小微企业创始人的性格对企业发展的影响从上海元宙公

1、小微企业创始人的性格对企业发展的影响-从上海XXX公司谈起 中文摘要：人的性格直接影响到人职业的方向以及未来的成就，有些人性格外向，敢说敢做；有些人性格内敛含蓄，踏实谨慎。人的气质也被性格影响着，气质无论是在外还是在内，都是被他人评判的一大标准。人的性格分很多种，例如，有的人憨厚老实，热爱工作，积极肯干，把工作当做生命的一部分；有的人懒惰，好逸恶劳，不愿工作。有的人认真负责，小心谨慎，减少错误的发生；有的人敷衍了事，心不在焉，马虎，常犯错误。企业将来是否会有好的发展很大程度上取决于企业创始人的性格，倘若没有好的性格，终究难成大业，更不用说快而稳的发展。英文摘要：Different person

2、ality and temperament, it has good and bad points. Character to some extent able to mask and transform temperament, but also the formation and development of capacity constraints from the role. Character of labor, the composition of the work attitude, a direct impact on career choice and career achi

3、evements. Some people are proud to work, to labor as their needs; work places and some people ashamed to labor and work as his own burden. Some people positive, proactive, work hard; some people negative, neglect; some people serious and responsible work, meticulous; while others sloppy, irresponsib

4、le. The character of the founder of small and micro enterprises for the development of enterprises have a deep impact, not a good character, after all, there is no expansion of the business, even if there is, it will not endure the mall!第一章绪论1.1选题依据企业的创始人和企业家的人生观、价值观、思想道德意识、习惯以及经营哲学直接决定了企业的发展方向和内容，他

5、们管理着企业，倡导企业文化，极大的掌控着企业的命脉。因此，对一个企业文化的研究，首先要研究它的创始人和企业家。虽然一个企业的企业文化内容在一定程度上取决于企业创始人和企业家的性格与能力，但是又不得不说，企业创始人和企业家是两种不同的概念，性质也大相径庭，简单地讲，一些企业创始人中，有的是企业家，有的却不是。对于这两者的概念，以现代企业为例，有些企业历经多年，其创始人或许早已逝世，但它的经营者却改变更换了多次，这些企业的拥有者和经营者并不固定；也有一些企业是被企业家创立或者它一直以来的所有者和经营者是企业家，这些企业的创始人便是企业家。一个企业从创立到发展再到稳定，会消耗企业创始人或者企业家大量

6、的时间、精力和财力。俗话说，吃一堑长一智。企业创始人或企业家在创业的道路上也会面临大量难以预料和接受的挫败以及困难，他们不仅担负着巨大的压力，也肩负着企业的未来，一不小心就会遭遇企业倒闭之难。企业创始人或企业家在处理问题解决困难的路途上，心智也会成熟起来，从创业之初天真善良看待社会、人际关系和各部门事务的心理，逐步变得成熟老练。毕竟，要在这个复杂的社会上立足，老实人必定吃亏，竞争也是无比残酷的。企业创始人或企业家会在磨难中不断提升个人能力和素质，适应多变的社会，只有自己变强，企业才会巩固地位。另一方面，也有些企业创始人或企业家在经历种种挫折后，会走向极端的一面，一些人少年得志，平步青云，便骄傲

7、起来，猖狂无比，不把其他人看在眼里，自以为是，认为自己做任何事都是对的，然后带领企业盲目扩张，盲目生产，不考虑后果，最终不得好的结果。一些人在经历挫折后，一旦成功，便止步不前，他们虽然年龄不大，心里却有很多顾忌，表现出老态，只想顾着自己现在的成功，不愿去打拼，失去了活力和动力。一些人在挫败中去寻求不正当的手段来帮助自己，违反职业道德，思想变得扭曲，最终惨败。所以，在经历创业的路上，企业家和创始人的心态对企业的发展及命运关系重大，要有一个良好的心理素质，保证企业快速且稳定的发展。1.2研究背景在现今的企业竞争中，创新已经成为企业之间的核心竞争力，掌控着企业发展与生存的命脉，是企业获得发展的重要依

8、据。创新的重要性一直被广大企业家关注，并且也对影响创新的因素展开了研究与讨论。究竟是什么影响了创新呢？投入的资金？人才的竞争？广阔的市场？还是其他未被发觉的要点？总体上来看，方方面面存在着影响创新的因素，从小到大，由里而外，从个人到集体，从行动到思想，它往往包含着结合人力财力物力以及市场条件为一体的多种组合。创新是以企业为主体、以高层管理人才为主要力量、以企业家或领导者为主力的企业竞争力。其中，企业的高层领导人决定着企业的发展方向，是领导创新的核心资源。在企业创办的初期，企业的创始人即企业高层领导者从多种角度及角色上为企业的创新做出巨大贡献。首先，企业的创始人不仅是企业运营方案及规划的决策人，

9、他们也是创新性方案实施的策划者，在实施创新的过程中，企业创始人也要参与组织管理以及实施行动，并把创新成果进行总的分析与评判，最后推广到市场进行实体检验。在这整个过程中，对正在创业的企业而言，其创始人的思想观念、个人素养、性格以及行为方式直接影响了整个企业的创新发展，是创新实施的决定因素，最终会影响到创新成果。在信息时代的前提下，企业的竞争也是人才之间的竞争，人才携带了企业重要的发展知识以及创新理念，大大推动了企业的发展与进步。反过来，人才也需要有一个位置才能得到发展，而企业正是人才发展的奠基石。从各种中外文献上看，许多学者都从不同方面研究过成功的企业家、中高层企业领导人和企业员工，其研究内容丰

10、富多样，包括他们的素质、性格、领导能力等，以及这些方面对创新成果的影响。这些研究较为全面，以企业的整个团队为基础，采用大量定性研究，而对企业创新成效、企业创立人的人人特征、高层领导人的性格方面的实证研究缺乏。对于一些大中型企业来说，企业的成长是对其地位的稳固，发展方向明确，企业文化被广泛接受，企业制度也愈发完善，这些企业所受到的企业创始人的个人性格带来的影响相对较弱，对其创新的影响一定程度上来源于企业团队的凝聚力和学习及工作氛围，以及企业自身所形成的创新体系。倘若要着重研究创始人的个人特征以及各方面素质，应该将重点放在正处于初步创业期的企业上，这些企业无论是资金、知识资源还是与社会交际网络中的

11、关联，绝大多数都取决于企业创始人，它的创新发展以及企业未来的成句都与企业创始人密不可分。因此，在对创业企业的研究中，研究企业创始人的素质、性格、领导能力等，以及这些方面对创新成果的影响具有重大意义。 1.3研究目的及方法1.3.1研究目的正如管理大师西蒙所说，人们的行为模式可以分为“犹豫-抉择”型逻辑模式和“刺激-反应”型习惯模式。人的大部分行为被习惯指控，习惯性思维深入人心，所以广大管理学家更加注重习惯性模式。然而，西蒙表示，对于一种刺激的反应中，除了一大部分的习惯性外，还有潜在的逻辑型行为。因为习惯性的行为不一定总是合乎情理的，当它被某些特定的条件限制，无法用习惯性模式去支配行为时，往往会

12、体现出逻辑型行为。实现企业目标，应建立在对企业创始人对企业有巨大推动作用的性格的研究，以及符合企业发展要求的习惯的养成。在企业的特色经营时期，企业性格尤为重要，用经济学分析，鲜明的企业性格会推动企业边际效益的发展，并成正比。另外，企业性格也影响着企业的信誉，以及品牌的形成。在社会人际关系方面，企业的发展也于企业性格息息相关，他能调节公共关系，促进和谐发展。因此，探究企业性格也极为重要。1.3.2研究方法现今国内外有许多文献研究关于性格与企业发展，数量多且冗杂，涉及之处广泛，不同作者所研究的方向也有很大不同。笔者阅读了大量的国外文献，详细查阅了和性格与企业发展有关的文献，尽量不遗漏，以便发觉更多

13、的规律。在企业发展理论、创新理论、特质理论等相关领域，发现了很多理论学派的不同观点，初步明白本文的写作维度，并形成了理论基础。这些研究中，从多种学科知识的领域发现，本文的研究要结合国内外学者的不同观点，即结合企业发展理论、创新理论、特质理论共同分析。从摘要到结语均先做好初步规划，确定研究模型及量化方法，从一个全新的方向进行讨论。采用文献分析法能确定理论基础，分析到位，符合科学要求。1.4国内外研究现状1.4.1国外研究现状“个性”一词早在古希腊时期便赋予使用价值，后来在不断地演变中沿用至今，已在发展中有着各种各样复杂的意思，极大程度上取决于使用者自身想法的表达。由于心理学家对个性研究的不同点和

14、侧重之处以及研究对象的复杂性，至今个性的定义以及概念还没有给出确切的答案，各界学者也未达成一致。据笔者获悉，“个性是指一个人的整个精神面貌,即具有一定倾向性的心理特征的总和”。这是心理学大词典中提出的见解。一般来说，“个性”包含丰富的内涵，包括一个人的性格、情感、思想、意志、态度和品质等，人与人之间的个性也有很大差异，它因人而异，也不是一成不变的。个性的特质往往有不同的表现形式，一般包括思想方式、行为方式、言语方式和情感方式。每个人的个性都很独特，但是个性没有高低贵贱之分，它不能以一种判别方式进行打分，它无法被比较。倘若一个人能被评判出成功性，这往往取决于个人能力。推孟(1912)曾对1500

15、名智力超常的儿童进行过个性与成功的研究，研究结果表明,即便这些孩子拥有超乎常人的智力,但是倘若不具备成功者的某种个性,个人也难以走向成功。因此，个性能判别一个人能否成功。个性不同的人，他们的不同个性的人他们的思想方式、行为方式、言语方式和情感方式也不一样，成功的人具备成功者的个性，那么，什么样的个性才是成功者具有的呢？即便这些能被发现出来，也难被模仿。描述个性的词数以万计，但却很难找到特定的几个来划分成功者个性，这难于度量。科特尔和奥尔波特等学者认为,可以用某几个维度来规定人的某些特质，例如一些学者发出的明尼苏达多相个性特质问卷(MMPI)和卡特尔16种个性因素问卷(16PF)等，许多是用来鉴

16、别个性差异的工具,这为学习对个性的研究提供了基础。对企业创始人的个性研究一直是多年来被讨论的热点，众所周知，企业创始人是成功的企业家，被许多创业者景仰，引发近年来对企业创始人个性特征的研究。然而，企业创始人应该如何被界定呢？企业创始人被1755年的法国人RichardCantillon比作十五世纪中欧的将领,组织军队、确定收成、制定计划，然后到处探险图利,这些人的基本个性特质就是愿意承担创业途中的种种风险，不怕吃苦，敢作敢当，建设自己的企业。在对企业创始人的定义中发现，企业创始人拥有资金、知识资源和社会交际网络中的人际关系，能够运用资源开拓创新，为企业带来巨大利润。一些心理学家觉得，企业创始人

17、就是权力的代表，为达目标运用各种手段。Brockhaus(1981)认为企业创始人是追求理想的人，胸怀大志，为达目标披荆斩棘，善于思考，成功的想法十分强烈。企业创始人常把个人的价值观灌入企业，然后在企业中形成独特的企业个性和企业文化，推动并影响着企业的发展。企业创始人需要有强烈的成功思想，愿意承担创业途中的种种风险，不怕吃苦，敢作敢当，建设自己的企业，运用资源开拓创新，为企业带来巨大利润。上世纪40年代,个性特质理论率先由美国心理学家高尔顿威拉德奥尔波特提出，基于西方学者对个性的研究已长达七十余年。Allport andOdbert (1936)从英语字典中挑选了 17953个用于描写个性特点

18、的形容词,再缩减到小的范围，这些词成了描述个性的概念基础。特质理论把特质归结为决定个体行为的基本特性,组成了个性的基本元素，这些基本元素也是描述个性的基本组成。特质被分为两个部分，一是个人特质，二是共同特质。其中个人特质又包含首要和次要特质以及中心特质。1.4.3国内研究现状近年来我国部分学者也对国内企业的成果进行了研究，例如苏启林和朱文(2003)研究了在中国上市公司中存在的家族控制与公司价值的关系,他们发现在上市家族企业中，现金流权和控制权相分离，未形成一定联系，导致形成的新体系对企业产生了很对消极影响。周生春、王明琳(2006)以2004年212家上市公司为样本研究了我国企业情况，他们发

19、现分散性家族和控制性家族的社会股东存在未协调的冲突，大多外部股东利益被控制性家族侵占，且手段危险不合法规，这种现象严重存在，产生巨大的负面影响，是导致现金流权和控制权相分离的直接因素。另外也有一些学者也有着不同上述的发现，例如，陈然方(2006)以360家家族上市企业为研究样本，结合家庭信任与控制权，经过综合性研究，发现由家庭成员担任高层领导人的企业的绩效更好。叶长兵、陈凌、王明琳(2010)考察了我国民营上市公司家族治理与绩效之间的关系,发现由创始人担任总经理的民营企业的业绩要比其他民营企业好，但是，另一方面，也发现采用这种治理方式即家族治理的民营企业的业绩却相对较低,而家族控制和家族成员担

20、任高管的人数跟企业价值成反比。公司管理就是处理不同岗位领导人之间的关系，包括贷款人、股东、职工和管理员，为实现共同目标而一起服从安排，共同制定策略，相互协调，齐力并进。公司治理包括以下几个方面:(1)如何设计和实施激励机制;(2)如何配置和行使控制权;(3)如何监督和评价领导者和员工。一个公司良好的公司治理制度能有效促进公司的发展，且获得较大效益。第二章 上海元宙公司概况2.1公司的成长过程2.1.1公司成立1968年，韩国JUNMTEX纺织企业成立，之后就一直领导了韩国纺织领域的发展，其生产技术一直处于同行业发展前沿。后来它的企业分支推广到了全球，在东京、纽约、意大利、巴黎、香港等著名城市均

21、设有分公司，也设有代表处及资讯信息中心为广大全中提供服务。上海元宙贸易发展有限责任公司是在中国市场日益扩大的前提下注册的中韩合作公司，于2002年成立，专门倾力于国内外知名品牌的销售代理和国内市场的开发。公司的开发设计部门十分强大，每个季度都有专门驻海外员工的情报收集与消息整合，从各种时尚消息中推出日前流行的面料，不仅被广大客户推从，也建立了好的声誉。该公司一流的开发技术与完美有力的销售制度共同推进了公司的发展。该公司从一开始单一的面料销售，到现今对各种国内外知名品牌的代理，销售各式各样的服装面料，包括韩国高档化纤面料、日本超级棉织物、欧洲极品精纺毛料、直至国内手绘加工，发展成为了信誉度好，销

22、售面广的大公司。中国服装纺织业在过去十年高速发展，各类中小型服装面料厂一触即发，涌现出大量的服装面料企业，包括对国产服装面料的销售、对海外品牌面料的销售代理。随着服装业的高速发展，不少企业家在服装业发掘发展前景，有些失败了，有些却很成功。失败的大多是不能跟随时代的脚步，只是一味最求稳定，不去探索新的道路，造成与时代脱轨，走向没落。成功的便是敢于创新，大胆探索服装业发展前景，与时俱进，最终成为企业中的佼佼者，引领了服装的时代。2.1.2发展期2006年5月，实施公司制度改革，成立两个事业部：女装面料事业部：调查原有顾客的需求以及对原产品建议，收集信息，进一步发展。女装事业部由当时销售骨干丁先生负

23、责。男装面料事业部：新成立的事业部，共享原有产品，开拓新的客户团体，提升企业价值。主要客户集散地为广州、温州、福建泉州等地。男装事业部由笔者本人负责。2006年7月，暂时关闭女装面料事业部，专注研究男装面料，开拓市场。产品以韩国产的中高端化纤面料为主。2007年7月，公司与广州捷镁公司签订二级代理协议，进一步拓展了广州地区的销售市场。2011年7月，公司规模扩大，由原来商住两用房搬迁至闵行区莘庄镇莘福路黎安产业展示园，办公环境及员工福利均有所改善。核心能力的构建：2006年为公司的事业转折年。公司向男装面料市场进军，把握时机，暂时关闭女转面料市场，主要是对当今男装市场发展前景的看好。前期销售利

24、润有明显上升，但后期随着整体服装行业的日益下滑，流失了大量销售人才，加入了许多竞争的企业，公司的管理体系也渐渐老化，公司创始人没有了创新的想法，公司整体经营下降。团队沉淀：有能力的骨干人才没有留下。后勤团队前期比较稳定，后期有所流失。管理人才严重不足。公司创始人管理不当，辞退总经理一职。资金沉淀：07年，08年公司的盈利较为可观。后期逐步下滑，至今处于盈亏平衡点。企业文化：企业文化变得虚伪、空洞。管理体系亟待改善，整治企业文化。没有明确的核心价值。品牌价值：由于“JUNMTEX”的品牌声誉，在男装面料商场上的开阔发展飞快，防止品牌老化成为高层管理者的关注之点。2.2公司的管理模式2.2.1家族

25、管理模式元宙公司在管理模式上跟大多数小微企业的管理模式几乎大致一样，密切联系这家族治理模式，是造成后期企业价值下滑的重要因素。老板持股25%公司CEO老板娘（持股75%）平时不参与公司管理兼职财务产品开发后勤及生产QC销售经理销售员图1：元宙公司管理网络图中小型企业在销售市场上有着举足轻重的地位，它的适应性强、存在感强，受到过广大群众的追捧与社会的关注。然而，中小型企业生命力不大，在与其他大型企业的竞争中往往处于弱势地位，它的升级转型困难，资金来源不固定，难以在社会上平稳存在。显然这也与家族管理体制密不可分。如今，研究者往往分不清家族式管理和家族企业，事实上，他们有着很大的区别，只是字面上相近

26、而已。家族式管理是一种管理模式，李维安教授在公司治理一书中说到：家族治理模式结合了企业与家族、所有权和家族经营权，企业主把企业的控制权交到家族成员手上的管理模式。因此，笔者认为，家族治理制度就是将企业的所有权和经营权，决策权和执行权均交到家族成员手中，并由家族成员担任企业的管理人员，集权到这个家族中，专治化管理的管理模式。家族企业是一个企业经济组织，从产权上规定的经济形态，制度可以是合伙制或业主制，也可以是家庭企业、准家族企业、纯家族企业、混合家族式企业等。由此可见，他们有着本质上的不同。小微企业的组织形式和投资主体多样化。在创办企业时，投资主体身份复杂，有个体工商户、合伙企业，也有申办独资企

27、业。以有限公司和农民专业合作社为主体的小微企业占绝大多数。小微企业固定资产来源不多，且获得资金少，造成业主对经营所需的设备技术、工厂大小要求不高。从目前的形势看，很多小微企业是以小场地的模式组织生产，管理制度不够完善，销售方式在于直销，并且工作密度大，安全性不高，但是运作具有弹性。小微企业的管理制度是家族治理，没有正规的薪酬制度，财务管理不安全也不科学。小微企业选择家族管理模式的原因小微企业选择家族治理制度具有它的合理性，也是小微企业发展的必经之路，家族治理制度也适合它的发展，但也有缺陷。企业的成长规律如下图所示。图中横轴代表企业寿命期，纵轴代表企业规模。此图有效地说明了小微企业的管理制度，清

28、晰明了，有助于研究者对小微企业家族管理制度的研究。图2：企业成长基本规律图企业成长基本规律表明，企业是呈阶梯状成长的。虽然企业的管理体系不够完善，内在逻辑也未曾改变，但是在不断的发展和演变中会表现出不同的条件限制，也会显现出职业化管理模式、家族管理模式、半职业化管理模式的区别。当企业的规模小时，家族管理模式有明显的优点，带动企业向高处发展，与企业的实际运营情况非常吻合。但随着企业的壮大与发展市场的扩大，家族管理模式会变为半职业化管理模式，经过一番竞争才会变为职业化管理模式。小微型企业选择家族治理制度也因为它能帮助降低经营成本。小微企业规模不大，也没有知名度和社会信誉，初期的发展极为缓慢，只能通

29、过降低成本来增加收入，减少与其他企业间的竞争。所有权和家族经营权的结合是家族管理制度的核心，企业创始人就是企业所有者，也是企业的经营者，企业的主要管理人员也是家族成员，相处较和谐，人员管理费用也较少。另外，有亲戚管理着企业各个岗位，也不必花费大量资金聘用高层管理技术人员，这一点又极大的减少了额外开销。而且，倘若企业遇到发展为集，也会有亲属集资给予帮助，共同帮助企业解决困难，取得发展和进步。家族管理制度中所有权和家族经营权的一致性也能使企业和家族共同获益，在资金方面来源迅速，进一步取得市场中的竞争优势。家族管理制度中常常运用家庭的文化去规定企业文化，能被企业员工即家庭成员广泛认可，提升核心竞争力

30、。在家庭文化的指导下，员工会把企业资产当做是家庭资产，把企业的是当做是家里的事，全心全意为企业做事，另外，创始人对员工的了解也十分清楚，能做到分配合理。在家庭文化衍生的企业文化下，员工会形成家庭意识，与企业共同努力创新，团结一致为企业增添收益。在家庭的限制下，员工的行为也能得到一定程度上的限制，利用家庭条约来约束自己，不仅能提升个人能力，也能提升企业的管理完善性。而且，家庭文化能有效化解家庭成员之间的矛盾和冲突，减少员工之间不必要的竞争，有效的较低了交易成本。社会信任稀缺导致小微企业选择家族管理模式。我国的社会主义市场正在建设中，机制不够健全，导致对财产的保护也不够力度，社会信任稀缺。在这个时

31、期的小微企业，建立之初也不够资金，为抵御社会信任稀缺带来的风险，选择了家庭治理制度，减少企业发展中的风险。学者指出，西方普遍主义的信任和中国文化下的信任是不同的，中国文化下的信任是一种较之更为有力且特殊的信任。它以家庭为主题，并与亲缘的相近程度成正比，即亲缘越近，信任度越高。而在小微企业中，它的信誉圈就是在亲戚朋友之间，信任度更高。家族管理模式增加了员工之间的信任度，使财产安全性也提升了不少。员工就是家庭成员，会维护企业品牌，保守企业秘密，当企业打入外部市场时，也能有效降低运营成本。在市场多样化的现在，企业的创立更加困难，即使能得到初期的发展，在巨大的市场竞争下，复杂多变的环境也会严重制约企业

32、的发展。外部复杂的环境会导致信息可信度低下，不合法并且受到严重扭曲，进而使信息的传递受到极大限制。企业创始人在这样的环境下需要有一双敏锐的眼睛去发现市场准确的信息，在多重不利因素的干扰下做出最正确的决定，带领企业突破重围，得到发展。而家族管理模式在此方面效用极大，企业做出的决策来源于家庭内部各个成员，这种决策方式高度集中且效果明显，简便迅速，有利于微小企业在多变的环境中发展。正确的决策只有高效执行才能避开残酷的社会竞争，保证企业的稳定。企业成员能达成高度一致，也保证了决策的执行度。例如，苏宁电器连锁集团的前身，是一个小微企业，但企业创始人有着独到的商业眼光，在竞争中抢到了很多商业机会，最终实现

33、了 5 个亿的销售，成为国内首屈一指的大公司，为企业的进一步发展积累了大量的资金，这个例子是家族管理模式得到最好运用的典型。由此看来，小微企业的发展不仅需要很好运用家族管理模式，也要在创始人的带动下发展，跟每一个家族成员息息相关，领导人的决策决定着创业的成功与否。第三章 公司创始人概况3.1公司创始人性格成长历程3.1.1创业之初在2001年，元宙公司的创始人在面临了找不到工作，不得已，在没有一分钱的情况下开始创业。在才开始创业的时候，没有钱去注册公司。在妹夫的介绍下，结识了一位上海某个贸易公司的老板，把自己公司挂在了他们公司的名下，开始了接单工作。过了一年后，有了一点资金，才在中介机构把自己

34、公司的名字给注册了 “上海元宙贸易发展有限公司”。在公司刚成立的时候，不具备任何的商业定位以及产品，只是为了能在上海吃口饭。不让自己好不容易来了上海什么事都没做成最后回去。这个时候主要的业务就是销售上海品牌的衣服面料，这种销售的模式称之为“搬砖头”是最为低级的一种贸易的方式。在最开始的阶段，公司里面没有什么团体，人最多的时候也只有五个人，为这公司 “活着”这个目标而努力。当在上海元宙贸易公司发展有限公司不久，公司创始人大学同学的办公室的对面就新搬进来了一家很小的一个旅行社。这个旅行社是老板自己经营的。老板夫妻是朝鲜族，会说韩语。来老板这的客户也基板上是韩国的游客们，有一次一家韩国的面料商人到中

35、国来考察，在无意中，他们想在中国找人推广他们的商品，在老板娘的推荐下，他们就达成了共识，这个时候就有商品的样品寄到了他们的公司，但是由于老板娘对这方面的事情不了解，也不知道怎么去发展，正好此时上海元宙公司被一家韩国的面料公司抄了鱿鱼，没有任何单子可接，资金也快用完了，我同学就建议我去跟韩国面料商商量一下，我只好去找他们老板娘去谈合作，不过他们不愿意出钱聘用我们的公司，最后只好答应不收任何的金钱帮公司拉业务。拉到业务后按照30%的利润拿提成。慢慢的，公司逐渐走向了正轨。3.1.2成长期当韩国UNPIA宣告把上海代表处关闭之后，我用自己的商业信誉为背书，代替了原本离职的韩国UNIPA的LIM理事，

36、接待以前的客户及其以前的外国的供应商，做的面料生意尽管很低迷，但是它一直在从心理激励着我的创业梦想。于此同时，其他的韩国面料商经过时间的变化，有的已经关掉了，有的还在继续发展中。当时在上海元宙是以辛苦为快乐的，经过了五年的努力成就了下面的成功。建立了核心的能力，让公司百折不饶的精神在市场上长存，以此同时，也形成了相应的特色的服务技巧。其中包含了成就了上海第一家使用条形码管理样品的公司。团对的形成，让公司有了一组十人规模，也是最有战斗力的队伍，使得公司的内部运营得到了很大一步的提高，在职能部门方面也得到了扩展。资金的积累，因为做面料贸易是有预收费的，每个月给供应商按照消耗来算钱，所以就这样的一点

37、点积少成多了，为公司以后的周转奠定了基础，解除了资金带来的困扰和压力。形成了营销的模式，就以上海的总部来说，它带动了全国各地，特别是江浙这一地带，加强了国产面料的业务发展。在男女装双重模式中，不管结果怎么样，只要有营销就是有好的方向。并且每年都在招聘新的业务员，营销的底是硬的，但是兵却是散的。在“销售+客服”两个维护方式的开展下，让公司的产品忠诚度和客户的保存率得到了提高。加强了企业的文化基础，一切跟以前的一样“从最少的成本出发”透露出了核心的价值观，让腐朽变为了神奇。客户的积累，在上海各地的中高等服装品牌企业中打响了名号，为以后发展在市场上发展男装奠定了一定的基础已经资金。树立起了属于自己的

38、品牌，在上海内销的面料市场上占有了较高的知名度。 “JUNMTEX”随着时间的累积，元宙逐渐成为了上海服装设计师们眼中的一个 “老字号”。3.2创始人性格形成所受影响3.2.1 对于“代理商”这个角色，业务模式一直没有摆脱掉。由于产品的发明速度还不是很快，所以韩国面料代理商的帽子一直没有被摆脱，之前虽然发明这个WOOL/SILK这个顶级高端产品，但是由于市场销售效果不好，这个产品的研发几乎全军覆没。在2013年国产系列的商品才开放，但是在产品的销售以及售后方面任是一个未知数。韩国本地的产品由于上市场太慢，研发的时间太长，成本太高，并且产品在市场上的供求也没有什么大的变化，后期的营销方式变化太大

39、，外加市场的竞争太激烈，没有机会，导致了这个产品在市场上的份额越变越小。3.2.2 营销模式上始终还是“上门推销战”走上门去推销商品，这个办法虽然很有效果，但是在员工方面，需求太大，效率也不好，成本也太高。以及一些外来的压力等。3.2.3 核心能力上始终只有“销”能，未能构建“营”能当公司的事业发展到2006年的时候，发生了一个转折点。公司开始向男装的面料市场迈进，在2007、2008、2009年的时候，在业务方面都取得了相应的成就，后来由于整个服装行业的下滑，竞争对手的增多，导致了部分有经验的销售人员的流失，以及公司管理系统的陈旧，公司的领导者力不从心，现在公司的业绩越来越少。这个公司虽然是

40、个纺织品的研发公司，但其实主要是销售，销售的是韩国的夹克面料，与其他大型的企业想对比，就以研发而言，力量太弱。由于只是看中夹克这一个产品的生产，不具备 “整合营销服务”的能力，即使客户对产品满意，但是对这个企业而言品牌的额度还不够，所以只是最基础、最底层的服务。 尽管公司有向营销方式构建的意向，还成立了较大的客户部，但是由于厂商的业绩的指标的存在，最后变成了就一种产品的销售。还有在考核公司机构的时候，公司支持的力量很少，客户的营销人员变动太大，所以最后只有失败。3.2.4 前期在用人机制上过度强调“唯才是举”，且后期存在“用人为亲”现象在最近7年的发展过程中，公司的人员发生了巨大的变化，公司的

41、运营在后期明显的下降了。那些资深有能力的员工基本上都走了。在后勤部的人员在前期还没有变，在营销部门长期缺少一位资深的人员加入。对于创始人来说，经验不足。现在已经辞退了总经理的职务，仅仅只是从事产品总监的职务。太注重了业绩销售的能力，只看结果，让在企业里面的文化氛围不存在了，导致一些员工只图自己的利益，忽视了企业，员工们经常性的迟到、旷工等，管理方面又散漫。在业务部出现的问题更严重，例如：没有理由的拖欠收取样品费、恶意收单等等一些恶劣的行为，而且还没有及时的处理这些问题。企业的文化虚设，管理体系需要重新设立。企业核心的价值没有凸显出来。领导者没有放掉手上该放掉的权利，导致在企业的经营上，各个级别

42、的管理者收到牵制。在用人方面，领导人用上了裙带的关系，喜欢谁就用谁，没有看他的能力和德行，导致优秀的人走了，留下来的人没有任何的价值。第四章 小微企业创始人性格对企业发展带来的影响4.1公司创始人性格对公司的影响分析4.1.1 施测情况笔者选取了在全国有影响力的三家小微企业的创始人进行取样，共发放问卷 297 份，回收有效问卷 253 份。企业的问卷委托笔者同行协助施测。施测时间为 2011 年 11 月-12 月。对回收的问卷进行完整性与真实性的检查，只要有漏题的直接作废，作答有明显反应偏向的也予以剔除。4.1.2 被试信息253 份有效问卷的被试信息如下：从表中可以看出，目前小微企业的创始

43、人以 40 岁以下的中青年人居多，这跟前面研究背景相吻合，这跟行业的大背景相关。4.1.3 数据处理1、16PF 人格测试数据处理回收问卷后，先计算 16PF 问卷的原始分，按如下计分方法进行：（1）每个因素对应的题项：A：3、26、27、51、52、76、101、126、151、176B：28、53、54、77、78、102、103、127、128、152、153、177、178、180C：4、5、29、30、55、79、80、104、105、129、130、154、179E：6、7、31、32、56、57、81、106、131、155、156、180、181F：8、33、58、82、83、

44、107、108、132、133、157、158、182、183G：9、34、59、84、109、134、159、160、184、185H：10、35、36、60、61、85、86、110、111、135、136、161、186I：11、12、37、62、87、112、137、138、162、163L：13、38、63、64、88、89、113、114、139、164M：14、15、39、40、65、90、91、115、116、140、141、165、166N：16、17、41、42、66、67、92、117、142、167O：18、19、43、44、68、69、93、94、118、119、14

45、3、144、168Q1：20、21、45、46、70、95、120、145、169、170Q2：22、47、71、72、96、97、121、122、146、171Q3：23、24、48、73、98、123、147、148、172、173Q4：25、49、50、74、75、99、100、124、125、149、150、174、175（2）具体每个题目选项应得分数：下列每题凡是选以下对应的选项加 1 分，否则得 0 分：28.B 53.B 54.B 77.C 78.B 102.C 103.B 127.C 128.B 152.B153.C 177.A 178.A下列每题凡是选 B 均加 1 分，选以

46、下选项加 2 分，否则得 0 分：3.A 4.A 5.C 6.C 7.A 8.C 9.C 10.A 11.C 12.C 13.A 14 .C 15.C16.C 17.A 18.A 19.C 20.A 21.A 22.C 23.C 24.C 25.A 26.C 27.C29.C 30.A 31.C 32.C 33.A 34.C 35.C 36.A 37.A 38.A 39.A 40.A41.C 42.A 43.A 44.C 45.C 46.A 47.A 48.A 49.A 50.A 51.C 52.A55.A 56.A 57.C 58.A 59.A 60.C 61.C 62.C 63.C 64.

47、C 65.A 66.C67.C 68.C 69.A 70.A 71.A 72.A 73.A 74.A 75.C 76.C 77.C 78.C79.C 80.C81.C82.C83.C84.C85.C86.C87.C 88.A 89.C 90.C91.A 92.C 93.C 94.C95.C96.C97.C98.A99.A100.A101.A102.A103.A 104.A 105.A 106.C107.A108.A109.A110.A111.A112.A113.A114.A115.A116.A117.A 118.A 119.A 120.C 121.C 122.C123.C 124.A 125.

48、C 126.A 129.A 130.A 131.A 132.A 133.A 134.A135.C 136.A 137.C 138.A 139.C 140.A 141.C 142.A 143.A 144.C145.A 146.A 147.A 148.A 149.A 150.A 151.C 154.C 155.A 156.A157.C 158.C 159.C 160.A 161.C 162.C 163.A 164.A 165.C 166.C167.A 168.A 169.A 170.C 171.A 172.C 173.A 174.A 175.C 176.A179.A 180.A 181.A 182

49、.A 183.A 184.A 185.A 186.A第 1、2、187 题不计分。2、DISC 个性测试数据处理DISC 测试问卷的结果一目了然，直接将各人问卷中得出的 D、I、S、C、的数量对应统计到 16PF 各人因素统计结果的后面，便于对比分析。总体测试结果，用 SPSS16.0 软件包进行数据统计和分析。4.2 16PF 测试分析4.2.1 创始人人格类型分析经过对 16PF 的测试结果进行统计分析，发现小微企业创始人群体具有较为鲜明的突出人格，下面两个表格反映的是在这 16 种人格因素中，被试者得分位居前三位和位居后三位的六种人格因素的占比：表 4-2 得分位居前三位的人格因素占比从

50、上面两个表格可以看出，在这 253 份有效问卷中，因素 C（稳定性）、因素 G（有恒性）、因素 E（侍强性）在得分最高的前三个因素当中所占的比重最大,且这三种因素的合计占比超过了 50%。而因素 N（世故性）、因素 A（乐群性）、因素 Q3（自律性）则在得分最低的后三个因素中所占的比重最大，三者的合计占比更是达到了近70%。4.2.2 创始人的性格特征分析通过上述数据对比发现，小微企业创始人群体表现出明显的因素 C（稳定性）、因素 G（有恒性）、因素 E（侍强性）的高分特征，同时表现出因素 N（世故性）、因素 A（乐群性）、因素 Q3（自律性）的低分特征，据此，可对小微企业创始人群体人格特征作

51、如下总结：1、群体优点：（1）他们的情绪相对稳定和成熟，能够面对客观现实，能够脚踏实地；（2）他们做事认真负责，原则性强，且能够有良好的持续性和耐心；（3）他们的独立性很强，很积极，工作中比较好强，愿意争胜；（4）他们坦白、直率、天真、人际关系简单，跟他们相处，能够以心换心。2、群体缺点：（1）他们在工作中的好强会导致攻击性强，也会在工作总表现出很固执的一面；（2）他们沟通和交往中倾向于缄默，比较内向，同时在外人看来，他们也比较孤独，很少跟谁打成一片，常常还会表现出“事不关已，高高挂起”的心态；（3）他们的观念里，对的就是对的，错的就是错的，变通性差，（4）他们的自我控制能力相对较差，很多时候

52、会不能自制、不守纪律、自我矛盾、松懈、随心所欲。对这些小微企业的创始人而言，首先必须能够沉下心来，能够耐得住寂寞，能够心无旁骛的实验室或者是在相对偏远的生产基地里做测试、做实验，而这个工作过程中，又必须得有足够的耐心和细致，观察到微小的变化和反应，这种工作性质和环境特征与上述的群体优缺点是相符的。任何一种职业，必定有其职业相对应的人格特征。前文提到过，人的性格不仅是先天形成的，还受环境的制约和影响，所处的环境越特殊，所处的特殊环境持续时间越长，其性格特征与普通人群的差异必定越明显。4.2.3 各类型人格对企业管理的反应倾向性分析通过 SPSS 软件对创始人人格类型和其对企业管理反应的倾向性进行

53、的分析，我们得到了这 16 种人格因素与创始人对企业管理反应倾向性的 6 个维度之间的相关性，见下表：表 4-4 16 种人格因素与创始人对企业管理反应的 6 个维度之间的倾向性从表中我们可以看出每种人格因素跟不同的 6 中企业管理之间的倾向性，其中非常突出的一个特点是物质满足型与小微企业创始人的全部人格因素都具有非常高的倾向性，即薪酬激励法对整个小微企业创始人群体有强有效的激励作用，而其他的企业管理的反应倾向性与各种人格因素的倾向性，则各有不同：因素 A（乐群性）与集体归属和个人荣誉型维度之间的倾向性高，反映出情感与荣誉激励法对该因素高得分人群具有明显的激励作用；因素 B（聪慧性）与自我成长

54、型维度之间的倾向性高，反映出培训激励法对该因素高得分人群具有明显的激励作用；因素 C（稳定性）与自我成长型维度之间的倾向性高，反映出培训激励法对该因素高得分人群具有明显的激励作用；因素 E（恃强性）与权力满足型维度之间的倾向性高，反映出权力与晋升激励法对该因素高得分人群具有明显的激励作用；因素 F（兴奋性）与标杆倾向型维度之间的倾向性高，反映出榜样激励法对该因素高得分人群具有明显的激励作用；因素 G（有恒性）与目标导向型维度之间的倾向性高，反映出目标激励法对该因素高得分人群具有明显的激励作用；因素 H（敢为性）与目标导向型维度之间的倾向性高，反映出目标激励法对该因素高得分人群具有明显的激励作用

55、；因素 I（敏感性）与集体归属和个人荣誉型维度之间的倾向性高，反映出情感与荣誉激励法对该因素高得分人群具有明显的激励作用；因素 L（怀疑性）与自我成长型维度之间的倾向性高，反映出培训激励法对该因素高得分人群具有明显的激励作用；因素 M（幻想性）与标杆倾向型维度之间的倾向性高，反映出榜样激励法对该因素高得分人群具有明显的激励作用；因素 N（世故性）与标杆倾向型、集体归属和个人荣誉型维度之间的倾向性高，反映出榜样激励法、情感与荣誉激励法对该因素高得分人群具有明显的激励作用；因素 O（忧虑性）与标杆倾向型维度之间的倾向性高，反映出榜样激励法对该因素高得分人群具有明显的激励作用；因素 Ql（实验性）与

56、目标导向型维度之间的倾向性高，反映出目标激励法对该因素高得分人群具有明显的激励作用；因素 Q2（独立性）与标杆倾向型维度之间的倾向性高，反映出榜样激励法对该因素高得分人群具有明显的激励作用；因素 Q3（自律性）与标杆倾向型维度之间的倾向性高，反映出榜样激励法对该因素高得分人群具有明显的激励作用；因素 Q4（紧张性）与自我成长型维度之间的倾向性高，反映出培训激励法对该因素高得分人群具有明显的激励作用。而表中反映，这六种企业管理中，目标激励法、权力与晋升激励法对创始人的激励作用最不明显，而薪酬激励法、榜样激励法却是对创始人激励作用最为明显的企业管理。从前文的被试信息我们能看出，在当前小微企业的创始

57、人里，以 40 岁以下、未育、尚未购买自有住房的人群为主，在当前的社会大势下，这群人是最渴望和需要物质基础的，迫切希望自己的生活能够稳定下来，甚至希望能够在一线大城市扎下根来，因此，我们丝毫不难理解分析结果里显示的薪酬激励对创始人的激励作用最为明显，这符合人群特征，也符合时代特征。而从前文的创始人性格特征分析中我们了解到，他们“做事认真负责，原则性强，很积极，工作中比较好强，愿意争胜”，而这恰恰会使他们很容易在自己的内心里给自己树立一个标杆或者是假想敌，他们很敬佩榜样、标杆，但是又特别渴望向榜样、标杆看齐甚至超越榜样、标杆，也正是这种良性的假想和竞争，才会使创始人们在工作中能够持续、持久并且创

58、意不断，而榜样激励法正是迎合了他们的这一性格特征，因此激励作用也是非常明显。同样我们也能理解，创始人在沟通和交往中倾向于缄默，比较内向，同时在外人看来，他们也比较孤独，很少跟谁打成一片，常常还会表现出“事不关已，高高挂起”的心态的这种性格特征，使得他们会不喜欢被告知要去怎么做或者做到什么程度，因此，目标激励对他们来说，就显得不那么合乎时宜了。而对于创始人群体表现出来的“自我控制能力相对较差，很多时候会不能自制、不守纪律、自我矛盾、松懈、随心所欲”这样的性格特征，足以说明这个群体对权力没有那么的渴望，晋升与否也不是他们关心的事情，因此，企业采用权力与晋升激励的方法，对他们未必有好的效果，激励作用

59、并不明显。当然，以上的分析是对群体而言，而对于每个创始人个体而言，会存在差异，企业的人力资源管理者需要针对个体的不同而采取不同的企业管理时，可以结合表4-2-3 的分析结果，根据每个人 16 种人格的得分及其表现出来的倾向性来设计不同的企业管理组合。4.3 DISC 测试分析4.3.1 创始人性格类型分析笔者对 253 份有效问卷的 DISC 测试进行统计，结果如下：从上表中可以看出，在这 253 份有效问卷中，有 4 名被测者无明显特征，也就是说在这四名创始人的 DISC 问卷中，这四个因子没有一个因子的得分超过 10 分，即没有显性因子，出现这种情况的可能因素有很多，比如测试当时的环境、心

60、情，或者被测者的主观回避等，这在性格测试中是常见到的情况。同时可以发现，单纯的 C（完美型）性格的创始人比重最高，占到了 30.4%，而个性因子 C 在创始人的个性中作为显性因子出现的几率达到了 49%（30.4%、6.7%、11.9%三者之和）。而单纯的 S（稳定型）性格的创始人也为数不少，占到了 19.4%，个性因子 S 在创始人的个性中作为显性因子出现的几率达到了 34.1%（19.4%、2.8%、11.9%三者之和）。而 I（活泼型）、D（支配型）两个个性因子在创始人的个性中作为显性因子出现的几率较低，分别只占到被测人员的 9.5%和 12.6%，但是，我们也不能忽略这样一个事实，那就