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1、用拉动式生产方式以避免生产过剩01拉动拉动是“准时生产”（JIT）的最理想状态，即只在顾客（内部与外部顾客，在丰田公司内部认为下一道工序为上一道工序的顾客）需要时，才提供其所需数量的东西。当各作业步骤在正确时间获得正确数量零件的频率提高后，公司的存货也随之降低。拉动生产方式理念源于超级市场。在超级市场中，将货品摆放在货架上，顾客直接从货架上取走他们想要购买的商品，超级市场工作人员定时去查看货架上商品数量，并及时补货。这个过程中，工作人员并不是把所有存货都放上货架，也不直接向供应商订货，而是从超级市场自身维持的少量存货中提取补货。超级市场库存达到下限时，再从供应商那里订货补充。02顾客拉动生产以

2、往大家都习惯于不管有没有销售出去或下一道工序需不需要，都要先生产出来存放在那里里，这样他们会比较安心。就像我们在一些企业可以看到他们的生产车间划分的“井然有序”，如命名为：冲压车间、点焊车间、涂装车间、组装车间等。但是我们还会发现，每个车间都有各自的生产计划，并独立生产，而不管下游生产环节是否需要，只是生产完成后堆积在那里。所以我们会看到他们到处都堆积着摆放整齐货物，并以此向我们炫耀他们的现场管理。而在丰田生产方式下，首先不会有这样的车间划分，因为丰田不允许生产孤岛的出现。因为它们是会自顾自的生产，全然不顾整个生产系统的需求，这是不被允许的。然后各工序之间的生产按照拉动的方式生产，只在下一道工

3、序或顾客需要时进行生产作业。我们可以看到拉动式生产方式确实优于批量生产方式，不过流程中仍然会有少量的缓冲库存或“零件超市”。少量的策略性的存货是不得已的折中，但我们的目标仍然是消除存货，做到正真的单件流。03看板制度丰田模式追求的是单件流，从而实现零库存。但在实际生产过程中，由于一些工序或环节的特殊原因（生产能力、特性、供应商距离），使得各工序直接的生产周期差距太大，导致无法实现单件流。这时候我们的第二选择便是看板制度。看板在生产活动中用于触发物料流动和生产活动。当我们无法实现单件流而需要使用看板时，我们需要设计出维持最低库存水平的拉动式生产方式。但是，我们要清楚，看板意味着存货，上一篇我们讲到存货是一种浪费，所以存在看板的地方就是在告诉我们那里存在浪费的情况。所以看板绝对不是一个值得你去炫耀的东西，而是你应该竭尽全力去消除的东西。04拉动方式的其他应用拉动方式不仅仅可以用于生产活动，还可以用于研发、办公室改善中。我们在日常办公活动中，同样存在这大量“库存”情况，只不过这里的“库存”是

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