战略规划决策

1、战略规划的是与非德鲁克有关战略规划的思想独树一帜。跟随他深邃、犀利的目光，拨开笼罩在战略规划身上的层层迷思，我们发觉，战略规划事实上专门简单，它只是是“为以后做现在的决策”，但它又不简单，不希望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略；它不只是规划书，更是行动；它不是预测，而是承担风险和责任。 在事业理论：企业的灵魂中，我们差不多明白每个企业都应依据一套“事业理论”运作。这一理论，界定了企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？顾客是谁？顾客的认知价值是什么？ 德鲁克认为，战略能够将“事业理论”转变成行动。它的目的是使企业在变化莫测的环境中，能够达成希望获得的结果。战略使一个企业能够果断地把握机

2、会。战略也是事业理论的试金石。假如战略不能产生预期的效果，往往是事业理论需要重新考虑的第一个严峻警讯。同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新考虑的征兆。一个企业只有在拥有了一套战略以后，才能判定一个机会是否确实是机会。否则，就无法推断组织是往预期的方向前进，依旧走上了歧途，分散了资源。 战略规划不是什么？ 战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。战略规划也不是预测，因为企业的目的是改变世界。战略规划不是要消除风险，而是要承担应该承担的风险。 德鲁克界定问题的思路确实与众不同，至少在我看来是如此的。他在界定问题时，不但界定该问题是什么，而且还界定该问题不是什么。下面让

3、我们一起按照德鲁克典型的思路，来认识和理解企业的战略规划 一、战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是理性思维并把资源应用于行动所做出的承诺。 在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计算机，然而最重要的问题，即“我们的企业是什么？”“我们的企业应该是什么？”是不能量化并编制成计算机程序的。建立模型或模拟可能有所关心，但它们不是战略规划，它们只是用于专门目的的工具。 量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用如此的语句来表达：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句尽管也是量化的，但都不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领

4、域，如政治气候、社会责任或人力资源（包括治理资源），则全然不能量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。 战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”（如一本有名的有关规划的教科书所下的定义）。它是思想、分析、想象和推断的应用。它是责任而不是技术。 二、战略规划不是预测。战略规划并不是要掌握以后。任何想要掌握以后的企图差不多上愚蠢的。以后是不可预测的，假如我们试图预测以后，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。 假如还有人有这种幻想，认为人类能够预测以后，则试请翻阅一下昨天报纸上的头条新闻。请问：有那一条头条新闻，他能在10年往常能够预测出来？谁能预测石油禁运？水门事件？苏联解

5、体？或是全球经济一体化吗？ 我们必须从这一前提动身，即预测并不是值得称道的人类行为，而且，短时期的预测也没有什么价值。战略规划之因此需要，正因为我们不能预测。 预测不是战略规划，还有另一个更有力的理由。那确实是预测试图找出事件进展的必经之路，或至少是一个概率范围。然而，企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界，是一个社会的世界，而不是物理的世界。企业之因此能有所贡献，正是促成某项“特定事件”之出现；也确实是所谓“创新”改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。 这正是施乐公司在20世纪50年代发明并销售复印机时所做的。这也正是生产活动房屋的企业家在20世纪60年代所做的。活动房屋已成

6、为一种新的、永久性的固定住房，实际上占据了美国全部的低价住房市场。 这确实是讲，企业家不考虑所谓“概率”。因此，所谓“预测”以“概率”为基础，并不能适合战略规划的要求：战略规划在于将一个组织引向以后。战略规划的制订者要的是创新和改变我们的工作和生活方式，所谓“预测”对他们没有什么用处。 三、战略规划并不是做以后的决策，而是为以后做现在的决策。决策只存在于目前。企业决策总是将现在的资源投入到不确定的以后之中。 战略规划并不是要预言今后要发生什么事，也不是提早做好以后5年的决策。战略规划只是一种考虑的工具考虑为了取得以后的结果现在应该做些什么。战略规划的最终结果并不是信息，不是一本装订精美的战略规

7、划书，而是工作。我们现在就必须明白：该做些什么？应该让谁去做？假如我们想让新产品在3年后上市，我们就应具备服务客户所需的销售能力、售后服务能力、拥有经销商和适当的仓储支援，到那时才能真正地提供产品给客户。谈到战略规划，我不由地想起美国前总统艾森豪威尔的一句名言：“A plan is nothing ; planning is everything.”（规划书没有用，规划过程有用。） 四、战略规划并不是消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。如此的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。 经济活动的本质确实是承担风险。经济学中有一个理论，贝姆-巴威克定律（Boehm-

8、Bawerks Law）认为，现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。 德鲁克认为，尽管试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，然而，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高我们对风险的承担能力。因为这是提高企业绩效的唯一途径。然而，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。战略规划是什么？ 战略规划是“决策执行衡量”的循环。 战略规划是从事下列各项工作的持续过程：系统地制定目前的企业的（承

9、担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策对以后所产生的阻碍；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对比着我们的期望来衡量这些决策的成果。 如此，规划（不管是长期规划或短期规划）并不是什么新事物。规划只是是把一项老任务加以组织，否则这项任务就专门难完成。尤其重要的是，假如不是有目的地进行，这项任务就专门难取得成就。 摆脱过去 为了实现以后的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。系统地摆脱过去，本身确实是一项规划。 规划从企业的目标开始。在每一个目标领域都应该提出如此的问题，“为了实现我们以后的目标，我们现在必须做些什么？“为了实现以后的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数的规划只讲到必须做

10、的新的和增加的事物新产品、新生产程序、新市场等。然而，要做一些以后的不同情况，其关键在于摆脱不再具有生产力的、陈旧的、失效的事物。 规划的第一步确实是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出如此的问题：“假如不是因袭至今，我们会投入这项活动吗？”假如答案是否定的，那就要讲：“我们如何样才能摆脱它迅速摆脱？” 系统地摆脱过去，本身确实是一项规划这关于许多企业来讲差不多上适用的。它会迫使人们进行考虑和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生行动的愿望。 相反的，一项规划假如只规定了要做的新的和增加的事物，而没有规定要摆脱的旧的和无生产力的事物，那就不可能取得成果。它将始终是一个规划，而可不能成

11、为现实。然而，绝大多数企业的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策也许这正是使这些规划未能实现的一个要紧缘故。 一切都要转化为工作 治理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克治理思想的精要所在。 最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。治理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克治理思想的精要所在。标志着一项规划能提供成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务。对一项规划的考验是，治理当局是否切实地把各项资源投入于今后会取得成果的行动之中。假如不是如此，那就只有诺言和希望，而没有规划。 工作不仅意味着由某个人来从事该项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划

12、过程本身成果的反馈。 在战略规划中，衡量提出了许多现实的问题，特不是概念上的问题。正因为“我们衡量什么”以及“如何衡量”决定了什么结果将被认为是有关的，因而不仅决定了我们看到的是什么，同时决定了我们（以及其他人）做的是什么，因此衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是，我们必须把期望包含于规划决策之中，以便我们能及早明白，这些期望实际上是否能够实现包括比较清晰地了解在时刻和数量方面有些什么重大的偏离。否则，就不能算规划，就没有反馈，没有什么从实际事件回到规划过程的自我操纵方法。 决策过程应该差不多上是一个理性的过程。由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力，因此，决策的方法愈是合乎理性、愈是有组织、愈是以知识而不是以预言为依据，则这种决策方法愈是负责、愈是有效。然而，最终成果不是知识而是