备所需投入的金额技术开发人员差旅费技术认证费用专利申请费用（附公司各各部门信息息资料提供供图）：年度办公采购计划置固定资产支出 2、固定资产租凭费3、 固定资产维修费 4、办公用品购置支出5、水电、电话、传真等费用 6、会议、职工活动支出7、报刊杂志、书籍

14、等支出 8、车辆管理费用支出9、公关等所需费用 10、与法律事务相关的支出11、本部门人员差旅费办公室财务部年度折旧计划固定资产折旧己借款项利息本部门人员差旅费人力资源部年度工资培训全体员工工资、福利、奖金等预算员工培训支出员工招聘支出解决员工劳动关系争议所需要的支出本部门人员差旅费投资部年度投资计划年度投资总额投资回报率本部门人员差旅费、业务招待费对所投资公司的审计、检查等费用投资过程中可能产生的其他费用成套部年度投标运作计划中标额、合同额及利润额预算应收账款额部门人员差旅费业务招待费投标中发生的各项费用售后服务所需的支出企业各部门门财务预算算编制程序序图：各相关部门公司管理层财务部财务部公

15、司各部门市场运作部产品目录销量预测仓库管理费预算供应管理部采购价格采购计划采购费用市场运作部销售价格公司管理层（由总经理及营销总监、市场运作部经理、销售经理、供应管理部经理、财务经理等组成）从公司长远利益、整体利益的角度对采购价格、销售价格予以评价、修订财务经理、成本会计等核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格（参照采购基准价格制定流程及销售基准价格制定流程）财务经理、成本会计等核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格公司全体部门本部门费用预算人力资源部：供应管理部人员工资财务部：自建库房折旧财务部：核算公司经营费用比例、管理费用比例、净利润协调各部门费用核算

16、确定本年度各部门预算及公司整体预算（附采购基基准价格、销售基准准价格制定定流程图） 采购购价格1：定制产品品供应基准准价格制定定流程市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理产品目录销售预测产品分类审 核基准价格产品目录产品工艺和材料信息供应厂商和市场信息历年价格数据复核信息有效性产品成本核算制定标准价格审核采购标准价格审批备案实施（附采购基基准价格、销售基准准价格制定定流程图）采购价格22： 非定定制产品采采购市场标标准价格制制定流程市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理产品目录销售预测产品分类审 核市场价格产品目录质量要求供应厂商和市场信息历年价格数据复核信息有效性

17、制定市场标准价格审核市场标准价格审批备案实施（附采购基基准价格、销售基准准价格制定定流程图）采购价格33： 临时时采购价格格制定流程程市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理临时产品采购要求质量要求供应厂商市场信息审核市场价格审核市场价格审批备案实施市场价格建议（附采购基基准价格、销售基准准价格制定定流程图）销售价格： 销售基基准价格制制定流程是市场运作部技术开发部供应管理部财务部供应管理层总经理提出价格、销售预测产品功能设计开发根据预算重新计算平均毛利制定基准价格签字成本预算控制费用预算控制执行产品改进提供采购价格根据预算计算平均毛利否降低采购价格合适可行否是可行是否可行是否2、

18、财务预预算的编制制方法：1、固定预预算：根据据预算内正正常的、可可实现的某某一业务量量水平编制制的预算，一一般适用于于固定费用用或者数额额比较稳定定的预算项项目，如固固定成本等等。 2、弹弹性预算：在按照成成本(费用用)习性分分类的基础础上，根据据量、本、利之间的的依存关系系编制的预预算，一般般适用于与与业务量有有关的成本本(费用)、利润等等预算项目目，如变动动成本、混混合成本等等。 3、滚动动预算是随随时间的推推移和市场场条件的变变化而自行行延伸并进进行同步调调整的预算算，适用于于季度预算算的编制的的销售预算算、生产预预算。 4、零基基预算是对对预算收支支以零为基基点，对预预算期内各各项支出

19、的的必要性、合理性或或者各项收收入的可行行性以及预预算数额的的大小，逐逐项审议决决策从而予予以确定收收支水平的的预算，一一般适用于于不经常发发生的或者者预算编制制基础变化化较大的预预算项目，如如对外投资资、对外捐捐赠等。 5、概率预算算是对具有有不确定性性的预算项项目，估计计其发生各各种变化的的概率，根根据可能出出现的最大大值和最小小值计算其其期望值，从从而编制的的预算，一一般适用于于难以推测测预测变动动趋势的预预算项目，如如销售新产产品、开拓拓新业务等等。五、预算执行行与监督控控制1、全面预预算执行：集团财务预预算一经批批复下达，各各部门就必须须认真组织织实施，将将财务预算算指标层层层分解，

20、从从横向和纵纵向落实到到各部门、各环节和和各岗位，形形成全方位位的财务预预算执行责责任体系。 （附预算执执行流程图图）预算管理办公采购部门销售部门管理部门生产部门采购计划执行费用预算执行生产计划执行成本预算执行销售计划执行销售收入实现费用预算执行费用预算执行资产预算执行投资预算执行预算管理层 2、全面面预算控制制反馈：每月月初，财财务部门根根据预算和和预算执行行进度给各各部门下达达财务指标标，指导业业务部门制制定本月业业务计划。月份期间，财财务部门根根据下达的的财务指标标对各级业业务部门的的日常业务务进行监督督和审核，保保障预算目目标的实现现。月末，财务务部门根据据考核依据据对本月的的预算实现

21、现情况进行行评价调整整，及时反反馈给总经经理或管理理层，指导导下一月度度的预算计计划。 下达预算监控汇报评价建议通报针对预算中出现的问题，调整原预算及时调整经或措施财务部门下达经审批的预算监督收入、货款入账对比预算控制成本、费用列支，及时提出警告汇报各部门预算执行情况，进行评价对预算执行中出现的问题提出财务解决建议每月上报对预算指标的执行情况，对超预算开支说明原因 及时上报发生的不可控费用财务部门总经理或管理层各部门审批六、预算差差异分析与与调整 1、预预算执行情情况分析：预算管理层层、办公室室及财务管理部部门对预算算的执行情情况按月度、季度进行行分析，着着重分析利利润预算、资本性支支出预算、

22、现金流量量预算的完完成情况，对对当期实际际发生数与与预算数之之间存在的的差异，不不论是有利利还是不利利，都要认认真分析其其成因，而而且要写明明拟采取的的改进措施施。预算分分析的重点点是差异的的原因及应应采取的措措施。 （附差异异分析流程程图）判断差异重要程度确定分析对象及分解标准收集信息差异计算与分解分解对象：较大影响预算目标、相关数据可以准确获得分解标准：差异分解程度、各差异分解参照数据来源及收集方式、差异的各细分部份对应的责任方收集信息：预算执行过程中的财务信息、重要的外部市场信息、公司内部的非财务信息（如费用标准等）差异计算：行业差异、预算差异、上期差异、各年同期差异差异分解：因素分解、

23、趋势分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取对应的控制手段调整月度计划记录经营业绩2、预算调调整与修正正1）调整经经营活动，采采取相应的的预算控制制方式结合公司为为消除不利利差异所作作的调整，由由预算部门门对初始编编定的后续续月度预算算进行调整整，以保证证在完成年年度预算的的目标下，月月度预算能能够及时反反映经营活活动的变化化，以便于于实施控制制与考核。调整后的的预算报预预算管理层层审批，涉涉及到年度度预算目标标垢项目，报报董事会审审批。2）调整后后续月度/季度的经经营预算由内部可控控因素引起起的不利预预算差异，应应由对应的的责任部门门调整其经经营活动，采采取措施消消除差异产产生的原因因，并尽可可能在后续续月度内消消化己形成成的预算差差异，相应应地，预算算控制部门门对上述责责任部门/经营活动动要加强预预算控制力力度。3