非人力资源经理的人力资源管理【大型集团公司中层管理人员培训】

1、1非人力资源经理的人力资源管理2目 录 一、人力资源管理概述 二、组织设计与工作分析 三、人才招聘与素质测评 四、员工职业生涯规划 五、绩效考评与绩效管理 六、企业文化与员工关系管理非人力资源经理的人力资源管理3一、人力资源管理概述1、企业发展战略与人力资源管理 知识经济与21世纪企业智力资本竞争 知识经济的核心：以人力资源和知识资本为 中心的新经济。 美国经济学家贝克尔指出：发达国家资本的 75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人 力资本成为人类财富增长、经济进步的源泉。 企业发展与人才战略 企业竞争的三个层次 知识经济时代的战略性人力资源41、企业发展战略与人力资源管理 案例：美国企业的

2、人力资源战略强大的经济实力长期的人才战略优厚物质待遇一流工作环境重才社会风尚各国人才汇萃美国美国是全球创新之源（科技-管理-服务）科技领先推动新经济领先发展（IT）世界500强美国近半先进民主政治良 循 环性 圈一、人力资源管理概述5人事行政副总裁人事经理招聘主管薪酬主管培训主管考核主管CEO首席执行官人力资源经理专家中心报酬招聘甄选培训开发沟通传统性活动/变革性活动现场岗位者通用人力资源管理者变革性活动/传统性活动服务中心信息技术服务技术的处理事务性活动新旧2、传统人事管理与人力资源管理的区别一、人力资源管理概述6平等的、和谐的、共赢的从属的、对立的劳资关系变化的、挑战的例行的管理方案更注重

3、开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员管理深度强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核管理焦点主动开发型被动反应型管理活动性质范围广泛范围狭窄HRM实践战略性、决策层事务性、实际操作性、执行层机构设置视人力为资源视人力为成本管理视角注重过程注重成果管理导向现代人力资源管理传统人事管理对比项目2、传统人事管理与人力资源管理的区别一、人力资源管理概述73、关于HRM的几个基本概念 人事管理 人力资源管理 人力资本人力资源管理（Human Resource Management） ： 所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、

4、员工培训、工资福利政策等。一、人力资源管理概述83、关于HRM （Human Resource Management） 几个基本概念 人事管理 人力资源管理 人力资本人力资本概念（Human Capital） ： 所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。一、人力资源管理概述9人力资源管理内容人力资源战略规划组织设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效考核员工激励与发展人事调整档案管理员工关系合同管理4、人力资源管理的内容一、人力资源管理概述10人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构

5、确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升一、人力资源管理概述11 3P的核心地位工作分析薪酬福利绩效考核 怎么做？ 做什么？ 谁来做？做 得如 何价值链激励性再循环价值创造价值评估价值分配人力资源价值链一、人力资源管理概述12 5、人力资源管理的几个基本原理 系统优化原理：指人力资源系统

6、经过组织、协调、 运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论 能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、 权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上 系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热 情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力 （成就感与挫折感、危机意识） 反馈控制原理：人力资源管理中的各个环节是相 互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化 都会产生连锁性反应一、人力资源管理概述13 5、人力资源管理的几个基本原理 弹性冗余原理： 留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行 互补增值原理： 由于人力资源个体差异化，员工在知识、能 力、气质、性格、爱好、年龄等存在互补性 利益相容原理： 员

7、工与企业是互相依存的，双胜双赢 竞争强化原理： 物竞天择，适者生存，这是亘古不变的规则一、人力资源管理概述146、总经理、直线主管、人力资源主管 企业所有的管理者都是人力资源管理者包括：总经理 直线主管 人力资源主管 两类人力资源管理者 一般人力资源管理者 专业人力资源管理者一、人力资源管理概述156、总经理、直线主管、人力资源主管 总经理的人力资源管理职责 制定人力资源战略 制定/批准制度 推行政策、制度实施 资源调配 建立、维持企业文化 执行带头人一、人力资源管理概述166、总经理、直线经理、人力资源经理 直线经理（直线管理者： 是一般人力资源管理者 是HRM实践活动的主要承担者. 人力资

8、源经理职能管理者： 是专业人力资源管理者 是人力资源管理程序、方法、政策的 制定者.一、人力资源管理概述17直线经理与人事经理的相互作用： 人力资源经理要求直线经理提供信息,给予更 多的支持; 直线经理要求人力资源 经理在人力资源管理实 务上，不光是监控和评 价的角色，更多的是应 起到服务与咨询的作用.一、人力资源管理概述187 、重新定位人力资源管理者的角色未来/战略现在/操作过 程人 员战略伙伴变革推动者人事管理专家员工激励者人力资源管理者的新角色一、人力资源管理概述198、人力资源管理的挑战 全球化的挑战 新技术的挑战人力资源管理信息系统电子化人力资源管理 变化管理的挑战 开发人力资源的

9、挑战 成本抑制的挑战 一、人力资源管理概述209、人力资源管理的发展 e-HR（ Electronic Human Resources）组织机构系统人才规划系统招聘录用系统培训开发系统绩效考评系统员工资讯系统人事调整系统员工发展系统考勤管理系统薪酬管理系统e-HR系统十大模块一、人力资源管理概述215%战略规划15%战略规划15%员工管理与辅导行政事务80%35%员工管理与辅导行政事务50%20%战略规划60%员工管理与辅导行政事务20%传统人事管理人力资源管理E-HR管理电子化人力资源系统推动了HRM的变革一、人力资源管理概述22二、组织设计与工作分析 1、企业组织设计（挂图1-1） 一个企

10、业好比一座房子 组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件23董事会总经理财务部电脑技术部信息中心营销策划部研发中心生产部市场拓展部营销业务部总经理办人力资源部某企业组织架构传统直线职能制分管副总分管副总分管副总二、组织设计与工作分析24图解工作 分析内容 怎么做？ 做什么？ 谁来做？工作分析 什么条件？目标规划基本职责任职资格任务内容工作权限知识技能工作环境软件条件硬件设施工作流程工作方法策略计划二、组织设计与工作分析252、职务说明书的内容 由基本资料、工作描述

11、、任职资格说明、工作 环境四大部分组成。 基本资料（八项）： 岗位名称 直接上级职位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质二、组织设计与工作分析261、内部人才选拔 人才数据库与内部人员调整 竞争上岗选拔内部人才流程示意图发布信息接受报名资格审查确定竞选名单进入竞选流程书面提交方案公开竞选演说专家评审现场评分审定三、人才招聘与素质测评272、招聘筛选金字塔120050100150200新雇用人员 接到录用通知者（2：1） 实际接受面试者（3：2） 接到面试通知者（4：3） 招募引来求职者（6：1）三、人才招聘与素质测评283、人才素质测评“测”什么 基本能力、人格、动机、

12、行为特点等 应用判断要素： 人与企业的发展方向是否相符合？ 人与岗位是否具备适配性？ 绩效表现和潜能评价？A、面向过往的面试、简历审查、背景调查；B、面向现实的业绩与态度评价；D、面向未来的个性、动机、智力、职业倾向、 领导能力。分类：智商测评、情商测评、性格特征测评、职业兴趣测评三、人才招聘与素质测评294、面试 面试的一般程序应试者资格确定考 试测 验确定面试人员实施面试面试结果分析评价会同用人事部门确定人选面试结果反馈资料存档三、人才招聘与素质测评30面试的类型非定向面试（初步面试、非结构化面试）定向面试（结构化面试）不同人数的面试 个别面试、小组面试、集体面试和流水面试压力面试情景面试

13、（行为描述面试非语言）面试技巧与心法三、人才招聘与素质测评311、从心理学家马斯洛的需求层次理论高层次的社会需要低层次的基本需要生存需要安全保障社会交往尊重需要 自我实现四、员工职业生涯规划2、竞争的 三度空间 示 意 图竞争 密集区竞争宽松区竞争垄断区普通的人员艰辛地生存优秀的人才高品质生活卓越的人物理想的境界竞争四、员工职业生涯规划333、个人规划规划的若干步骤职业选择 性格与职业的匹配 兴趣与职业的匹配 特长与职业的匹配 内外环境与职业的匹配职业生涯路线的选择 我想往哪一条路线发展？ 我能往哪一条路线发展？ 我应该往哪一条路线发展？四、员工职业生涯规划344、企业为员工进行职业生涯规划现

14、代企业的人才观 以人为本人力资源人力资本企业管理的根本点 引进人才、开发智力、合理使用人才 搭建适合人才成长的平台 解决员工的后顾之忧企业发展与员工个人的发展 待遇留人：合理的薪资和良好的福利 情感留人：感情动物需要大家庭的温暖 事业留人：共同的目标，共同的成就感四、员工职业生涯规划35企业为员工设计发展规划企业为员工提供了广阔的舞台企业为员工指明了发展方向企业为员工确立了奋斗的目标企业为员工提供了向上发展的空间总公司高级职员总公司部门经理支公司管理层分公司高级管理层总公司高级管理层分公司支公司公司总部支公司初级职员分公司初级职员总公司初级职员分公司高级职员支公司高级职员分公司部门经理支公司部

15、门经理举例：员工职位晋升四、员工职业生涯规划36企业为员工设计发展规划基层普通工作基层管理工作中层管理工作高层管理工作你你你你你你企业人才人才测评绩效考核培训评估四、员工职业生涯规划1、绩效考评的若干原则 客观、公平与开放原则 积极反馈原则 定期化制度化原则 可行性实用性原则 定性与定量原则 模糊与精确原则五、绩效考评与绩效管理2、传统与现代考评的区别绩效奖惩“规范化”传统考评现代考评绩效+能力过程+奖惩规范化+人性化目的手段特点五、绩效考评与绩效管理3、现代绩效考评的总体目标企业目标双重目标达成双赢工作绩效个人目标能力提升五、绩效考评与绩效管理404、绩效管理的过程现代绩效考评的过程亦即对绩

16、效管理的过程教练/辅导考评/检查目标/计划回报/反馈沟通观察计划改进面谈绩效管理五、绩效考评与绩效管理绩效管理5、绩效管理支持系统文化与战略HR规划策略企业薪酬制度内部培训机制五、绩效考评与绩效管理6、平衡记分卡 九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出 它是一种战略管理思想综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系 平衡记分卡/法或“综合记分卡/法”五、绩效考评与绩效管理7、平衡记分卡（BSC）的核心思想突破了传统的以财务为核心的计量评价体系把组织的战略目标与实现的过程联系起来把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致它把企业的使命和战略转变为目标和衡量

17、方法，分为四个方面：财务/客户/内部经营过程/学习和成长 这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。五、绩效考评与绩效管理7、BSC核心思想 操作上：把企业的战略目标，分解到每一个部门，（或者）每个部门里面每一个员工； 把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响； 企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。五、绩效考评与绩效管理BSC各方面关联图 财务类指标投资回报、现金流赢利率、利润等内部流程安全事故率工程项目质量返工率合理化建议客户客户满意度市场份额用户数量平均用户收益学习与成长新业务服务收入内部员工满意

18、度员工收入技能提升率远景与战略五、绩效考评与绩效管理8、BSC 内容 财务指标：财务报表（资产负债表） 顾客导向经营绩效指标 人力资源管理指标 企业内部流程绩效衡量指标 学习、创新和发展绩效指标 以上称为关键绩效指标KPI：（Key Performance Indicators）是衡量企业战略实施效果的关键指标。五、绩效考评与绩效管理获得KPI的方法 鱼骨图（Fish-bone）分析法 头脑风暴（brain-storm）法9、如何获得KPI： （1）KPI步骤五、绩效考评与绩效管理（2）建立KPI体系的SMART原则S:具体的M:可度量的A:可实现的T:有时限的R:现实的SMART原则9、如何

19、获得KPI五、绩效考评与绩效管理（2）建立KPI体系的SMART原则 S-Specific具体，不能笼统； M-Measurable可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 A-Attainable可实现，指付出努力的情况下 可以实现，避免过高或过低的目标。 R-Realistic现实性，指绩效指标是实实 在在的，可以证明和观察。 T-Time bound时限，完成绩效指标的期限。9、如何获得KPI五、绩效考评与绩效管理自我鉴定直属上司考核主管领导审核汇总上报人事考核部门组织实施10、实施考核的一般流程互动沟通互动沟通考核反馈参考案例：某公司绩效考核作业流程面谈/评议五、绩效考评与绩效管理11、沟通在考核中的