如何建构核心职能连结绩效管理与薪资制度-eaglefly2000

1、如何建構核心職能 連結績效管理與薪資制度講師：許文彰 先生1職能的緣由-定義與類別職能的發展緣由職能的開發期職能的成長期職能的定義職能的兩大類別：1.必備的職能 2.差異化的職能職能的類別(Categories) 1.knowledge知識 2.skill技能 3.motive成就動機/企圖心4.trait個人特質 5.self-concept自我概念2職能冰山模型外顯的知識技能行為內藏動機、個人特質、自我概念意圖、個人特質3核心與表面的職能Self-ConceptMotivesTraitsCriticalBehaviorsWork-RelatedKnowledge and SkillsCom

2、petencies職能Personal Traits個人特質行為團隊合作領導風格客戶導向可以觀察的，可以被培養訓練的，是HR可以著力的地方。確實會影響行為，但很難被衡量，很難被改變，最好在遴選時就考慮之。知識專業性技術性學術性技能溝通解決問題分析4職能分類核心職能(組織能力)根據組織的長期目標和使命來界定組織應具有的競爭能力，並且可適用於公司所有同仁，包括技能、知識及行為風格。專業能力(個人能力)根據不同工作特質所具備特定的技術能力，例如財務分析、產品知識、勞動法規等。管理職能(主管能力)根據組織的長期目標和使命來界定各階層主管所需的管理能力，例如危機管理、決策能力、專案管理等5常用職能Res

3、ults OrientedCommunicationOrganization SkillsBusiness InsightTeam InvolvementInnovationCustomer FocusLeadershipProblem Solving/Decision MakingPeople Development (self and others)Relationship ManagementPlanning and Organizing6職能模型的發展與應用Mission(使命)Vision(願景)Value(理念)Strategies(策略)Competency Model(職能模型

4、)Applications(應用)使命：公司存在的原因願景：公司未來的方向 和要達成的目標理念策略：達成目標的方法例如：成本優勢、對市 場的反應職能模型：一系列的技能及行為對公司產生貢獻並使公司居於競爭優勢應用： 人員招募 績效管理 訓練與發展 升遷和配置 接班人計畫 薪酬管理7職能模型的發展流程職能模型資料收集領導團隊會議資料整合(職能初稿)高階主管討論建議職能問卷調查(職能篩選)8建立職能模型的方法典型的職能設計法專家會議法標竿法9Competency Pro Proficiency LevelCompetency Profile 針對各職位，列出其所具備的職能與其熟練度(proficie

5、ncy level)Proficiency Level 描述所需能力之熟練度、深度(depth)等 10Competency Profile JobCompetencyABCDEFGHTeam work &Cooperation 324Customer Focus433Organizational Awareness334Achievement Orientation324Impact & Influence224AnalyticalThinking223Team Leadership22-People Development33-11各層級的職能需求調查(例)基層員工基層主管中階主管高階主管

6、核心職能持續改善分析能力創新能力積極主動資訊掌握與應用強化夥伴關係建立良好的工作 關係勇於面對併解決 問題工作輔導核心職能核心職能核心職能建立良好的工作 關係勇於面對併解決 問題工作輔導建立良好的工作 關係勇於面對併解決 問題工作輔導變革領導提升績效變革領導提升績效經營環境敏銳度策略決策能力控管願景領導12職能的應用順序招募與訓練發展績效管理升遷與接班人計畫員工薪酬職能員工抗拒實施風險13績效管理的基礎展望使命重要成功因素理念職能部門目標/營運計畫目標績效管理14績效管理模式績效界定薪酬發展評估規劃與目標設定薪酬制度績效發展與資源配置評估與考核制度與策略活動方向一致設定目標界定績效衡量指標確定

7、職能的標準溝通取得共識員工訓練與發展資源分配評估績效與職能並給予回饋檢視執行策略並訂定更正行動溝通設計薪酬制度將績效結果與薪酬結合溝通15混合式或全面式的績效管理傳統的績效管理(PM)所強調的績效，在於量化的財務、生產力與品質成果，其重點是放在薪酬(獎金和調薪)；現在的PM則是著重於職能的管理與評量，也就是績效表現“HOW”的部份，並將重點放質量的評估、未來導向與能力發展。能夠將績效表現和職能的行為展現的規劃、管理與評估加以兼顧，則可稱為是混合式的績效管理(Mixed Model of PM)或全面式的績效管理(Total PM Approach)16混合式績效管理制度的內容績效成果職能行為注

8、重績效成果(What)權重50%90%量化的評估： 與單位目標結合短期評估： 一年、過去的績效薪酬 導向注重如何產生績效(How)權重10%50%質化的評估長期評估： 現在或未來的績效發展 導向：改變行為17職能項目的權重職能項目的權重可以和目標管理(MBO)一樣加以設定；它可以根據個人的情況、主管的期望與公司的規定進行權重的設定。職能項目的權重必須展現出與績效表現的關聯程度以及對組織價值的重要性。18職能的評估與回餽饋職能評估的特徵，是注重職能行為的展現與績效表現的過程，並且透過回饋而改變員工的行為，進而提高工作績效；因而職能評估表的內容，應該包括： 主管評估 自我評估 同僚回饋 部署回饋

9、他人回饋(例如顧客或供應商) 對於每個職能項目的評估或回饋都應具體寫出理 由，並提供職能發展的建議。19職能評估的方法職能評估範圍與內容，包括： 1.外部所看得見的知識、技能 2.從外部所看不見的深層動機、性格、價值觀職能評估是以在職的高績效者為標竿，並非全員的平均值；由於職能評估是以既定的項目進行評估，因而職能評估的方法，必須特別講究客觀性與合理性。職能評估或回饋比較適合使用360度回饋，因為360度回饋所評估的內容並非能力或績效，而是行為改變的評量，而且多方面的評估或回饋的結果比較客觀。20職能的評估職能的評估表，在設計上必須方便評估行為特性，比較具代表性的方法。例如： 行為觀察評比法(B

10、OS) 行為定位評比法(BARS) 21職能績效管理的基本原則目標應由主管的部屬共同訂定目標的有效性以及明確的目標衡量標準確認職能並評估各職位在各職能的要求標準(Proficiency Level)評估在職者的實際職能表現訂定發展計畫協助在職者的職能發展主管的角色應該從傳統的績效評估者轉變成協助部署達成目標的COACH22職能績效管理界定(Defining) 1.團隊合作 2.顧客導向發展(Developing) 1.績效發展 2.職能發展計畫評估(Reviewing) 1.360度回饋：主管評估-自我評估-同僚回饋-部署回饋-他人回饋 2.選定期中評估日期 3.定期進行期中評估 4.期終正式

11、評估23界定職能團隊合作 真心誠意的與人合作，讓自己成為團隊的一份子，共同努力，不鼓勵單打獨鬥或惡性競爭，致力於團隊合 作、參與並分享願景與目標，對團隊做出具體貢獻。層次行 為54321平均符合要求(Y/N)1合作願意參與並支持團隊決策，是個稱職的團隊成員，並做好份內的工作2分享資訊隨時讓團隊成員掌握團隊工作的進度，與團隊成員分享所有有關或有用的資訊。3接納意見誠心的尊重他人的想法或專業，向他人學習在做決策或計劃時能接納他人意見給予團隊成員正面期待鼓勵成員積極參予團隊運作過程整合團隊內部同的意見4榮譽建立公開讚揚表現優異者塑造一個融洽的氣氛與合作的環境，以提昇團隊士氣維護並增進團隊的聲譽5解決

12、衝突經由公開討論解決跨部門間的衝突，引導並促成對團隊有效益的解決方式(採取實際行動來解決問題而非逃避)24界定職能顧客導向 願意幫助或服務顧客，了解並滿足內外部顧客之需求與期望，並設定優先順序以達成之。層次行 為54321平均符合要求(Y/N)1跟催隨時掌握顧客的詢問、要求及抱怨讓顧客了解最新處理狀況2清楚的溝通雙方的期望能掌握顧客滿意度提供顧客有用資訊提供顧客滿意的服務，當顧客需要時就隨時支援客戶3發掘顧客真正需求深入了解顧客真正需求，根據其需求提供產品及服務以滿足顧客願意多花額外時間來解決顧客問題4運用長期觀點以長期觀點來探討顧客的問題尋求顧客長期利益訂定具體的行動方案解決顧客問題5成為顧

13、客植德信賴的顧問對客戶要求、問題及機會，表達自己的看法並提供合適的建議兼顧顧客及公司立場，以尋求雙方長期利益解決與顧客相關的重大問題25職能發展計畫職能行動計畫時間執行成果團隊合作顧客導向溝通決策衝擊與影響分析性思考26職能薪酬制度的出發點員工能力是組織能力的基礎，只有具有高能力的員工所構成的組織在產業上才具有競爭力，這種以組織整體方式呈現出來的競爭力是內化於每個員工的，其他企業是難以模仿和獲得的。餵了強化自身的競爭力，企業必須鼓勵員工不斷的提升自己的能力，並根據員工能力的差異作為向其支付報酬的基礎。27發展職能薪酬制度的原則確定可以替公司創造價值而且公司應加以報償的職能，並建立職能模式。具競

14、爭力的薪資定位 保證薪資(Guaranteed Cash)的定位(例如P50) 薪資總額(Total Cash)的定位(例如P75) 對於足以創造價值的特酥技能的薪資給付應具有彈性薪資調整 個人的薪資可調整至保證薪資的定位 薪資的調整是依據職能提升的程度而定 功績調薪(Merit Increase)的存廢 其他的薪酬將依據變動薪資給付方式28將薪酬與職能結合薪酬制度必須重新設計以融入職能。大部分職能薪酬制度採用broadbands，著重於水平職涯成長，在同一個band之中其職稱是不會改變的。傳統的升遷被依據職能的成長而在band中移動所取代。在broadbanding的制度下，員工依其具備的職

15、能和對公司的貢獻來決定其所屬的band。薪資調整是以個人的價值和所在職位對組織的價值的相對關係來決定。薪酬的改變通常是反應新取得的技能、績效表現或職能的展現。29建立職能薪酬制度的過程建立職能模型(Competency Model)確認Competency Profile建立Broadbanding的薪資制度123301.建立職能模式職能模型是指可以導致組織內各職位的優異績效表現，進而促進組織成功的相關職能的組合。312.確認Competency ProfileCompetency Profile 針對每一個職位，列出其所需具備的職能及其熟練程度。Proficiency Level 描述所需的

16、職能的熟練程度及深度。32Competency Pro (例)職位： . 層次職能 123456團隊合作X客戶導向X溝通X決策X衝擊與影響X分析性思考X團隊領導X員工發展X33Competency Pro (例)部門： . 層次職能 ABCDEFGH團隊合作324客戶導向422溝通334決策324衝擊與影響424分析性思考323團隊領導42-員工發展33-343.建立Broadbanding的薪酬制度What is Broadbanding?Broadband是一個整合性的薪等架構，他將公司所有職位依據各職位所扮演的角色及預期的職能需求區分為少數的職級，使得員工發展、績效以及薪酬管理更具有彈性

17、。Broadband是一種經由將許多薪等整合成少數幾個較寬廣的Band的薪酬策略，它結合了基本的市場薪資行情、個人俱備的職能和對公司的貢獻。Broadband除了簡化薪資架構之外，它也將薪資管理的重點從垂直的升遷轉變為水平的異動，從HR極權控制轉變為各單位的分權管理。35Broadband的特徵打破傳統薪酬結構所維護及強化的職級觀念，減少了工作之間的等級差別。引導員工重視個人技能的增長和能力的提升。有利於職位輪調，並提升跨事業單位或部門的職能成長及發展。從專注於薪資管理上的限制(pay restrictions)轉變為薪資管理的準則(pay guidelines)需要市場薪資調查資料為參考依據

18、需要有效的績效管理制度及員工發展計畫36Broadbanding的模式150%1到2個非專業職的band1到3個專業職的band1到2個高階主管的bandRange Spread平均約為150%甚至可以高達300%到400%37Broadbanding薪酬制度的設計流程根據企業的策略、理念(value)、行為競爭態勢、外在環境等因素，確定企業的人力資源策略及合乎企業需要的薪酬策略。決定band的數量確定各band對職能的要求標準計算各band的薪資範圍將原職級職位依據其具備的知識、技能、行為表現等(亦即職能)轉換至適當的band新制度的模擬、測試、調整及實施38確定各band對職能的要求標準(

19、Partial)分析性思考可以把況分成細部來了解，或是以進步的因果分析來追蹤一個狀況。分析性思考可包括，以系統化的方式重組問題或狀況；針對不同差異作系統化的比較；以合理方式設定優先處理順序；判定時間順序及因果關係或 “如果到”關係等。層次行為Band ABand BBand CBand DBand E1分析問題把問題分解成簡單的工作或活動跟催V2看到問題的基本因果關係分析一個問題或狀況中各部份之間的關聯能判斷基本的因果關係，例如A導致B或是決策的優點及缺點根據工作的重要性設定其優先順序VVV3了解問題的多重因果關係分析問題或狀況中各部份之間的關聯以系統化的方式將一個複雜的工作分解成數個易於處理的部份了解事件幾種可能的原因，或行動所帶來的結果，例如ABCD通常可以預期到障礙並事先想好接下來的步驟VVVV4從事複雜的計畫或分析能系統化的將一個複雜的問題或流程分解為細部應用技巧將複雜的問題分解以找出解決的方法；或是將因果關係以 連鎖方式加以分析VV5從事非常複雜的計畫或分析系統化的將多層面的問題或流程分解成許多部分，或使用各種分析 技巧來確定解決的方法，並其對公司所帶來的價值V39建立各個band的薪資範圍345Traditional Pay StructureBroadbanding$30000$42000$50500$60000$43000$36000Ma