【MIS信息管理系统-ERP企业资源规划-旺宏电子股份有限公司】

1、MIS 信息管理系统-ERP 企业资源规划-旺宏电子股份有限公司 第组资三甲 周宗篁 A8728037苏纮宪 A8728053蔡陈强 A8728057黄国强 A8728059王世伦 A8728113 (组长)执行摘要主要内容:在MIS这门课中，老师希望达到学以致用的效果，所以要求大家实地亲身去体验企业界MIS的实际运作，包含各企业实质上的计算机化概况、计算机化过程、其间的组织行为、计算机化的成效以及各企业信息部门的发展沿格、现况与绩效计估等。我们选择了旺宏电子股份有限公司，其报告内容包含了:公司简介：公司名称、地址、登记资本额、产业别、等。计算机化的发展沿格：计算机化的起始时间、所投入的软硬件

2、设备之经费、人力、物力、目前信息部组织图、人数、主要工作内容、最高主管、现有软硬件之设备、计算机化过程中主要的困难点、有无达到预期效果等。三、对ERP(全球资源规划)的认知与使用绩效评估：导入ERP的起始时间、导入的方式、公司相关的配合措施、所投入的软硬件设备之经费(含顾问费、教育训练费等)、人力、物力等四、对未来电子化企业的认知与企业策略规划：对e世代的信息需求与未来公司运用信息科技的作法(或策略)、对电子商务的看法、有无导入电子商务的计划、对全球供应链的看法、有无导入全球供应链的计划等。五、目前该公司之改善方案:针对旺宏整体的导入企业资源规划系统的问题点和使用现况所出现的问题并提与建议，在

3、依所列出的问题，一一找寻解决之道。重要发现： 台湾的半导体业都有导入ERP，并不是每一家都能顺利导入，但是只要导入后对于公司的业绩甚至于公司整个生产流程也会因此更加有效率，因此EPR将会成为各企业必行之路。 建议与心得：半导体在台湾是个竞争非常激烈的行业，但是在电子商务和全球供应链却有待努力，相信这两个方面是未来各企业所发展的趋势。MIS报告甘苦谈从知道要做EUC问卷的时候，我们就开始透过电话和网络来寻找做访谈的对象，好不容易找到了三军总医院，我们也立刻到三总去做EUC的访问，但是从访问过程中我们才知道三总有EUC系统但是却没有ERP，我们就知道我们的麻烦大了！我们就马上就透过别组的数据再去寻

4、找有导入ERP的厂商，但是结果却没有那么顺利，当我们穷途末路时还好我们组员之一的哥哥在新竹科学园区旺宏电子股份有限公司，当联络好旺宏公司后我们小组就集会讨论到时候要问那些问题且该如何问比较恰当，因为我们知道我们访问的机会只有一次，所以我们要把握仅有一次访问的机会，我们带了V8全程录像，之后我们也发现光是访问还不够，因此我们又至国家图书馆找相关的数据，事实上这份MIS的报告确实不好做，但是等到我们完成这份报告的时候，我们却从中更了解ERP。报告内容目录 HYPERLINK l 公司名稱 公司简介P3 HYPERLINK l 公司組織圖 公司组织图HYPERLINK l 電腦化發展沿革计算机化的发

5、展沿革P6 HYPERLINK l 電腦化的起始時間 计算机化的起始时间 HYPERLINK l 資訊部門的演進 信息部门的演进HYPERLINK l 目前資訊部門的組織圖 目前信息部门的组织图 HYPERLINK l 人數與主要工作內容 人数与主要工作内容 HYPERLINK l 最高主管 信息部门最高主管、公司位阶 HYPERLINK l 受訪者 受访者 HYPERLINK l 所投入的軟硬體設備的經費 所投入的软硬件设备的经费 (所投入的人力与物力) HYPERLINK l 現有的軟硬體設備 现有软硬件设备 HYPERLINK l 電腦化過程中主要的困難點 计算机化过程中主要的困难点 H

6、YPERLINK l 電腦化有無達到預期的效果 计算机化有无达到预期的效果 HYPERLINK l 的認知與使用績效 对ERP的认知与使用绩效评估P11 HYPERLINK l 導入ERP的起始時間 导入ERP的起始时间 HYPERLINK l 導入ERP前的計劃、方式、過程 在导入ERP前的计划 HYPERLINK l 導入ERP前的計劃、方式、過程 导入ERP的方式 HYPERLINK l 導入ERP前的計劃、方式、過程 导入ERP的三阶段 HYPERLINK l 公司相關的配合措施 公司相关的配合措施 HYPERLINK l ERP所投入的軟硬體設備之經費 所投入的软硬件设备之经费(包括

7、人力、物力) HYPERLINK l ERP導入前與導入後公司企業流程績效的比較 ERP导入前与导入后公司企业流程绩效的比较 HYPERLINK l 導入ERP過程中主要困難點 导入ERP过程中主要困难点 HYPERLINK l 導入ERP成功或失敗的主要因素 导入ERP成功或失败的主要因素 HYPERLINK l 有無達到預期效果 有无达到预期效果 HYPERLINK l 未來電子化企業展望 对末来电子化企业的认知与企业策略规划P22 HYPERLINK l 對e世代的資訊需求與未來公司運用資訊科技的作法 对e世代的信息需求与未来公司运用信息科技的作法 HYPERLINK l 對電子商務的看

8、法、有無導入電子商務的計劃 对电子商务的看法、有无导入电子商务的计划 HYPERLINK l 對全球供應鏈的看法及有無導入全球供應鏈的計劃 对全球供应链的看法及有无导入全球供应链的计划 HYPERLINK l 面對未來電子化企業的來臨，公司的企業策略為何？ 面对未来电子化企业的来临，公司的企业策略为何？ HYPERLINK l 有無打算與資訊策略相結合？ 有无打算与信息策略相结合？公司简介一公司名称： 旺宏电子股份有限公司二公司地址： 新竹科学工业园区力行路16号三公司电话： (035)786688四公司网址： HYPERLINK 五负责人： 胡定华 董事长六联络人： 蔡淑玲七受访着： 企业营

9、运系统部/信息技术暨自动化工程处 陈正华 副部经理 信息技术暨自动化工程处/经营流程 王国文 项目副部经理八登记资本额：新台币二百四十七亿元九产业别： 半导体制造业十员工人数： 约三千七百人十一主要产品： MASK ROM (世界产业排名第一 ) EPROM (世界产业排名第三 ) FLASH MEMORY (世界产业排名第十二) CONSUMER SPEECH DIGITAL CAMERA FLAT PANEL DISPLAYSOC ( System On Chip )公司组织图股東大會 事業發展部品質工程部門財政部門事業開發部策略部行政部銷售業務中心系統績體電路研發實驗室半導體技術實驗室物

10、料管理中心後端作業中心晶圓製造中心一晶圓製造中心二 經營流程營運總監科技總監董事長總經理VLSI設計中心员工总数3700 人营业绩效1999营业绩效199919981997营业收入169317231244378010294297营业净利15426333508261550158每股营余0.460.791.48平均发行股数196440606217858237001309354113股东权益263836442504927326626602股东权益报酬率3.44%6.18%8.50% 营业净利营业收入单位 10亿台币单位 10亿台币贰计算机化发展沿格 计算机化的起始时间：旺宏乃是电子半导体制造公司，所

11、以在年成立一公司时，开始便是处于全面计算机化的状态。所以比较起来说，旺宏所进行的应是计算机化阶段性的更新。 信息部门的演进：在当初公司成立时，信息部门只有约几人，其工作内容约可分成三个部份，约人负责于工厂的生产线作业；人负责于测试厂的作业；其它的人负责公司营运系统的部分。当初的公司信息部门主要是在于提升公司的生产技术，而渐渐地偏向于目前的营运及信息技术。公司刚成立时的信息部门生产线作业测试厂作业营运系统8-9人10人8人图表 SEQ 圖表 * ARABIC 180 人现在公司信息部门总数随着计算机科技技术的成熟，公司将原先信息部门功能性的组织转型成目前的客户服务导向的IT部门，人数成长为人。

12、目前信息部门的组织图：副總經理IT資訊技術暨自動化工程處60人MIS20人CIM副處長專案經理祕書助理ISSCCGLAERPMIACIMBFA電腦暨通訊工程部產銷運籌自動化企業營運系統部管理暨資訊自動化部電腦整合製造技術發展部後段工廠自動化部資訊服務部信息部门组织图 其中MIS及CIM两大类，人数分别为人和人，MIS主要负责为公司之物流管理，财务等相关项目，而CIM 是整合工厂作业信息。MIS包括信息系统服务部（ISS）、计算机暨通讯工程部（CC）、产销运筹自动化部（GLA）、企业营运系统部（ERP）、管理暨信息自动化部（MIA）；CIM包括计算机整合制造技术发展部（CIM Developme

13、nt）、后端工厂自动化部（BFA）。 人数与主要工作内容：MIS中的GLA、ERP和MIA主要是分别对应到User各单位，站在User的最前端，提供信息化方面各项服务，简单来讲包括解决系统执行上的问题，提供各部门所使用系统的需要等等。ISS主要负责公司数据之管理，提供各个系统DBA（Data Base Access）的服务，还有公司SAP系统核心的数据架构。CC主要负责公司网络的Inter structure、加值服务网络（VAN）、广域网络WAN、国外专线转接、防火墙的建立、网络上安全的控管、SERVER的维护以及客户端的维护。CIM这个部门伴演着二个角色，希望在未来建立一个统一的对外窗口，

14、设有专人像是080一样，一旦User有问题或需要，就能够很快的做出反应；也同时要负责引进新的科技技术，去了解市场上目前所发展的技术有那些是公司现在或未来能用到的，如果有需要便能马上将其引进。 最高主管：（Information Technology）部门本身属于经营流程群，最高主管为副总经理，位阶相当于营运总监，同等于公司组织的二级主管，里面包括二个处【MIS】跟【CIM】，不过并没有设处长一职，而是在二处各设副处长一名，基本上是直接向副总经理负责。 受访者： HYPERLINK l _MIS 企业营运系统部信息技术暨自动化工程处副部经理 HYPERLINK l _CIM 信息技术暨自动化工程

15、处经营流程项目副部经理 所投入的软硬件设备的经费 (所投入的人力与物力)：花费亿仟万于软硬件的部分，包括各个License（软件授权）。(1996/01-1998/10) 而最昂贵的输出便是在维护的部分，每年花费的费用在于此。 现有的软硬件设备：目前公司计算机的主要的软硬件设备有IBM计算机公司的R6000（深蓝）组共台及IBM的Server，DELL的Server和Compaq的Server，还有公司内部的TCP/IP Server 及web Server。IBM Server DELL ServerCompaq ServerTCP/IP & WEB ServerIBM R6000 (深蓝)

16、 2组4台 SAP R/3 计算机化过程中主要的困难点：系统及主机新旧更新时所产生的过渡期专业技术及商业机密的安全性不易保护 计算机化有无达到预期的效果： (阶段更新)计算机系统更新之前计算机系统更新之后数据输入复杂公文传递路径长报表数据贫乏跨部门资源不足产品与作业缺点数据自动产生缩减公文传递时程报表数据正确齐全部门统合性增加增加产业制造技术参对ERP的认知与使用绩效评估 导入ERP的起始时间旺宏电子于1995年，开始实施一项名为CIS(Corporate Integration System)的计划，此一计划的目的在提供旺宏电子一个新的思考概念、新的经营观点，和新的企业企图心精神，并结合企业

17、流程再造(BPR)及有效率的信息科技，以提升旺宏电子整体竞争能力，与永续经营的目标。 导入ERP前的计划、方式、过程 CIS计划主要分为3阶段。第一阶段为企业信息规画和企业流程再造;第二阶段为建立整个企业的信息骨干，即ERP的导入:第三阶段为在ERP上的加值整合架构之建立，亦即提供企业在决策层次的辅助系统，如主管信息系统(EIS)和决策支持系统(DSS)。 旺宏电子希望透过企业流程的改造，将不合理、无效率的流程找出来，以提升企业竞争力、降低成本，而以ERP来将这些流程作一良好的整合，使金流、物流、信息流都能快速而正确地进行。因此旺宏电子希望透过ERP提供一整合的信息骨干，将企业内各子公司、部门

18、、工厂及海外据点的信息加以整合，降低存货、增加顾客满意度，并能够符合公司末来发展的需求。旺宏电子原来的信息系统虽然尚能满足目前大部分需求，但因为其为Novell网络、DOS环境下用Clipper所写，整体的整合性虽然尚可，但是遇到要调整组织或是有新的分公司成立时，就必须要改写许多程序，费时且容易出错，故引进ERP软件来代替旧有系统。 整个项目的导入团队组成影响层面相当广，基本上是出高阶主管组成的委员会、使用单位的代表、核心项目团队和顾问公司所组成。高层的实际参与不仅具有宣示作用，更可作为流程改造时冲突的润滑剂及裁示者，而各部门须派出熟悉部门流程的代表，负责作部门间的协商，在此旺宏电子将每个流程

19、、子项目的拥有者，都归属于相关的部门，使得项目的推动更加有效。第一阶段 第二阶段 第三阶段 前期准备及规划 订单部份顾问公司的选择 自动化订 生产规划ERP软件的选择 单管理 产能控制 系统资源整合ERP软件顾问公司的选择 制造部份企业资源与运作流程规划 财务部份 全公司的整合1.第一阶段(1)前期准备及规划 在这个时期，旺宏电子对CIS系统高层次的功能及资源加以规画，以及对各部门作业流程加以评估并列出其主要功能，并选择其CIS系统的顾问，以及选择ERP系统的软件，最后订出其导入的步骤流程及时间。(2)顾问公司的选择 旺宏电子当初在选择顾问公司时，找了3家顾问公司，3家经过激烈的竞争后，旺宏电

20、子选择了A顾问公司。主要的评估标准是以整体的规画来作一选择，看其是否能在规画的期间提供一套方法论，清楚地告诉旺宏电子，要完成目标应该如何来进行。因此，旺宏电子和A顾问公司一起工作了半年，完成了CIS系统的规画。 (3)ERP软件的选择 旺宏电子在选择ERP软件时，先对4-5家的ERP软件作评估，主要是听A顾问公司的建议，旺宏电子再根据本身的企业范围及目标，把每个流程所需要的功能列出来，作一个确认表，把各软件符合本身需求的部分列出来;另外，高阶主管的主观判断也是影响采用A软件的因素，因为当时全世界的半导体大部分都用A软件为其ERP系统的软件，像是TI、IBM、Intel等都是，故高阶主管会偏好使

21、用A软件。因此，旺宏电子综合主客观的考虑因素之后，最后选择了A软件当作建置ERP系统的软件。(4)ERP软件顾问公司的选择 在选择ERP软件顾问时，亦考虑过几家知名的顾问公司，最后选择M顾问公司，主要考量是M公司为国际性公司，不会有毁约的危险，且其在全球各地有丰富的人力资源，可以来支持;另一个主要的原因是M公司的业界经验丰富，其本身的半导体公司是半导体业的一个巨头，它在世界各地共有9个分公司，且都是使用A的ERP软件和它的旧系统来运作，因此选择M公司为顾问后，旺宏电子只要跟着M公司的经验及脚步来做就好了。此外，M公司的资源很广泛，除了可以学习它的IT外，在进行BPR时，旺宏电子也可以学习到M公

22、司的成功实务作法。 (5)企业资源与连作流程规划 本阶段主要由前述旺宏电子的导入团队配合M公司的顾问依据顾问的最佳典范、公司的企业流程、A软件的企业流程参考模式，共同决定整个导入的流程。以下分别就企业流程改造 (BPR)，以及工作团队的配置两部分来描述。A.企业流程改造(BPR) BPR主要有3阶段。一开始由顾问和旺宏电子人员针对现行的作业流程，进行评估，由于M公司在半导体业的经验丰富，所以旺宏电子在这一部分会参考M公司的最佳典范，来进行其内部重要流程的改造。 有了M公司丰富经验的借镜，旺宏电子审视其内部现行的流程，重新定义重要核心流程(Core Process)的范围，以精简为原则，省去那些

23、不必要的流程，并且列出各核心流程的愿景。这个愿景是根据各厂长、处长对于旺宏电子未来的策略与走向，本厂或本部门因应的一项计划，然后再请M公司顾问评估此一流程在A软件贯作的可行性，将未来可行性低的流程再重新设计。 一直重复这样的程序，直到每一个重要流程都重新规画过为止，此为概念性设计(Concept Design)的观念，旺宏电子订出6大主要的核心流程，即订单管理(Order Management)、订单达交(Order Fulfillment)、生产规画(Production Planning)、采购管理(Procurement Management)、退货处理与售后服务(R&A)，以及财务管理

24、(Finance Management)。在概念性设计阶段告一段落时，会规画出一张事件流程图(Event Process Chart; EPC)，以方便日后在A软件系统上的实作。 根据上述6大核心流程的概念性设计，M公司顾问群与旺宏电子人员再将这些核心流程加以细分，即细部设计，把核心流程的子流程，以及子流程输出/输入的部分定义出来，这时后会顺便进行一些雏形，也就是A软件中的组态设定(Configuration)，做完组态设定，EPC Chart会变成企业交易描述(Business Transaction Script)，此为细部设计阶段中一项重要的文件。B.工作团队的配置(Team alloc

25、ation) 旺宏电子在进行BPR的设计流程时，主要是由导入团队下的BPR Team和ERP Team来主持，由BPR Team负责联络各厂区、各部门的代表，包括厂处长和组员一人，来和ERP team中M公司顾间与MIS人员，共同来规画流程的改造。由将来要执行这个流程的人，来当BPR范围界定和概念性设计阶段的主导，旺宏电子将每一个流程的所有者，归为使用部门，由其主导该部分的项目。至于在BPR后半阶段，即细部设计时，再由IT部门的人员来主导，以建构出一个确实可行的系统。2.第二阶段(1)自动化订单管理(Automated order Management; AOM) 经过前一个阶段BPR的流程改

26、造后，旺宏电子以直接与客户有关系的订单系统，为所有欲导入部分的先行系统，牵涉到订单管理、产能规画与控制、制造、财务。以下就各个部分，加以说明之。订单部分:旺宏电子在面对大环境市场需求的快速变化、接单本身的多样化，以及交货期短的多重压力下，经由M公司顾问的建议，决议公司ERP规画出订单管理这一部分，先行实作试验。预期做到海外的销售代表可以直接透过网络下单，且可经由电子数据交换(Electronic Data Interchange ;EDI)的方式，将各地的订单数据传回旺宏电子本部，以利下一阶段产能的规画与控制的进行，确实做好产销协调的动作。生产规画:接单后，再来就是要进行产能规画的部分，确定存

27、货是否足以供应所需;生产的方式是要自行生产，或是交由外包商来生产;若要自产的话，会牵扯到原物料采购的部分，但如果是要由外包商来接这张订单，其间代工到什么程度，或是彼此沟通等等，都是这一阶段实施的重点。旺宏电子在生产规画 (Production Planning; PP)这部分，并没有使用A软件所提供的PP Module，主要是因为A软件的PP Model是以无限产能的概念为主，而旺宏电子本身在这一方面则是以有限产能的概念在运作，面对着这两种极端不同的差异，再加上半导体业产品特殊性质，例如以在制品出售，或是产品间可互相替代的特性，在在为 产能规画增添许多变量。为此，旺宏电子选择了M公司在这一方面

28、的解决方式，利用M公司开发的一种生产规画(PPE)软件，来满足这一方面的需求。产能控制:做好生产规画后，就可以准备开始生产制造:但在正式制造前，会先对这张订单的客户承诺，什么时候可以交单;另外是一些例外情形的处理，如原料供货商供货突然短缺时，旺宏电子所要采取的应变措施等等。做好了这些事，才能安稳地进入生产制造的阶段。制造部分:在这一部分，与旧有的系统(MRP、MRPII)系统的连结，是设计考量的重点。至于在运作流程上，新系统与旧系统并无多大的改变，主要是旺宏电子以制造业起家，刚成立时即以制造部分为核心，那时候花了相当多的心力在这制造规画上，所以如今在A软件的实作上，就比较少改变到原来的营运流程

29、。E财务部分:包括一些应收/应付帐款、总帐部分，另外再加上财务预算方面，都是在这个部分施行的重点。 1999年6月为止，旺宏电子上线的情况，正处于自动化订单管理阶段，其中以6大核心流程的角度来看，已上线的部分有订单达交、退货处理与售后服务、采购部分，以及财务部分、生产规画部分和订单管理部分。(2)全公司的整合(Company-wide Integration) 全公司的整合，加上销售/行销/R&D部分。未来在这一部分，除继绩整合各个主系统、子系统;再来就是如何透过一些销售的活动，来了解市场上的产品趋势，进而做到预测需求的部分。3.第三阶段 当ERP软件为骨干架好之后，旺宏电子考虑导入主管信息系

30、统和决策支持系统，使企业资源整合能达到更大的效益，从营业作业面提升到决策面，使整个企业的信息之附加价值更高。目前旺宏电子继续从流程的观点，进一步整合公司现有的各种软件，包括ERP软件、PPE软件和EB的软件等，这是旺宏电子在第三阶段所努力的重点。 公司相关的配合措施 公司于各个公布栏都贴有宣传ERP的文宣海报，员工们可藉由文宣海报对ERP更加的了解，对于导入也就更加顺利。公司总经理也会定期的开会，各部门的主管也必须要报告ERP导入的进度和所遇到的困难和问题。 ERP所投入的软硬件设备之经费 旺宏公司导入ERP共花费了约新台币三亿五千万元，其中包括了软硬件费用、顾问费用等，然而人力约80人，此8

31、0人经由顾问们培训完成后再向下阶层员工训练。 ERP导入前与导入后公司企业流程绩效的比较导入ERP前导入ERP后与同业的竞争力44.56%79.83%人力成本占总成本37.9%占总成本23.7%作业成本占总成本43.9%占总成本27.4%工作效率67%93.3%作业流程浪费较节省采购时间三天一天请款时间二天一小时会计帐务十天至半月一天或二天 导入ERP过程中主要困难点 在旺宏导入ERP时公司员工的配合度并不是非常高，因为许多的生产流程或是未导入前的作业方式都要因此而有所改变，一个新制度的改变只要是有牵涉到人的因素行使起来都会有一些困难点的存在，要施行就要改变人的习惯甚至是原本的公司组织，所以这

32、也就是旺宏所面临最大的困难点。 导入ERP成功或失败的主要因素 导入ERP至旺宏是成功的，而成功的因素是TOP-DOWN也就是上层全力的支持，因为当初总经理决定导入ERP时就明确告知IE部门若遇任何的问题或是员工的抱怨一定要向他报告，由总经理召开会议讨论解决的方法，且总经理并提出经费不是问题的强力保证，使得ERP导入最后的结果和预期的一样。 有无达到预期效果当初旺宏期望导入ERP后的预期效果有：企业资源的整合、创造更佳的经营效率、更加的控制等，事实上在导入后公司达到的预期的绩效；ERP整合了公司资源的应用进而达成经济规模；因为数据经过整合信息的撷取变的更为快速正确；帮助企业快速、弹性地调整生产

33、流程，简化企业作业流程，缩减沟通及作业时间；由于整合及资料的正确，企业可以更精确地算出成本，了解存货状况，故可严谨地控制预算、控制生产排程等。肆、未来电子化企业展望 对e世代的信息需求与未来公司运用信息科技的作法一开始可能只是高层在交际时接触到一些新的信息，便回到公司与公司信息人员讨论可行性，公司的高层非常期待藉由正确的使用信息科技，使的不论是在办公室或生产在线皆能获得最快速及正确的信息，旺宏经历了两年的景气不佳，今年景气回升，两座晶圆厂皆满载生产，最近几个月连连创下单月营收新高，且公司明订在五年内年营收将突破一千五百亿，虽然这是一件好事，但相对在公司的信息科技上也将做相当大的努力，不只是在生

34、产在线的整合，对于内部人与人的整合也需相当重视，才有办法去应负未来为数不少的各项挑战，使公司的内部及外部都能在信息科技大幅提升下得以整合，加强公司在企业间的竞争力，进而制造较大的市场空间。 对电子商务的看法、有无导入电子商务的计划加强网站的互动是未来以后一个相当重要的一个部分，网站上尽可能是多提供一些公司信息，更详细的数据。在未来将试着将公司包括一厂、二厂等生产线各单位不同平台皆能串联起来，使的在各种效能上明显加快，例如一家委托厂商他急于在下单之后，去了解他的订单现在的进度，甚至想去看他们的订单是否能提前完成，这个时候这家厂商就必须去联络公司的业务代表，但是业务代表，他一定无法了解现在生产在线

35、的状况，于是他便告知对方，他们去查才知道，然后业务代表便要一个一个单位去联系，其中可能遇到各种状况，造成回报委托厂商时已是好几天之后。所以他们想做一个实时响应系统，配合电子商务系统，那将使效率更为快速，双方皆能在最短时间内完成工作，旺宏所合作的主要厂商都为世界相当知名的厂商，是靠公司在成立开始一点一滴有的成就，所以其在现阶段的电子商务系统服务，对象皆以任天堂等合作伙伴为主，为了因应每个厂商所希望在网站上获得的信息有所不同，在未来为了使的合作厂商感到公司对企业经营的用心，旺宏电子将为每个合作的厂商个人量身制作属于他们的个别网页MYCOM。 对全球供应链的看法及有无导入全球供应链的计划前面所说的，

36、旺宏电子在现阶段里，所合作的主要几个世界大厂皆为公司成立之后，努力经营一点一滴而来的，所以在供应上，实在不甚仰懒全球供应链，旺宏目前尚无导入全球供应链的计划，不过他们在全球的总公司与分公司间，皆由专线连结，发展全球化系统，皆由这一套全球化系统的运作，使的总公司与各地的分公司更能达到信息与技术上的交流，使的旺宏电子在世界各地的运作更为通行无阻。 面对未来电子化企业的来临，公司的企业策略为何？面对着未来一日千里的电子化企业的来临，旺宏电子不诲言的希望以一个技术领导者的角度，不断的学习与成长，且在未来公司在电子化的方向客户将是首要服务对向，藉以加强对客户不论是技术面、策略面、以及获利性上相乘加值的合

37、作关系。 有无打算与信息策略相结合？这相当然是必要的，信息策略的结合，在客户方面，将可以避免客户浪费不必要的时间，使的客户觉得繁琐。在客户申诉、退货等系统也将由过去分立不同位置将建立单一窗口，加强对客户的服务，使得客户在信息取得上更为便捷。在公司方面，串联公司各单位信息，利用其做公司决策，他们计划在公司规划成立战情中心，也就是在公司里设置一处四面墙上皆是各种商业信息及公司产销情况，透过像这样信息策略与公司结合的信息情报，使的旺宏电子股份有限公司将更能撑握发展迅速的半导体，业绩不断创新高。资料来源： HYPERLINK .tw .tw一现况 旺宏电子股份有限公司，在经历亚洲金融风爆带来的半导体不

38、景气，在2000年呈现强劲复苏，再加上复苏后不再是以PC为成长重心，取而代之的为无线通讯与信息家电，使得十年来执着于非挥发性与系统整合芯片研发，出现了爆发式的交集。 旺宏在九二一地震后，快速复原生产线，在订单方面更是连连创新高，现在一厂与二厂与处于满载的状况，其也在去年九月将二厂产能提升至40000片，甚至在未来旺宏进行三厂的兴建与四厂的规画，其除在外部的提升外，更期待在内部更能达到缩短决策流程，加深事业部责任承单能力的新组织。二问题点 经由本组同学一起讨论的结果，旺宏电子股分有限公司，我们发现了十个问题，分属于管理面的有四项、技术面的有四项、策略面的有一项，组织面有一项，其它方面有一项，分别

39、叙述如下导入ERP不顺利的原因何在（技术面）当时现况:当初导入ERP系统时未能顺利上线如何节省系统整合的成本？（技术面）现况：当新旧系统交替时存在着无形的成本，也就是需花费人力、物力来将系统整合。数据保全的安全性差,该如何解决?（管理面）电子化使得数据的存取更加容易.导入ERP使得各个部门容易取得其它部门的数据(包含机密数据)使得数据的保全不易达成4.人才外流的流动率高该怎么解决？（管理面）高科技产业间挖角严重，人才保留不易早期旺宏在导入项目之时， 正值半导体产业的低潮，公司主要经营的业务在当时的社会属于非主流市场，员工薪资跟其它产业比较起来，还不是顶高，员工多半待不久时间便想转行到其它在当时

40、社会较有前途的大公司以及薪资教较高的公司，因此公司员工的流动率高,导致在导入项目时，由于项目人员更替频繁，使得项目知识累积困难，致使项目推行不顺遂，更让留下来的项目成员对于推行项目工作所获的成就感低落，也萌生退意而离职转业，形成恶性循环，导致人才流动率高。而在近期半导体产业的迅速发展之后，由于公司的福利不如台积电与联电半导体的两大龙头的情况下，人才外流到台积电与联电的情况严重。5 . 部门代表不适任（管理面）旺宏虽在一开始即有良好计划，在导入时即是各个部门皆有代表参与，但部分部门因代表未能完整表达其需求而有所困扰。6. 未拥有整合情报之系统（技术面）旺宏电子是一个世界级的半导体大厂，所以高阶主

41、管所需要接触的信息相对较多，但在这一次访谈中并末发现其有整合来自四面八方的工具。7. 员工对新系统的不适应（管理面）新进员工对使用系统时所发生的生疏期，会造成公司在作业处理上有延误的情况发生。8. 维修时间太长（技术面）各部门传递讯息时间太长，当部门发生维修需要及系统需要时，将需要讯息传递给信息部，期间必须经过重重关卡，最主要的还是没有办法有效并确实的做出反应。9、部门权责划分不当在导入系统及系统更新的过程中，随着时间的进行而衍生出各部门不同的需求与问题，信息部门便成立了相对应的小组部门来解决各部门的问题。但是在不断成立的信息部门小组中，小组与小组间发生了权责重复以及权责空档的地带。10、ER

42、P系统PP模块更新困难对半导体产业IDM而言，PP 模块是生产流程最重要一环，牵涉到许多技术发展及实质营收，然而市场改变迅速造成竞争优势的潜在危机甚大。特别是IC产业有所谓的生命周期，高科技技术，科技制程等问题，是直接的影响到公司的整体营收状况。三改善办法 问题一SOL:ERP要导入成功必须从执行面和系统面两方面相互配合ERP系统导入时所遇到的困难才会少。经由访谈的结果和上图的比较后我们发现旺宏在导入时有一些地方出了问题，正如图浅蓝色所标示，在执行面的项目管理、使用者测试、成立系统支持小组和制作使用者手册；系统面的效能量测改善和系统整合测试这六个地方需要加以改进。项目管理：旺宏在这方面可以说是

43、完全没有做到，因为当初顾问公司训练旺宏的IT部门的人员和公司各部门的主管们，教导他们如果操作系统，其实顾问公司应该和旺宏的人员组织一个项目管理的team，根据系统整合测试的结果，加以持续控制管理，持续进行一般的计划进度会议、指导委员会会议以监督项目的进行。使用者测试：旺宏当初测试所有的程序是由IT部门的人员来测试，测试完后就直接上线使用，因此上线后所发生的问题当然也就很多，其实在测试的阶段就应该让使用者和IT部门的人员共同来测试，测试系统是否符合使用者的需求，依照使用者的需求来修改系统程序，这样日后所发生的问题会比预期来的少。成立系统支持小组：当初旺宏IT部门的人员是当使用者发生问题才去解决，

44、都是被动的行为，其实IT部门人员应该另外组一个系统支持小组，其主要的任务在支持对于新系统不熟的使用者，且支持行动应由被动改为主动，这样ERP的推行才会更顺利。制作使用者手册：其实旺宏当初不是没有使用者手册，而是使用者手册是发给IT部门人员使用，且 手册为英文版。我们建议旺宏可以自行印制中文版的使用者手册，且手册也应该发给每一为会接触系统的使用者，这样使用者能够更了解如何操作系统，且能够减轻IT部门人员的工作量。效能量测改善：旺宏IT部门人在修改程序的次数过于繁多，其实可以定义量测之度量标准，如出错率、待用率、失效率、平均失效期等，再根据标准加以了解问题所在之处。系统整合测试：这一方面旺宏因为存

45、在着系统整合的问题存在，导致整个系统整合测试的时间太长，这也是下面我们所要探讨的第二个问题，只要将系统整合的问题解决，那么系统整合测试的问题也就能解决。问题二Sol：1.需和先前的顾问公司保持联系：因旺宏的系统可以说是阶段性的更新，又因为连续替换多家顾问公司，因此系统参数也就跟着修改，新系统参数配合旧系统而改变，若是旧系统有任何问题也就能够请教先前的顾问公司了。2.系统参数的整合：由于系统是阶段性的更新，因此系统参数也一直有所更改，所以我们建议可以将系统数据数据加以统一标准化,以便节省日后的成本，由于系统是阶段性的更新，因此系统参数也一直有所更改，所以我们建议可以将系统数据数据加以统一标准化,

46、以便节省日后的成本。问题三电 子 化随着电子化的进步， 使得数据的存取方法也随之更加的多元化，如：3.5吋硬式磁盘、FTP、网络硬盘等方法，并且，数据的存取也愈变愈容易；存取量也愈来愈大，如电影中Mission Impossible中，男主角汤姆克鲁斯在顺利的潜入美国中央情报局FBI总部要窃取资料时，所有情报局人员的名单竟然被男主角用一张3.5吋磁盘就能全部存取完、窃取成功。像FBI这种世界级情报机构，在保全系统被破解后，局里的机密数据，竟能用一张3.5吋的磁盘就可以全部存取复制完成，那么对于像旺宏这种半导体公司而言，它们的商业机密数据，是维持它们所能够跟其它世界级半导体大厂竞争抗衡的营运命脉

47、，不但在国内要防止其它公司对资料的窃取，甚至也要严防外国商业间谍或是骇客们对商业机密的窃取，因此如果它们在保全系统被破解后，数据绝对会很轻易的被携带窃取走。.这就是在科技不断进步带动电子化的成长后，对于旺宏在数据保全的安全性差、不易达成的概况。.导 入 E R P而旺宏在执行项目、导入ERP系统后，由于ERP系统要求公司各部门的作业流程透明化，并且让各个部门之间需要调阅其它部门的数据时，速度更加的快速、程序更加简便、容易，因此，对于公司各部门间，数据的流通调阅，若没有经由严密的保全系统的控管，在导入ERP系统后为公司带来许多优点的同时，却也带来一个致命性的缺点机密数据会比导入前更加容易外泄，这

48、就是导入ERP系统后反而会使旺宏在数据保全性差的原因。SOL : 加 强 资 料 的 安 全 性 技术面-增设严密的保全加密系统加以控管 首先，先做数据分级区别公司所有的数据中，那些是机密文件，那些是一般文件；再加上设置存取权限区别那些数据是只限高阶主管可以调阅、读阅，那些是提供一般职员调阅，经由这两种方式， 这样一来，公司的数据在各个部门之间传递、读阅时，就能明确、清楚的化分出那些公司的机密资料只限那几位高阶主管知道、阅读过，并且只允许那些部门的高阶主管能够调阅，这么一来，万一数据真的外泄，就能迅速、轻易的查出泄密者是否为内贼所为，并且加以制裁。(2)人性面-提高员工对公司的向心力 若公司员

49、工对公司的向心力差、忠诚度低，仅使技术面的加密系统做得再好、是有多么的严密，数据一样会外泄。举一个在近代对台湾影响最显著的例子来论述：台湾在蒋经国总统时代，曾和以色列、南非一起合作研究发展核武，台湾方面是由中山科学院负责研发与连系，在合作好几年后，就在快要发展成功之时，当时的中科院的院长竟然把这项研发计划告知一向反对台湾发展出核武的美国，并且叛逃到美国而且又把研发计划中有关核武的核心机密料窃取交给美国，因而得到美国的政治僻护，成为美国公民。所以说，如果公司员工对公司的向心力低，不管公司的保全保密系统做得再好，数据一样会外泄,各何况是本例中那一个最高主管，自己带头叛逃窃取机密资料呢?而提升员工向

50、心力的方法很多,诸如加薪,增加年终奖金或是员工配股等方法都是可以提升员工向心力的好办法，这会在问题四的解决方法中详加描述。问题四SOL : 遏 止 人 才 外 流(1)提 高 员 工 福 利- 保留人才诸如以：提高薪水、增加员工配股，或是增加员工休假等优惠的福利措施，再加上如：增设健身房、交谊厅、咖啡厅.等提升工作环境，从这两方面着手，来挽留人才，让员工在工作时能全心投入，而在休息时也有优良的休闲环境来疏解他们所累积的庞大工作压力，若有做到这两大点，公司内的员工就没有什么诱因能让他们跳槽。(2)招 幕 专 业 人 员- 广 纳 人 才 治标一方面以高薪来挖角其它公司优秀人才，让这些即战力人才能

51、马上投入工作的行列，并传授公司所需的新知识、技术，但这方法在广纳人才方面所占的比重不能太高，毕竟是靠高薪诱使他们过来的，若以后有其它公司提供更高的薪资，难保他们亦有可能又因此而跳槽。治本另一方面，公司本身还是要投入大量的精神、资源，积极的培育自己的人才，以吸收年轻的新进人员、刚投入职场的社会新鲜人，逐渐地培育他们从刚进公司的小职员到成为各个部门里能独当一面的要员、主管。毕竟他们跨入职场时，是从公司慢慢的茁壮成长的，自然地，他们对公司的向心力强，忠诚度高，并且认同公司，这才是解决人才问题的长久之道。 问题五SOL: 1.降低流动率一个公司如果员工的流动性过大，将会使的团队知识与经验累积无法达到最

52、佳的状态，其实在公司里每个职员的职务都是需要一定的时间才能学习完成，但学习完的员工却因为在考量许多如未来发展、福利、薪资等问题后，发觉离职虽然又要去适应一个新的环境，但在考虑后仍选择离开，发生这问题时公司便要想，为什么一个员工他宁可重新去面对一个新的工作环境而不愿意留在公司，如果我们不去正视员工的流失问题，那相对的各部门的代表也将必定成为那些考虑未来发展、福利等问题后离去的员工，所以我们应该透过一些方式去降低员工的流动率，例如：提升员工福利及让员工们觉得在旺宏有前途，还有建立良好的升迁制度，透过这些方法，公司尽可能的使流动率降低，如此一来整体员工流动率降低,，相对的代表者的流动率也将降低。2.

53、透过内部会议整合对代表的整合：虽然一个部门主管可能较了解部门员工的情况，但很多事不是一个人独立完成最好，在选代表上，最好还是透过会议，不要只是由主管本身自己指定人选，可经由会议的讨论选出一些较适合的人选，从以下的考量去选，年资较久且职位较高者出席，因为工作年资高工作流程认识较深.职位较高者推动较易，再加上对计算机作业较为熟悉及参与度较高者，透过会议选出该部门最适合的人选，这样就不会发生，部门代表不适任的情况。各部门代表合适与否对需求的整合：一个部门有了一些不错的代表，也许他是该部门最适合的代表，但并不表示其样样都能做到最好，所谓智者千虑必有一失，想要光光透过几位的代表要他们想出部门里所有的需求

54、，这样做似乎有点大意的，所以，不只是整个公司去找各部门派代表出席会议整合意见，各部门的人数较少，部门内举行全部门的一些意见整合会议也较可行，有了整合会议给员工表达意见，有助于部门全方位的考虑各项需求。当然公司不是只有照顾勇于表达的员工，对于部分过于内向，或是无法出席会议的员工，公司应设立留言板、bbs、专门信箱等专门为整合意见之工具，去供这类员工使用，让他们也能清楚的表达出他们的意见，透过以上的方式对于各部门代表的适任问题及意见的整合将是一大帮助。问题六SOL：建立高阶主管信息系统 为什么要建立高阶主管信息系统呢？面对半导体市场的竞争激烈，我们可以透过这套系统加强利用计算机信息以及整合市场的能

55、力，使的处于多变市场的旺宏在必须面对充斥市场上各式各样的不确定性与风险时(包括研发新产品时的风险)做出正确决定，对于发展快速的半导体业来说设备的扩充，人力的培养，都需要相当的时间来处理，现在旺宏内部有三千七百余人，在面对人才不足或设备不够时，其实有时不是盲目的扩充及引进新的人员，有效的提高人才的运用及使用设备，也是值得考虑的方向，所以无论是在管理员工及设备上都是被高阶主管们所重视的课题，唯有重视这些问题才能降低成本，再来就是产能的问题，如果设备来不及生产将无法满足顾客的需求，客源将减少，不但使自己的客户流失，相对的使的对手更具竞争力，降低自己的营收，所以唯有透过高阶主管信息系统的情报整合，快速

56、了解市场信息进而预先对于市场的需求做适当的改变。來源：林東清 王妙雲 管資訊系統發展成功的因果模型建立 公司里经常用召见下属的方式去了解部门的需求，而有时听到的都只是下属的片面之词，而高阶主管们由于其工作性质的特殊性，有时实在无法深入各部门去了解是否真如下属所说的一样，而做下不正确的决定，经由高阶主管信息系统，公司的高阶主管们便真正的可以得知，现在那里设备不足或是那个部门的人力是不足的，且透过计算机的接口，高阶主管便可以自己查阅，而下属(在这里指的通常为中阶主管)也不用在忙碌的工作中还要安排时间与高层会谈，使他们更能全心全力的面对工作上的挑战。來源：吳宗璠 謝清佳資訊管理理論與實務 高阶主管信

57、息系统的推行，使用者为高阶主管，当然主管们的支持是必然的，为了得到主管的支持，对主管的需求，项目负责人应去了解与分析，加强注意其对思考模式与决策立即性的要求，再来一个高阶主管信息系统当然需要不少经费，在一开始如果公司没有那么多的费用，或许我们可以用分批的方式来进行，例如第一期我们以总经理及三个副总为使用对象，在经费许可后再推行第二期对象可能为各部门之经理，因为有些计划绝不是什么都准备期全时才投入，这样会永远无法起步，所以像EIS这样的系统，在部分可以运作时便要起动，一步一脚印，才有完成的一天，再来就是让大家了解发展高阶主管信息系统的重要性与优先性，一个EIS将使得高阶主管能在很短的时间获得重要

58、信息，并且让主管因为获得这些信息而把前面文章所提到的不确定和风险降至最低，做出即合适又快速的决策，使的旺宏的竞争力更为提升。來源：林東清 王妙雲 管資訊系統發展成功的因果模型建立問題七SOL : 由于旺宏公司在成立公司之初已计算机化，且66的员工都是大专学历以上并且几乎都有第二专才，所以对于ERP的使用就等于使用外挂程序一样。所以在这是探讨新进员工的适应问题。此问题需要配合公司的积极安排教育训练与宣导，使得使用者对于新系统产生信心，当使用者了解系统能为公司带来的利益以及为个人带来的好处，则使用者必能欣然接受。此外高阶主管温和不强硬的作风使得在企业流程再造的过程产生阻力。所以高阶主管必须以更有魄

59、力的方式，来表达推行此方案的决心，则员工对于计算机的使用率及接受度和配合度将会大幅提高。新进员工在职员工必须配合公司和高阶主管的宣导及有魄力的方式进行并加上奖金制度的实行，必能提高计算机的使用率。由于旺宏公司成立时就已计算机化，在职员工本身就有一定的计算机基础所以对于ERP的冲击并未产生严重的不适应感比较：问题八SOL：1、信息部门由被动转为主动：不能再由其它部门提出问题时信息部门才去修正，而是要主动找出问题所，以缩短QR(Quick Response)快速响应时间，才能达到减少传送数据和维修的时间。2在各部门派一位维护专员：若计算机发生当机或故障时，使用者必定不敢有任何的动作，因为有可能会丧

60、失许多的重要数据，若是要求信息部门的人维护时可能会浪费许多的时间，也会造成信息部门额外的负担，如果此时有一位专任的维修员必可立即解决此问题。3、建立热线系统：将公司各主管及部门建立起实时的传讯网络，最好能最做到在半小时内能够得到信息部门的援助，并且能够提供信息部门一些的建议，以达到与其它部门间的互动关系。信息部门必须时常与其它部门保持连系，主动询问各部门对计算机系统是否有发生使用上的问题、状况并给予指导、立即解决。问题九：部门权责划分不当现况：在导入系统及系统更新的过程中，随着时间的进行而衍生出各部门不同的需求与问题，信息部门便成立了相对应的小组部门来解决各部门的问题。但是在不断成立的信息部门