软件项目管理-Plan-V120

1、软件项目管理Planning Version 1.0 Revision HistoryVersion 1.0, August 4, 20052计划的意义管理活动的一个最基本的原则就是任何工作开展之前必须作计划。项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均应在被计划之列计划的作用：计划是促使管理者展望未来，预见未来可能发生的问题计划可以有效地配置资源，减少重叠性和浪费性的活动，提高项目的实施效率。计划，设定了项目活动的目标和标准以便于进行控制。3计划所谓计划，就是确定实现目标的途径目标，是计划的源头；计划，必须围绕目标来制定；项目目标范围目标，做什么；范围计划，怎么做质量目标，达到什

2、么要求；质量计划，怎么达到要求进度目标，花费多长时间；进度计划，怎样分配时间资源成本目标，花费多少代价；成本计划，怎样分配资源ScopeQualityCostTime4以范围为核心如果仔细判别你会发现，质量、成本和时间资源都是围绕着范围展开的质量，是针对特定的产品（范围）来要求的范围直接决定了项目所需要花费的资源（时间和成本）既然项目是以范围为基础展开的，但项目范围又由什么决定呢？ScopeQualityCostTime5项目范围由客户需求决定虽然项目范围回答了“项目应该完成什么（what we need to accomplish?）”，但是这个问题有一个更深刻的来源：“为什么要完成它（wh

3、y we need to accomplish it）”。这个来源就是“客户需求（customer requirements）”客户需求是回答：客户为什么需要这个产品？这个产品给客户带来什么价值？客户需求是项目目标商业需求的延伸范围则是回答：什么样的产品可以满足客户需求？什么样的产品可以实现客户价值？6需求项目范围由客户需求决定我们也可以这样认为项目计划：项目目标是以满足客户某种需要为起点，为什么要做这个项目？确认什么样的产品满足客户的需要？项目范围产品达到什么样的要求才能满足客户需要？项目质量实现项目效果需要什么样的代价？时间和成本ScopeQualityCostTimeCustomerNe

4、eds7需求和范围的关系传统的项目管理活动以范围目标为起点例如建筑行业的项目，其需求都是明确的但在IT及软件行业，项目启动时其需求往往就是模糊的。由于需求决定了项目范围，那就必须在确定项目范围之前先明确需求软件行业中哪些活动是在明确需求，哪些是在确定范围？需求项目范围决定8软件项目特征软件或IT类型项目不同于传统项目的一个重要特点是高度的客户化产品以客户需求为主，而不是传统上以产品特性为主产品定义重于产品实现过程软件/IT项目传统项目产品特征定制化标准化关注点客户需求产品特性主要阶段产品定义阶段产品实现阶段管理要点效果效率9需求收集和需求分析对于需求不明确的项目我们所要做的活动是先确定正确的需

5、求，再由需求产生项目范围问题：可不可以直接由客户需求转变成项目范围？需求项目范围分析客户需求捕获10活动的目标需求收集活动的目标需求收集活动回答什么样的问题？需求分析活动的目标需求分析活动回答什么样的问题？11活动的目标需求收集活动？用户拿产品做什么？解决用户什么问题？从客户的角度看待项目目标需求分析活动？什么样的产品能够满足客户的需求？从实现者的角度看待项目目标思考你所在组织是如何进行需求活动的？带来了哪些问题？12项目边界由于需求大多是以隐性形式存在，范围则以显性方式存在。所以很多项目是以范围为起点，作为客户和项目组目标之间的边界。但这并不能影响需求是项目范围的来源客户项目组需求范围项目边

6、界13项目的计划过程我们将直觉上的计划过程规范化工作范围产品范围制定工作分解结构项目起点：范围说明书 完成什么？活动定义以活动为基础制定进度和成本计划分解成工作怎么完成？14项目范围是其他要素的核心项目范围由两部分组成：完成什么，产品范围怎么完成，工作范围项目效率由实现工作范围所需要的资源（时间和成本）决定项目质量则针对产品范围，确定产品应该达到的要求（质量目标）时间成本质量实现质量目标的活动15项目计划过程步骤：确定产品范围目标产生工作范围根据工作范围确定实现目标的效率要素请思考：这一过程对应到项目实践活动当中范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进度计划编制资源估算历时估算成本预算成本估

7、算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围实现效果的效率干系人评审16范围定义范围定义过程主要是为了创建描述项目范围的书面文档，被称为范围说明书。 其目的是约定项目工作内容的边界。在其范围内容内的属于项目的目标；反之，则不属于项目范畴范围说明书必须得到干系人的一致认可范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进度计划编制资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围实现效果的效率干系人评审17制定项目范围说明书范围说明书主要是定义和描述干系人对要完成的项目范围进行界定，它明确了在项目正式开始之前干系

8、人对目标的理解范围说明书的内容项目的商业目标，为什么要进行这个项目项目制约因素及假设，项目的不确定性项目的可交付成果，范围目标产品的要求与特性，质量目标验收标准，对范围及质量进行界定的标准进度里程碑，进度目标成本估计，成本目标18项目范围说明书的意义项目范围说明书主要用来进一步细化干系人对项目目标的理解，并在理解一致的基础上开始进行项目根据项目进展情况，范围说明书制定可以在立项前后逐步完善项目初步范围说明书项目初步范围说明书立项干系人认可干系人确认19制定工作分解结构将项目范围说明中产品范围划分为小的更易管理的组成部分，也构成了后续活动的基础范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进度计划编制

9、资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围干系人评审20Work Breakdown StructureWBS的作用WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法将项目分解为可管理和可控制的工作单元作为项目计划和跟踪的基础项目产品交付服务需求测试项目管理模块1模块2模块3客户培训安装试运行获取需求形成规格需求确认测试计划测试修复项目计划项目跟踪项目控制21WBS的表现形式：列表优点：可以反映项目全貌缺点：不直观是采用最多的形式1.0 项目1.1 需求1.1.1 需求调研1.1.2 需求规格1.1.3 需求评审1.2 设计1.2.1

10、概要设计1.2.2 详细设计1.2.3 设计评审1.3 实现1.3.1 实现1.3.2 单元测试1.3.3 单元交付1.4 测试1.4.1 产品集成1.4.2 系统测试1.4.3 产品发布1.5 维护1.5.1 缺陷报告1.5.2 缺陷修复1.5.3 产品升级22创建WBS的方法类比法，利用一个类似项目的WBS作为构建本项目WBS的起点。很多专业领域的项目都有约定俗成的WBS模板供参考。一个组织也可以从自己过去积累的项目中提炼和归纳出一个项目的通用WBS来作为今后项目的标准。自上而下法，最常规的创建WBS的方法。它从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是不断增加级数

11、，细化工作任务。对于经验丰富的项目经理和项目组来说，由于他们具备广泛的技术知识和整体的视角，这种方法是最好的。自下而上法，则要让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。一个组织的经验得以传承是体现在典型项目的WBS模板当中23组织项目的WBS模板直接继承了过去项目的经验。完整的WBS中会详细的列出完成一个项目所必需的活动和产出物。这些必要的活动和要求很可能是过去经验和教训的代价；帮助新参加项目的人员快速了解完成某一类型项目所需要的工作和要求；作为今后不断优化和改进的基础； 24建议的WBS分解方法交付产品

12、分解，交付服务分解都是指的需要交付给客户的产出物分解；关联元素，则是指的构成交付产品或服务的支持性活动。一般来说关联元素有4种类型：产品集成，将横向的产品部件集成起来；分析或设计等其他统一的工程活动，为了构建产品所需要的整体性工程活动；管理活动；事实上，创建WBS就是在此基础上循环往复进行。上层元素交付产品分解元素交付服务分解元素横向关联元素25创建WBS是一种创造性工作：虽然前面给出了一个创建WBS的简单步骤，但是WBS的创建是一个经验提炼和升华的过程。你既可以按照前面说的方法从上自下的不断分解，也可以所有的人一开始头脑风暴式地列出所有可能的活动和产出物，然后自下而上的总结和归纳。由于是创造

13、性类型的工作，所以我们无法定义一个通用的过程，但却可以约定一个通用的结果来做判断。26WBS的判别标准白之百原则，每一元素等于其全部子层元素之和；全部可交付物，项目需要完成的全部可交付物应该都出现在WBS当中，这既包括产品也包括服务；全部活动，完成项目所需要的全部活动都应该出现在WBS当中；项目产出物，除了项目交付物以外，项目中其他中间产品和产出物也必须出现在WBS当中。这也包括一些管理文档；分解颗粒度，我们没有必要无限分解下去，所以需要把握最终的分解颗粒度。如果是产品，则以可以独立得到的产品部件为最小颗粒度；如果是活动，则以一人16-40小时的工作量为准27WBS的判别标准工作包，某些单元集

14、合可以赋予独立的责任人，则定义为工作包。工作包将作为独立的管理单元。它通常比最小的分解颗粒度要大一些，而且有明确的产出物定义；账户编码，如果需要进行详细的成本管理，需要给每一个工作包定一个财务上的帐务编码；责任分配矩阵，每一个工作包和人员之间会建立一个责任分配矩阵；材料清单BOM，WBS可以抽取出最后的产品原材料清单；配置管理系统，项目产出物通过配置管理计划得到很好的管理；28WBS：项目管理活动和工程活动的桥梁如何生成一个高质量的WBS没有一个明确的方法。因为WBS往往是对项目产品所处的工程技术领域活动进行分解，所以分解的方法和思路和其具体的应用领域高度相关。从另外一个角度来说，WBS是项目

15、管理活动和工程活动的接口点。两个部分的活动在WBS中得到了有效的关联。 后续的质量，时间和成本管理都是围绕者工作分解结构进行的。29作业：典型项目的WBS为本组织的典型项目建立一个WBS模板符合WBS的判别原则30制定进度计划进度计划实质是从工作分解结构中识别出实施项目的活动，从而产生项目的进度计划信息范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进度计划编制资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围干系人评审31活动定义活动被称为项目过程中最基本的工作单元。项目的工作包，被进一步分解成完成项目工作包的基本活动，会出现两种类型的活动：

16、所谓不连续活动，是指有明确的开始时间和结束时间的活动所谓投入活动，是指那些需要周期性反复执行的活动。工作包n工作包m活动n.1活动n.1活动n.1活动n.132活动排序确定活动之间的相互关系，生成项目网络图评价活动之间依赖关系的原因，即各种依赖关系33活动之间的逻辑关系强制依赖关系：技术上的制约。活动性质中固有的依赖关系，常常是某些客观限制条件自由依赖关系：自行定义的依赖关系，有时候是因为资源上的制约。没有任何一个项目拥有无限的资源34先后关系先后关系是指活动之间的逻辑顺序。先后关系决定活动在项目进度中的位置，一般来说有两种类型的活动：前导活动是在另一个活动之前必须出现的活动。驱车去大巴停车站

17、的活动是乘坐大巴到目的地活动的前导活动。后续活动是在前导活动之后必须出现的活动。检票活动是购票活动的后续活动。 35活动之间的逻辑关系结束后才开始（FS）一种活动结束后，另一种活动才能开始这是应用最普遍的一种关系例如：软件的分析，设计，编码活动ABFS36活动之间的逻辑关系开始后才开始（SS）指两个活动同时开始，后续活动不需要等待前导活动结束后才开始 这经常表示某种并行，但具有一定依赖关系的活动例如：软件的测试活动，往往依赖构造活动的结果，但又独立于构造活动ABSS37活动之间的逻辑关系结束后才结束（FF）一个活动必须在另一个活动结束之前才能结束 这经常表示某种并行，但其产出物具有一定依赖关系

18、的活动例如：ABFF38活动之间的逻辑关系开始后才结束（SF）这是一种最特殊的活动逻辑先后关系，即后续活动的结束依赖于前导活动的开始 日常的生活中，例如：找到新的工作后，才可能放弃原来的工作；许多人再找到新爱后才会放弃旧爱ABSF39滞后滞后是插在前导活动和后续活动关系之间的延误因素例如：两个活动：建造甲板和油漆甲板，两个活动是结束开始的关系，建造甲板是前导活动。每个人都知道在没有建造完毕甲板的时候，就不能开始油漆甲板的工作。并且在油漆甲板完毕后，甲板还需要等待两周的凉干过程。因此我们必须在建造甲板工作的计划结束时间和油漆甲板工作的计划开始时间之间增加一个为期14天的滞后时间，我们称这种关系为

19、FS14 40项目网络图项目网络图是活动排序的输出，项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示：其作用有：能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系表明项目任务将以何种顺序继续在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间在改变某种活动历时，表明项目历时将如何变化41项目网络图项目网络图反映了完成项目所必须进行的活动，但它并非是第一个节点到最后一个节点的路线，而是遍历所有活动并非所有工作分解结构中的事项都需要出现在图中，根据目的选择适当的层次表示常见的类型：箭线图法ADM前导图法PDM42箭线图法（ADM）A=1D=4E=5I=2J=3F=4C=3B=2H=6节点：一项活动的开始与结束点活动：活动及其历时A

20、rrow Diagramming Method43前导图法（PDM）PDM是一种方框表示活动的网络图绘制技术Precedence Diagramming Method44PDM图相比ADM图，PDM图更常用PDM可以清晰的反映任务间的各种依赖关系，而ADM只能反映一种关系45活动资源估算和活动历时估算项目活动作为项目的工作范围被确定后，需要对其进行完成时间和成本的估算这两个估算活动往往需要合并在一起考虑活动所需的总工作量 所需要的资源 X 所需要的时间但事实上这一计算方式并不适用于所有类型的活动，不同种类的活动，工作量与资源和时间的关系并不相同活动（工作量）所需要的资源所需要的时间关联关系46

21、活动类型与资源和历时估算某些活动在一定范围内，资源和历时形成线性反比关系5个人作两个月的工作，相等于10个人一个月完成调整资源和历时不影响生产效率请识别出哪些活动属于这种类型？所需资源所需时间所需工作量最小资源最短时间47活动类型与资源和历时估算另外一类活动，当资源增加到某一范围之上时，资源和历时不成线性反比关系。增加资源会导致生产效率下降5个人作两个月的工作，可能需要增加到相等于15个人才能在一个月内完成哪些活动属于这种类型？为什么会出现这种现象？所需资源所需时间所需工作量最小资源最短时间标准工作量48生产效率如何理解下面的矛盾：劳动分工（增加资源）可以提高生产效率增加劳动资源到某种程度上之

22、后会降低生产效率生产效率投入资源最佳资源配置49估算的方法对未来活动进行估算是计划最直接的结果，估算的准确度也直接影响着计划的有效性。估算的误差和所处的产业有关估算的方法大都来源于对过去经验的某种利用：收集整个行业的经验，采取科学的结构化方法，识别出影响项目工作量的参数，建立某种模型，例如 FPA, COCOMO利用专家的经验作估计，例如宽带Delphi 方法现实中应用最简单也最广泛的是Delphi法50Wide Band Delphi当许多专家基于一致的假定独立地作估计专家们通过协商和沟通，最后达成了一致的估计结果如果专家们的估计达成了一致，则该估计具有较高的可信度51WBD方法步骤选择参与

23、者，专家（4-6）；作者；协调者组织历史数据2. 作者陈述目标和项目的WBS,并且提供组织历史数据52WBD方法步骤3. 每个人提出自己的初始估计数值I I I I 4. 每个人提出自己估算的理由和方法53WBD方法步骤5. 每个人都可以吸收和听取别人的意见来对自己结果作出修正54WBD方法步骤I I I I 6. 然后进行下一轮55WBD方法步骤7. 多轮循环进行，直到估算数据收敛56Delphi技术Delphi实际是一种专家判断技术，不仅仅用于估算核心是专家的经验通过某种途径共享和对目标通过协商达成一致资源和历时估算都是基于某种程度的WBS特别关注进行估计时的假设条件57制定进度计划利用“

24、活动定义”，“活动排序”，“资源估算”和“历时估算”的结果，来确定项目内每个活动的开始和结束日期，以及整个项目的进度安排，这就是进度计划目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时间进展情况提供一个基础58工具和技术干特图是显示项目进度信息最常用的工具关键路径分析是制定和控制项目整体进度的重要工具PERT是评价项目进度风险的一种方法59干特图60关键路径法CPMCPM是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术，也是战胜项目拖延的重要工具准确地说关键路径法就是假设项目在没有出现资源瓶颈问题的前提下，依据每个活动的历时估算，确定实施项目的最佳路线。另一方面关键路径法也告诉你在相同的时间内你能

25、做什么不能做什么，这就是活动的先后关系（有时候也称作活动的依赖关系） 项目路径关键路径61什么是关键路径关键路径（Critical Path）是决定项目历时的一系列活动；一系列决定项目最早完成时间的活动CP是项目中最？的路径62关键路径的特征是项目整个过程中最长的路径；关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟代表可以完成项目的最短时间量63计划评审技术（PERT）PERT: Program Evaluation and Review Technique，当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用来估计项目历时的网络分析技术PERT是将关键路径上的活动应用于加权平均历时估算64P

26、ERT采用概率时间估计，乐观的（optimistic time） / 最可能的（most likely time） / 悲观的（pessimistic time）活动历时估计，并假定3个估计服从概率分布（Beta probability distribution）。按照这个假定，来估算每一个项目活动的期望进度和方差：期望进度方差65项目的期望工期和方差项目的工期：关键路径上每个活动期望工期的和项目的标准差：关键路径上每个活动方差和的平方根66练习：PERT计算总期望工期：？天标准差： = 5.07112233在内，包含了总面积的68%在2内，包含了总面积的95%在3内，包含了总面积的99%67

27、解释可以看出项目在47天到57天内完成的可能性为68%；项目在42天到62天内完成的可能性为95%；项目在37天到67天内完成的可能性为99%；思考题：如果要求最晚的项目结束时间是57天的话，可能性是多少？ 答案： %NORMDIST(x,mean,standard_dev,cumulative)X 为需要计算其分布的数值。Mean 分布的算术平均值。Standard_dev 分布的标准偏差。Cumulative TRUE68制定成本计划成本计划实质是为项目活动分配资源，从而产生项目的成本计划信息范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进度计划编制资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书

28、成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围干系人评审69成本估算成本估算的目的是为了估计项目总体的资源投入，其作用：用于项目决策，了解项目所需的总体资源为项目实施分配所需的总体资源 成本估算是基于项目资源和历时估算的结果来制定70成本预算将项目计划对资源的使用情况统一转换为成本（Cost），从而制定出项目的预算计划项目成本预算有三大作用：第一，项目成本预算是按照计划对项目资源进行分配第二，项目成本预算也是一种控制机制第三，项目成本预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。 71预算制定项目预算制定是基于被批准的项目总投入，分配到以WBS为基础的单个工作项上去的过程。这

29、一分配过程主要是指直接成本，间接成本及其它则主要是对整个项目进行规划：项目的直接成本，直接消耗的资源成本。例如：直接人力成本，设备消耗，外购服务的支出需要被摊消的间接成本。例如：管理成本，其他难以追踪的成本为了应付意外和风险所需要准备风险准备金和风险储备金例子：项目需要购买了一个设备，如何处理？72预算制定帐目编码工作单元成本预算1.1.1需求调研$23001.1.2需求规格$20001.1.3需求评审$3401.2.1概要设计$20001.2.2详细设计$35001.2.3设计评审$5001.3.1实现$67001.3.2单元测试$32001.3.3单元交付$8001.4.1产品集成$340

30、1.4.2系统测试$34001.4.3产品发布$1001.5.1缺陷报告$13001.5.2缺陷修复$89001.5.3产品升级$5400预算的制定方式有两种：自上而下自下而上73成本预算基准计划预算分配到了工作单元上，也包含了时间信息，则可以作出一条项目累计成本曲线，成为成本预算基准计划任务（时间）累计成本项目预算计划期望情况不期望情况TC1TC2TC374总结：项目开发计划当我们确定了做什么（范围说明），怎么做（工作分解结构），也同时安排了完成工作的时间（进度计划）和资源（成本计划），事实上我们就完成了开发计划的主要部分，但仍然有一个目标没有实现：质量我们所安排和计划的活动中，并没有刻意针

31、对质量目标实现的活动，所以我们还需要计划确保质量目标完成的活动75问题什么是质量？质量目标没有实现会导致什么问题？你认为提高质量的根本原则是什么？采取什么样的手段？判断标准是什么？76质量目标通过对构造好的产品进行检查来判断其是否达到质量要求思考：这样做什么问题？质量目标检查开发计划产品构造产品77质量管理工作的本质质量管理工作的本质：发现并纠正产品实现其质量目标的偏差。但纠正偏差的工作是有代价的。（请回忆，我们前面在进行制定开发计划时是否为纠正偏差分配了资源？）从实施项目效率的角度来说，我们必须尽可能减少纠正偏差所带来的额外成本COPQ要求我们怎么做？坏质量代价COPQ（Cost Of Po

32、or Quality）发生错误的点纠正错误的点78质量管理工作的本质COPQ曲线告诉我们：尽早发现质量偏差，降低纠错成本通常的作法：在每一件工作完成之后，马上进行检查，以及早发现偏差，这一活动被称为“质量控制”请思考：你所经历的项目中都有哪些活动是质量控制活动，它们是不是达到了尽早发现偏差的目的？79质量控制活动请思考：由谁完成质量控制活动？本人，或独立的第三方？因为COPQ，所以需要增加质量控制手段来降低纠错的代价，但是QC活动同样需要成本。事实上，增加QC并不能降低出现错误的几率，只能降低缺陷被修复的成本。如果进一步要求降低修复缺陷的成本该如何做呢？80预防通过“缺陷预防”措施，减少缺陷发

33、生的几率，来大幅度降低COPQ什么叫“预防”？81预防意识实施预防措施的关键点：人是会犯错的如何做到预防呢？“缺陷预防”是通过遵循被确认的流程来实现的也就是说“预防”是通过正确的方法，从而就从根本上避免了错误的出现82制定实现目标的体系质量：和目标之间的错误和偏差程度质量管理的目标：对客户来说，减少与其期望目标的偏差对项目来说，减少由于偏差产生的返工，因为返工降低了“实施效率”在项目中通过制定质量计划来规划质量管理活动，质量计划至少包括：质量目标预防措施，项目实施所遵循的制度和过程质量控制，项目的质量控制点和措施纠正措施，当发现偏差后进行纠正的过程83质量管理活动分类按照活动的目的，我们可以把

34、质量管理活动分成3类：预防，Prevention评价，Appraisal返工，Rework思考：请举例以上3类活动84质量管理活动分类我们通俗地认为质量管理活动就是防止和处理产品的不一致行为，则可以认为：预防，防止出现“不一致”评价，检查是否出现“不一致”返工，纠正出现的“不一致”所有这些活动都会带来项目成本，其中预防和评价是在“不一致”发生之前，返工是在“不一致”发生之后85满足效果，追求效率虽然同样是效果因素，但“质量目标”和“范围目标”存在不同：如果客户需要某个“范围”，项目就必须包含实现该“范围”的项目成本质量目标则是保障不出“差错”的活动，为了实现质量目标而开展质量活动的前提是“承认

35、会出现差错”即使为了实现质量目标，也必须考虑“效率”因素，也就是如何以较低的成本来实现质量下面我们考察一下质量和成本之间的关系86质量成本为了完成项目范围目标，我们需要资源投入。同样为了实现质量目标而所需要的投入，被称为质量成本质量成本的定义Juran：企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和（生产合格产品的费用不属于质量成本，而属于生产成本）ISO：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失PMBOK：达到产品或服务质量所支出的总成本，包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作87质量成本构成一致成本（C

36、ost of Conformance）预防成本评价成本不一致成本（Cost of Non-Conformance）内部失效成本外部失效成本质量成本模型预防成本评价成本失效成本质量成本：PAF（Prevention / Appraisal / Failure）成本模型88质量成本分类预防评估失效培训审查废品计划测试返工过程研究和改进审计修复供应商调查监控Regression Test咨询度量缺陷分析获得资格验证服务分析退货确认投诉处理和解决89质量活动成本和产品质量的关系质量活动和成本主要包含:一致性成本，主动发生的活动成本不一致性成本，被动发生的活动成本考虑以下几个关系：如果投入更多的预防成本

37、，则降低了发生错误的几率，降低了失效成本如果投入更多的评价成本，对发生错误的几率没有影响，但缩短了错误发生到纠正的距离，会降低失效成本产品的总体质量越高，失效成本越低如果减少预防和评价成本，会导致发生错误的几率上升，纠正错误的代价上升产品评价预防返工90质量经济性项目的质量要求会产生更多的活动和任务，包括：获得质量的成本质量质量故障成本，质量问题发生后采取相应措施的费用质量保障成本，为了预防质量问题发生而采取相应措施支付的费用质量总成本=质量保障成本+质量故障成本质量目标91理解质量成本的目的进行质量成本分析的目的不是为了降低质量的成本或投资，而是为了保证所花费的成本是正确的，而且从投资中获得

38、了最大收益质量的成本必须从“投资”的角度去理解，必须认识到软件质量投资的净价值在于减少成本。质量投资的获利足够多时，净结果为正值质量成本更多的关注于预防和评价，而不仅仅是失效，由此可以获得可观的质量投资回报，及质量投资回报率（Quality Return on Investment，QROI）92质量概念的通俗理解提高质量的手段：事前作准备：预防事后作检查：质量控制出现偏差后：返工产品构造活动产品事后检查：质量控制事前预防：流程返工质量目标为了实现质量目标而建立起来的完整体系，叫质量保证是不是制定了质量计划，其质量管理活动就一定能够被落实呢？93360度理解“质量保证”ISO8402. 3.4

39、：为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动IEEE：质量保证是有计划和系统性的活动，它对部件或产品满足确定的技术需求提供足够的信心在质量体系内所有执行的计划或系统的活动为项目满足相关标准增强信心质量保证是一个活动，它向所有有关的人提供证据已确立质量功能正在按需求运行的信心94理解质量保证何为“质量保证”：给干系人以实现质量目标的信心如何实施质量保证呢？包括两层含义：制定保证实现质量目标的体系确保体系是正确运作的怎样才能确保体系按照约定的去运作？95确保体系正确运作确保建立的体系正确运作是需要“独立的第三方监督”回忆：流程的作用制

40、定流程项目按照流程执行监督立法行政执法质量计划质量保证96执行质量管理的难点由此我们可以看到完整的执行质量管理包括3个步骤：制定流程理解项目为什么需要流程？执行流程理解项目人员为什么需要遵循流程？监督流程习惯被监督吗？大部分质量管理出现问题的根本原因97QA的职责质量保证体系认为，保证产品符合质量不仅仅需要检验最终产品是否符合要求，同时为了降低“纠正成本”，还需要检查项目是否按照预定的有效流程实施产品构造活动产品事后检查：质量控制事前预防：流程返工质量目标质量保证：检查流程执行的符合度98实施质量管理的难点第一，漠视“人是会犯错误的”寻找可能犯错误的点，进行“预防”和“检查”第二，不从投资的角

41、度看待质量管理活动先行“投入”，才能获得减少“犯错”所产生的“代价”第三，没有认识到“质量管理”是一种行为习惯建立有效地“质量管理”来源于组织行为习惯的改变，而不是工具的采用。99项目管理中的质量管理活动可以看到，质量管理没有改变项目的产品范围，但会扩展项目的工作范围，这导致质量目标的实现会带来“额外”的成本。思考：以上3类活动哪一类可以事前规划？范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序进度计划编制资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围干系人评审工作范围会增加100质量理念的发展：符合性质量符合性质量，20世纪40年代，以符

42、合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平。衡量符合性质量的标准：功能性，capability性能，performance可靠性，reliability101符合性质量符合技术性能和指标产品构造活动产品质量控制：验证事前预防：流程返工质量目标：指标102质量偏差质量活动的特点使得产品的质量偏差信息和项目范围完成情况的相关受限于工程技术手段，使得质量状态的获取总存在滞后性，从而带来高昂的返工成本可测量的质量绩效信息程度项目范围完成百分比开发阶段产品集成系统测试验收试运行103质量理念的发展：适用性质量适用性质量，20世纪60年代，适合顾客需要的程

43、度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把真正的顾客需求放在首要位置衡量“适用性质量”的标准：易用性，usability可用性，availability104适用性质量产品符合客户需要的程度产品构造活动产品验证 与 确认事前预防：流程返工质量目标：指标客户需要105质量控制：验证和确认 (V & V)质量控制（QC）：检查产出物是否符合“要求”的活动要求的标准？验证：正确的构造了产品Verification: Build the product right确认：构造了正确的产品Validation: Build the rig

44、ht product106V&V进一步理解质量的适用性使得我们必须关注那部分没有显性的转化成规范和要求的客户期望，质量控制中的确认活动就是满足客户隐含需求的重要一环客户产品验证（Verification）确认（Validation）想法产品规格产品设计用户需求107V&V进一步理解我们是否只有在产品完成之后才能检测产品的质量？如何实施V & V？V&V的活动是整个生命周期中的必要组成部分108总结：软件项目工程活动需求收集需求评审Quality GateCustomerEngineering分析规格评审设计设计评审编码代码审查系统测试界面原型需求确认需求确认确认测试测试开发109质量理念的发展

45、：满意性质量满意性质量，20世纪80年代，质量管理进入到TQM阶段，将质量定义为“追求客户的全面满意”。不同于“符合性”和“适用性”质量关注的是产品的质量，而“满意性质量”关注的是客户实现其期望价值的全过程满意构成全过程满意的因素是什么？110全过程满意全过程满意是将客户的需求从物质和产品要求提升到了精神层面，关注到了客户在实现某种满足的体验过程。在这一目标下，买卖双方不是简单的交易关系，而是共同创造一种独特而个性满足的体验过程其核心是：共同创造体验如何达到全过程满意呢？111满意性质量创造全面顾客满意交付的是客户满意度，产品和服务是载体，但不是全部体验的独特性，会产生满意度产品构造产品产品应

46、用客户参与产品设计协助客户实现目标质量意味着：消费者和企业之间的互动满足112作业以“质量人生”为题（或其他自选题目）写一篇如何将质量意识贯穿到日常生活或工作中的论文文体不限，可以是议论文，自编小说，散文，打油诗，PPT，Flash均可鼓励有创意，不拘一格，不要说教和仅仅讲道理写实，写小；不要写虚，写空，写大113质量理念的发展质量理念的发展变化实质：人们对质量目标认识的转变。在今天，质量目标本质已经超越了其他因素而甚至成为商业成功的中心话题质量大师DemingJuranCrosby114Demings Thought将统计方法用于质量控制Deming提出的质量方法：从管理出发的持续性改进质量

47、认为，提高劳动生产率和降低成本的唯一途经是提高质量 115Deming: 14 Principles树立提高产品和服务质量的长期目标采纳新的哲学停止依靠检查来获得质量废除供应商中“价低者得”的做法持续改进产品和服务制度化培训设立领导职责驱除恐惧打破部门间的界限消除口号，训词和定额目标取消工作标准及数量化的定额消除那些剥夺职业精神的障碍建立严谨的教育及培训计划创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构116Deming: PDCA Cycle计划 Plan，分析现状；找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原因；拟订措施计划执行 Do，执行技术组织措施计划 检查 Check， 把执行

48、的结果与预定目标对比处理 Act，巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化117Jurans thought 强调：制造商和顾客对质量看法的不同。制造商经常关注对规范的坚持，但顾客关注适用性。有关质量适用性的概念，都强调满足明确的或隐含的需求的重要性确立了质量是一个连续的（Continuous improvement process），需要管理者积极推动已达到确定的改进目标。 将20/80规则引进到质量管理中来，认为80%的问题来自20%的困难，因此管理者的责任是努力识别找出并解决此20%困难点 118Jurans thought推动共同参与管理风格，Juran指出只有将所有雇员都包括

49、在参与不断改进过程中，才能生产出高质量的产品质量经济性管理的基本思路。质量成本（COQ）=符合要求的代价（POC）+不符合要求的代价（PNOC）。其中，符合要求的代价是指第一次把事情做对所花费的成本，而不符合要求的代价却使管理层意识到成本的存在。这就是为什么当发生返工时，我们才发现成本开始增加了。 119Crosbys thought质量运动的发起人，传统的观点认为，质量管理的目的是把错误减至最少，这本身就是一个错误-把错误减少到最少是不够的！创立了“零缺陷”的概念，被称之“质量革命”的概念基础是预防，他的“第一次就把事情做对”的商业哲学，也就是达到“零缺陷”的质量管理理念改变了美国人做人做事

50、的方式出版了质量是免费的（Quality in free）一书 120软件项目计划实践软件项目管理的实践意义确定目标：软件项目的目标表述，产品范围制定计划：分解实现目标的过程，软件工程方法-瀑布模型瀑布模型特征将用户的原始需求逐步求精的过程。每个阶段都进行了一次变换或求精每个阶段定义明确，以上个阶段输出为输入，产生下一个阶段所需的输入强调了可追溯性，可控制性系统化的方法线性模型122软件项目计划采用线性模型的项目计划几乎都有相似的形式和其它类型的传统项目有什么区别？RequirementAnalysisDesignCodingTesting123软件项目管理的特征对比其他类型的传统项目，软件项

51、目计划具有如下特征：项目目标范围没有被细化项目以分解活动为主线项目交付结果最终一次性实现线性模型有什么局限性？124线性开发方法的特征强调初期确定产品范围验证中间结果项目的进展以活动的完成来度量，关注过程针对以上特征，人们提出了迭代式开发，它如何针对上述问题提出解决办法？125Iteration Model功能需求功能需求功能需求功能需求功能需求分析设计实现功能测试分析设计实现功能测试分析设计实现功能测试增量发布增量发布增量发布系统测试系统测试系统测试Release (CM)System TestDevelopment客户需求客户需求客户需求Technical MarketingSystem

52、Engineering126基本流程：客户需求功能需求功能需求功能需求功能需求功能需求分析设计实现功能测试分析设计实现功能测试分析设计实现功能测试增量发布增量发布增量发布系统测试系统测试系统测试Build (CM)System TestDevelopment客户需求客户需求客户需求Technical MarketingSystem EngineeringTechnical Marketing 产生客户需求，描述产品应用用例和场景。这一部分活动通常成为Elicit requirement127基本流程：规格说明和需求分配功能需求功能需求功能需求功能需求功能需求分析设计实现功能测试分析设计实现功能

53、测试分析设计实现功能测试增量发布增量发布增量发布系统测试系统测试系统测试Build (CM)System TestDevelopment客户需求客户需求客户需求Technical MarketingSystem EngineeringSystem Engineering组根据客户需求进行系统分析，生成系统的规格说明并且对系统需求进行分配，产生一个个相对独立的功能需求128基本流程：功能实现功能需求功能需求功能需求功能需求功能需求分析设计实现功能测试分析设计实现功能测试分析设计实现功能测试增量发布增量发布增量发布系统测试系统测试系统测试Build (CM)System TestDevelopme

54、nt客户需求客户需求客户需求Technical MarketingSystem EngineeringDevelopment 根据分配的功能需求进行实现，每一个实现过程遵循线性模型经过验证的功能准备提交，实施集成129基本流程：集成和发布功能需求功能需求功能需求功能需求功能需求分析设计实现功能测试分析设计实现功能测试分析设计实现功能测试增量发布增量发布增量发布系统测试系统测试系统测试Build (CM)System TestDevelopment客户需求客户需求客户需求Technical MarketingSystem EngineeringBuild 组负责把各个开发组完成的功能集成到产品当

55、中，并且实现发布130基本流程：系统测试功能需求功能需求功能需求功能需求功能需求分析设计实现功能测试分析设计实现功能测试分析设计实现功能测试增量发布增量发布增量发布系统测试系统测试系统测试Build (CM)System TestDevelopment客户需求客户需求客户需求Technical MarketingSystem Engineering系统测试组负责对发布的版本进行完整的系统测试测试发现的问题将会产生缺陷报告（PR）系统测试样例的开发是参照功能需求进行的131迭代模型迭代式交付，暗含着对系统灵活性的要求，容纳变化在部分要求清晰的情况下开始实现可以尽早验证和确认最终产品，而不是中间产

56、品的验证降低质量不一致被发现的滞后性提前确认并处理风险风险提高了项目的可视性在更小的颗粒度上了解项目状态随时可以提交一个可用产品使得产品的范围成为平衡条件132如何进行迭代项目迭代的是产品需求（范围）项目必须进行有效地需求管理活动：定义需求，跟踪需求，验证和确认需求把需求工作作为全生命周期的活动项目的实施过程就是需求的逐步清晰，实施，验证与确认的过程如何选择产品的迭代顺序以风险为核心，高风险的需求先实施，提早降低项目的风险水平如何测试迭代构造必然导致大量的回归测试，测试必须自动化才可能实施测试和需求相关联133迭代式开发的基本条件配置管理系统需求管理系统自动化测试134配置管理系统配置管理系统

57、的作用？基于此协作135配置管理系统的功能产出物的存储对产出物变更的控制产出物的版本控制帮助团队以交付结果为基础的协作136配置管理系统功能版本记录：保存代码的历史变化Check-in, Check-out标注出关键版本，Label/Tag假如有两个人同时针对不同目的修改一个文件该如何处理？Release V 0.10137配置管理系统功能版本分支BranchMerge将发布分支（Release Branch，baseline）和工作分支(Working Branch, change)分开是否可以随意变更？Release V 0.10138配置管理系统功能变更控制系统（Change Contr

58、ol System）任何一个需要在Baseline上作变化的要求都必须有相应的理由系统跟踪每一个发起的变更请求139跟踪系统状态迁移图整个项目进入实现阶段后运行就是围绕着变更跟踪系统New RequirementChangeRequestProblem ReportCCB AnalysisAssignRejectPlanReq AllocatedDesignSRSMRSImplementationIntegrationBuildVerifiedAny OneCCB LeaderTechnical MarketingSystem EngineeringDevelopmentProduct Bui

59、ldSystem Test140示例新任务开发是始于一个新的需求New RequirementChangeRequestProblem ReportCCB AnalysisAssignRejectPlanReq AllocatedDesignSRSMRSImplementationIntegrationBuildVerifiedAny OneCCB LeaderDevelopmentProduct BuildSystem TestTechnical MarketingSystem Engineering141示例CCB确认并分配责任组New RequirementChangeRequestPr

60、oblem ReportCCB AnalysisAssignRejectPlanReq AllocatedDesignSRSMRSImplementationIntegrationBuildVerifiedAny OneCCB LeaderDevelopmentProduct BuildSystem TestTechnical MarketingSystem Engineering142示例负责实施的组制定实施计划New RequirementChangeRequestProblem ReportCCB AnalysisAssignRejectPlanReq AllocatedDesignSR