绩效管理体系(正邦电子)

1、 - PAGE 54-绩效管理体系与绩效考核制度目 录第一章：考核目的3第二章：考核原则、范围3第三章：各级部门的考核责任3第四章：考核程序和考核阶段5第五章：部门绩效考核6第六章：员工月/季度考核8第七章：试用期员工考核10第八章：员工年度考核11第九章：考核结果应用13第十章：考核例外情况处理14第十一章：附 则15附录一：部门月/季度考核流程16附录二：员工月/季度考核流程17附录三：部门年度工作目标绩效考核表18附录四：部门月/季度绩效考核用表19附录五：月/季/年度工作计划/总结填表说明 20附录六：基层员工月度考评表23附录七：基层班组长月度考评表 24附录八 业务人员季度考评表2

2、5附录九：部门管理/技术人员季度考评表26附录十：科室主管月/季度考评表27附录十一：绩效考核减分标准28附录十二：试用期员工月、季度考核表29附录十三：试用期员工期末综合评定表31附录十四：工作计划书32附录十五：部门目标卡、个人目标卡33附录十六：部门月/季度工作回顾总结表34附录十七：部门年度工作目标计划表35附录十八：部门年度工作目标回顾总结36附录十九： 班组管理自查表37附录二十：各车间内部管理自查表38附录二十一：各部经理月度工作滚动计划安排表39附录二十二：职能部门考核信息提供表40附录二十三：部门月/季度考核评价反馈单41附录二十四：（6S）检查考核反馈表42附录二十五：6S

3、现场管理实施细则 43附录二十六：6S管理科室现场检查标准44附录二十七：6S管理制造部现场检查标准47第一章 考核目的【目的】建立、规范公司部门和各级岗位、员工绩效管理制度，促使各项经营管理行为与公司的战略目标相统一，岗位员工个人绩效与组织绩效统一，保证公司发展战略的顺利实施。公平合理地评价每个部门、每位员工的工作绩效，为月、季度绩效考核工资的发放、年度综合评价、薪酬调整、晋升与调配积累数据，激励全体员工持续高效地达成工作目标。并使其发挥潜能，提高业务技能、工作效率、工作质量。考核的原则、范围【原则】 绩效考核的原则“四公” 原则：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，

4、实施公道。“团队”原则：集体绩效影响个人绩效，团队中所有成员都应对各管理、业务流程和部门的KPI指标（关键绩效指标）负责，团队的领导与每个员工是不可分割的利益共同体；各级领导应有提高下属绩效的义务，员工应配合团队共同提高绩效的义务。“结果导向”原则：突出业绩，在规定的时期内达成已议定绩效结果为依据，同时兼顾工作能力、改进、提高或KPI指标以及个人态度对团队的价值贡献。“改进”原则：绩效考核应保持动态性和灵活性。绩效考核标准与实施标准将随着公司和管理对象的成长及公司战略的变化而不断改进提升；对于员工个人的评价，立足于当前和未来，用动态发展的眼光来评价考核对象。“公司考核各部门、上级考核下级”原则

5、：绩效考核采取各职能部门纵向、横向考核各部门，各部门既是考核部门又是被考核对象；在考核初始阶段，月、季度考核采取直接上级考评下属，考核小组考核各位经理和各职能部门，各经理考核下属主管，主管考核班组长、科员；班组长考核员工，一级考评一级；同时，上级的上级再全面综合地评价下属的办法。【范围】第四条 本制度适用于公司的所有部门、科室/车间、班组和岗位（如有分、子公司也可参照实施）。第三章 各级部门的考核责任第五条 考核组织（考核小组）的组成公司考核小组由公司各职能部门负责人组成（其职责见绩效考核小组任命书）：组 长：由总经理担任，主要负责考核工作的领导、控制和审批工作。常务副组长：由行政部经理担任（

6、当行政部经理空缺时，由总经理任命其他人员担任），主要负责考核工作的计划、组织、实施、监控和数据统计及分析等工作。成 员：由各部经理、主管组成，主要负责本制度第六、七、八条所规定的职责；负责按考核计划与方案的规定来执行具体考核工作。【责任】第六条 总经理办公室责任收集汇总各部门的月、季、年度计划，经总经理批准后下达；负责监督、检查对各部经理执行月、季、年度目标计划的完成情况；负责对办公会议贯彻落实及有关工作进行考评；负责对各部经理的工作规划、进度进行跟踪考核；贯彻和推进并改善考核体系，监督各部经理对下属部门考核的执行程度。第七条 行政部责任依据公司的战略规划和年度目标，组织公司高层及各部门负责人

7、共同商议制定年度经营计划与目标；组织年度经营计划、目标任务进行分解到各部经理、部门与车间，并组织制定年、季、月度KPI指标、权重设置、考核内容及具体的目标量化值；组织签订年度工作目标承诺书，下达总经理办公会议决定并跟踪进行考核；组织拟定考核细则与修订绩效管理制度与6S现场管理考核标准，督促各部门执行，并检查执行的公正性；组织考核小组对各部经理、部门/车间/科室的工作绩效进行公正、公平地考核评价与打分；及时反馈各种监管信息并组织月、年度对各部门的考核工作，向总经理提供管理改善和管理提升的建议；提出和督导各部门向考核小组提供相关的考核所需的信息、数据与证据；核查各部门劳动纪律、环境卫生、上报出勤、

8、加班费用和总经理审批后的其它工资福利性开支；审定和完善各岗位的月/季度考核表与各部门上报的员工考评得分表；负责对试用期员工的跟踪考核与评审，并审核各部门员工自评考核得分及考核工资额，纠正部门自评差错，并反馈信息；定期反馈员工绩效考核成绩与汇总6S现场管理检查考核信息等情况；及时处理部门与员工绩效考核过程中的投诉等问题。第八条 各级部门和科室负责人责任8.1 各部经理、部门和科室负责人的责任负责本部门和科室的绩效管理与考核实施工作，每月/季末上报工作计划与工作总结、对照上月、季的工作绩效进行公正地自我评价打分；对下属部门的工作目标达成情况与其他部门工作配合程度，6S管理等提供考核的反馈信息与证据

9、；根据本部门、车间的考核指标，层层分解落实到具体岗位/员工，转化为各岗位员工的绩效考核指标；负责对本部门员工的考核评价工作，对考核结果的公正、合理性负责。8.2 信息提供部门负责人的责任负责制定本部门相关的考核实施细则；履行本部门对纵向、横向部门的检查和信息提供，并对照考核标准提出评分依据与减分建议；8.3 考核主办的责任负责对公司各部门、车间和科室的考核数据进行收集、统计、处理、信息反馈和改进措施的具体工作；熟悉各项管理制度、程序、流程、考核条款内容，并协助常务副组长进行不定期地抽查部门和车间的工作计划、工作质量、6S管理等工作；及时收集、记录、反馈检查证据与信息；直接参与考核小组对各部门、

10、车间和科室的考核复评和评价工作；对绩效考核体系和考核过程中发生的缺陷，提出合理化建议并给予整改；及时反馈考评结果，处理部门、车间、科室和员工投诉的调查与反馈等各项工作。第四章 考核程序和考核频率【考核程序】第九条 考核方式、内容与频率 各部门根据公司当年度的经营目标，制定当年度考核方案与考核指标，上报公司行政部，行政部在收集各部门考核方案后，制定年度的考核思路与初步考核方案，并组织相关职能部门（如销售、财务、生产、技术等），初步审定对各部门、车间的考核方案与各项指标，在此基础上由行政部与各被考核部门、车间先进行沟通与确认（考核依据按上一年度的较好水平作为本年度的考核目标），最后确定各部门的考核

11、具体方案报总经理审批，考核方案内容包括：（考核思路、考核项目、权重设置、数据来源、评分标准、指标解释等），然后由行政部在元月份组织各部门、车间负责人与总经理签订年度部门工作目标承诺书的签字议式（在签字仪式上选择12个部门作典型的表态发言）；考核小组常务副组长根据各部门的工作计划（目标）与部门考核表进行月、季度的考核跟进工作。 公司各职能部门的考核频度定为每季度或每月一次，也可根据董事会的要求增加考核频次（包括员工考核）；各车间是产品生产的直接制造部门，公司采取每月考核的办法。详见下表：考核频度考核对象考核方式考核内容试用考核/月试用期员工按ABCD评价工作态度、能力、业绩月/季度考核一般员工/

12、技术员、主管、班组长结合KPI指标考评100分制员工自我评分（权重=30%）直接上级评价（权重=50%）上级的上级综合评价（权重=20%）月/季度工作业绩，工作质量、工作态度、责任感、专业技能、品德等高层领导部门负责人工程师级别按部门综合绩效年度考核一般员工、技术员、工程师、主管、班组长每月、季度自评、直接上司与部门负责人累计综合评价平均得分值年度工作业绩，工作质量、工作态度、责任感、业务技能、品德等部门负责人高层管理年终述职报告（年终总结）公司综合绩效贡献* ABCD其含义为：A优、B合格、C一般、D差；* KPI其含义为：关键绩效指标；* 试用期员工包括新招大/中专毕业生、社会招聘员工和转

13、岗员工；* 部门负责人包括部门主管（含副职、助理）、科室负责人（含副职、助理）；* 公司高层领导包括公司总经理、总经办主任、部门经理和总经理助理；* 中基层管理人员包括各职能部门管理人员与班组长；* 一般员工指除上述以外的公司员工。第五章 部门绩效考核第十条 部门绩效考核各阶段（一） 年度绩效计划阶段 1、每年年底前，公司根据中期战略规划，制定年度目标与KPI衡量分解指标；并按职能逐项分解落实到各部经理和部门；2、各部经理、部门根据公司分解的绩效指标与主要年度工作任务，制定季/月度KPI指标，并经总经理批准后，交行政部一份备案，自留一份，用以衡量本部门年度目标是否达标的依据；3、每月月初，各部

14、门负责人依据当月KPI指标制定工作计划，交总经办呈报总经理批准，经总经理补充内容签字后（必要时组织召开部门例会进行），由总经办复印两份，一份留底（按计划内容对各部门进行计划跟踪）、一份行政部（作为绩效考核之依据），原件返回给原部门；各部门按上级审核/批准的月/季度工作计划及关键指标、对本部门各项工作进行分解落实并逐级考核，各部负责人须对下属部门进行跟踪检查考核，并提供检查的信息证据；4、各部门每月、季度的工作计划执行情况应如实地进行回顾总结，并在每月、季末呈报给上级；部门的工作总结与工作计划的完成程度，是考核评价下属部门工作绩效的重要依据，也是衡量该部门承担年度考核指标是否达标的主要依据。 （

15、二） 绩效实施阶段1、各部门依据本月、季度工作计划与各项的考核指标，设定本部门周、月、季度的工作重点安排，并把本部门所承担的各项指标落实到每位员工的日、周工作任务中去；2、当部门工作因其他部门工作拖延或工作未到位，影响本部门正常工作质量时，可先填写部门联络单，减少部门之间磨擦，以利提高整体的工作效率；3、如部门未按管理制度、程序、计划运作而影响其他部门正常工作，在接到工作联络单后，应及时加以改进落实，如经联系后工作仍未改进落实，并由责任部门承担全部责任；（三） 绩效考核阶段1、每月、季末时，各部门根据实际完成的工作绩效，从部门职能对公司应有的贡献出发，写出本部门的工作总结，取得成绩、存在的目标

16、差异，未完成计划原因分析与下月、季度的努力方向等，并把工作总结递交部门经理审阅，审阅完后复印一份交行政部备案（呈上时间详见附录一：部门考核流程图），以便作为绩效考核的依据；2、每月、季末各执行考核的部门，需用表格的形式向行政部考核主办提供上月、季度被考核部门的考核信息数据与6S检查考核证据（执考部门承担的6S检查考核工作内容，在执行检查后的第二天反馈给被考核部门）；3、行政部考核主办在每月、季末收集到各部门的考核信息、证据的基础上，与考核小组常务副组长共同确定各被考部门的考核时间，考核时间确定后，立即组织考核小组成员进行对被考部门/车间/科室的考核工作。考核工作结束后，考核主办根据考核小组的考

17、核情况，按考核项目“计算公式”计算出各部门得分。注明：各部经理的考评分由公司考核小组给予评定4、行政部考核主办负责汇总各部门的每项考核评分与最终考评得分，并把各部经理对下属部门的考核评语汇总后用表格形式报总经理审批；5、行政部考核主办将总经理审批后的部门得分数反馈给财务部，由财务部计算每位员工的考核工资；6、若为季度考核的部门，考核工资前二个月按80%预发，季末时根据上季度的实际考核成绩再统一进行结算。（四）绩效反馈阶段1、总经理审批后的各部门考核成绩表，由行政部考核主办将每项的考核得分及考核证据以书面形式反馈给各部门，各部经理与下属部门负责人进行绩效考核沟通；科室/车间由部门主管与其负责人进

18、行沟通；沟通内容主要是工作目标与实际绩效的差异、存在原因分析及如何使今后工作做得更好、对整个考核体系的支持、部门内部工作改进等内容；2、 各部门负责人依据上级交办的指令性工作任务、每月/季考核小组所反馈的考核评语信息等内容，组织制定部门的整改计划，并逐项落实到位，滚动提高；第十一条 下半年度考核指标与权重 半年度考核指标是根据年度考核指标分解而得的，下半年的考核指标须继续保持其先进与合理性，考核主办根据上半年对各部门、车间的考核执行情况，各指标的合理、公平性进行优化调整，在权重调整时主要考虑下半年部门工作重点与考核牵引，使重点工作有所新的突破，经过半年后的考核运作，由行政部建议，考核小组常务副

19、组长确定另设KPI关键指标或删除非主要指标。第十二条 考核虚假 某部门明知本月/季度工作有失误或某类事故发生，但在工作总结报告中未涉及反映此事，应视为违反考核制度处理（第三十八条），即涉及虚假项的考核指标得0分，考核主办在计算得分时须注明此内容；考核小组在考评时须减去考核执行项的分数，并作为公司内部通报批评处理。第十三条 季度考核总结 每季度末，由考核小组常务副组长组织并主持，总经理与各部门负责人就下季度的工作目标及部门年度指标执行至今的完成情况、上季工作差距和工作改进进行回顾与总结，并对下季度绩效考核提出指导性意见与总体的目标要求。【考核流程】第十四条 部门月/季度考核流程（参见附录一：部门

20、月/季度考核流程）第六章 员工月、季度考核第十五条 员工考核各阶段15. 1 绩效考核计划阶段各部门/科室/车间负责人与下级员工应就个人绩效考核目标、工作内容和考核指标进行沟通并达成共识，在制订工作目标时应符合“SMART”原则，即：具体、可衡量、达到、实现、有时间性，并共同探讨达成目标的措施与方法，根据各阶段工作的重要性和紧迫性有效地安排计划，并按计划进度进行过程检查与考核；15.2 绩效考核辅导阶段各部门/科室/车间负责人指导下级共同达成工作计划的过程，也是收集、记录员工平时工作效率，工作质量与过程控制是否达标规范，各部门/科室/车间负责人要随时关注并记录员工的日、周计划完成情况，加强考核

21、沟通，及时地肯定成绩、指导、教育并进行纠偏工作；在辅导阶段，各级经理/主管/班组长应注重在本部门/科室/班组建立“双向沟通”机制，包括每天（班组）晨会、周例会、月总结讨论会、对员工平时检查记录与考核沟通等。15.3 绩效考核实施阶段每月/季末，每位员工对本月/季度工作绩效与工作质量、工作态度等考核标准进行自我总结与自评打分，签字后交直接上级，由直接上级进行考评，上级的上级根据综合绩效对其进行综合评分（员工自评打分占权重=30%，直接上级评价占权重=50%，上级的上级综合考评权重=20%，各部门的“员工评定表”于月初5日前统一交行政部考核主办处进行考核结果统计与分析）。综合评分为90分（含）以上

22、者，公司视为目标已达成，作为100%计算；若每超过1分，则增加1%，以次类推。15.4 考核结果公布阶段各部门负责人根据下属员工上月、季度各方面工作表现进行综合考评后，对下属的考核结果进行内部反馈，反馈时须作单独面谈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足、及改进建议，制订改进措施及下一步工作计划等；面谈沟通时，被考核者如有不同看法或不认同考核结果时，可向行政部反馈意见。第十六条 员工反馈意见 被考核者如果不认同上级对自己的考核结果，可在公布后续5个工作日内向行政部反馈意见，反馈时须以书面形式并提供证据，行政部在收到书面意见后5个工作日内，实施调查并提出处理意见报上级领导批准，反馈给所在部门的员工，并

23、与其员工沟通与说明；各科室/车间的投诉由主管部门配合人行政部 处理。第十七条 员工考核内容、指标及返回奖1考核内容来源于职位的责任与贡献；2来源于部门KPI及部门工作目标（体现出该职位对部门目标的贡献）；3来源于业务工作流程的最终目标（体现出该职位对流程终点的支持）；4员工的工作态度、工作效率、工作质量及实际做出的业绩成果；56S现场管理作为公司现场管理对各部门及员工的一项基础管理的基本考核内容，公司采取考核到部门的办法，由各部门按实际再分解考核落实到个人；6定量指标为：自上而下分解的关键绩效指标；7时限指标为：完成某项工作计划、任务的具体期限；8定性指标为：有关基础管理、服务或其它方面的要求

24、；9公司职能部门按考核标准检查各部门“工作绩效”未达标或员工违规违纪等内容的减分数值，可折算成金额数，并在当月按50%的比例返回给被考核部门（被考核部门将按部门全体员工的考评结果，评选出排在前面5%的优秀员工进行平均奖励），公司留成50%，由财务部门统一记账管理，此项费用作为部门、公司开展企业文化建设的活动经费之一（不包括其它项目及安全事故的减分数）。第十八条 不同的部门有不同的KPI考核指标，但也有类似的管理考核内容，对于员工的考核，主要工作绩效指标可量化的则加以量化，不能量化的可按定性、定时内容进行规范考核，并根据实际情况可增设奖惩项目内容进行考核。第十九条 员工月/季度考核流程（参见附录

25、二：员工月/季度考核流程）。第七章 试用期员工考核【试用期员工考核】第二十条 试用期员工考核形式试用期员工的考核分为月度考核和试用期结束的期终评价两种形式。月度考核每月进行一次；期终评价原则上在试用期结束时通过笔试、口试等方法进行。 第二十一条 试用期员工考核要素 试用期员工月度考核要素分为工作态度、作业能力、工作绩效三大内容；工作态度：包括责任心、合作性、主动性、纪律性、自我提高的热情、基本行为准则等内容； 工作能力：主要指业务能力，包括学习接受能力、解决问题能力、应用创造能力、协调能力等该岗位必需的能力；工作绩效：员工是否能按时保质保量地完成上级所布置的工作或学习任务，并达成每月的改进目标

26、；期终评价结合岗位标准，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、素养、 能力、绩效、经验。具体分为“岗位必备知识成绩、岗位技能测试成绩、综合评价成绩”根据各项成绩得出综合评价级别。第二十二条 试用期考核操作程序每月末员工根据试用期员工考核表从工作态度、能力、绩效三方面总结当月的学习情况、进行自我评价；指导老师（师傅）和直接上级根据平时的观察记录、员工当月工作产出，态度、能力、表现、绩效进行评价后确定当月的考核级别，评价后要特别指出下阶段的改进目标，并与其进行沟通；。试用期结束后，员工写出试用期自我总结并进行自评，直接上级结合本部门的业务要求对员工进行岗位必备知识考核、技能测试，必要时可组织答辩会

27、进行综合测试（特别是工作骨干和管理人员），最终确定综合评价； 试用期员工连续两个月得“差”者，原则上取消录用资格；连续两个月得“优”，业绩突出者，可提前参加期终评价并办理转正手续。综合评定为“合格”者，公司给予正常转正。第八章 员工年度考核第二十三条 年度考核是部门对员工全年工作绩效、质量、能力和表现的综合评价，员工岗位调配和发放年终奖的基本依据。第二十四条 年度考核以每月、季度考核的实际得分平均后作为员工年度考核初步结果， 对于全年综合表现特别突出或差的员工，如在月、季度得分中不能全面反映时，部门主管可再作综合评定，并报各部经理批准；根据公司情况，年底在全公司范围内可评比优秀员工与优秀管理者

28、以促进员工、管理者积极向上的企业风气。第二十五条 公司高层领导年度考核为年度述职报告；职能部门中层主管年度考核内容为年度述职和年度综合评定相结合；年度综合评定包括工作能力提升、工作态度、组织适应性及年度绩效四方面内容；各类技术人员、基层（助理或班组长）考核为工作能力提升、组织适应性及年度工作绩效三方面内容。第二十六条 年度述职根据规定的述职内容，参照公司对该职位的需要进行综合评定。第二十七条 公司各部门经理、总经办主任、总经理助理年终述职内容工作目标完成率（30%）KPI指标达成情况年度目标与计划的实现率市场信息反映速度与促进决策程度资源环境制度建设（20%）企业文化推进建设工作程序与业务流程

29、优化建设组织资源协调能力职业素养与人才培养（15%）职业素质与技能提升工作进取心与奉献精神培养人才与激励下属工作绩效考核与业绩评估（20%）对下属部门考核的准确/公正/公平性考核的及时性与考核环境气氛建设考核沟通与指导下属工作改善5、未来的工作计划与下一步工作打算（15%）第二十八条 部门主管/车间/科室负责人年终述职内容工作计划完成率（20%）关键目标项目的设定及完成工作计划与实际工作的准确性下达工作任务分配合适度年度工作目标实现率（25%）KPI指标实现情况部门职能完善与改进提供决策与建议信息（10%）部门工作氛围建设（10%）部门例会、总结制度建设部门内部沟通及外部联系培训指导下属的能力

30、参与公司文化建设及文娱活动工作程序建设与完善（10%）工作制度建设与完善工作流程优化规划与改进业务相关部门配合程度工作绩效考核（15%）部门考核准确、公正与及时性对员工考核公正与公平下属考核面谈与沟通技巧未来工作计划与下阶段设想（10%）考核结果的应用【考核结果】第二十九条 将考核结果及时准确地兑现为相应激励与约束机制，保证考核目标的达成。【考核工资】第三十条 各级员工的绩效工资是根据公司绩效、部门绩效、员工本人的最终考评结果及职务工资中的考核工资部分所确定，具体计算公式如下：员工考核工资 =KB （式中K = 考核工资；B = 考核成绩）各部经理、总经办主任、总经理助理的个人考核成绩即为该分

31、管部门和该月/季评定的综合考核成绩；各部门部长、车间/科室负责人（包括副职/助理）的个人考核成绩即为该部门、车间/科室评定的综合考核成绩；说明：涉及到各级员工的考核奖罚，该部门负责人必须根据该部门的考核成绩，在考核成绩公布（每月5日）前落实到员工本人，并将“员工考核报表”交行政部考核主办处一份，由行政部考核主办进行统计后交财务核算工资。【职位补贴】第三十一条 公司每年一次根据职位评估确定其职位级别，然后利用年度绩效考核的结果对应级别进行调整；在保持员工稳定的同时，实现员工工资和贡献之间的动态平衡；关于年度绩效考核结果与职能等级工资调整的关系，在公司新酬管理制度中已作规定。第三十二条 员工年终考

32、评结果为ABCD等级者，从下一年起，按下表规定执行：年终考评等级职位工资A（优秀员工）升12个薪点B（合格员工）连续二年的，升12个薪点C（一般员工）降1个薪点D（差 员 工）给予辞退说明：1、若为计件员工，按ABCD等级，在计件工资的基础上每月增减1%2%。【奖金】第三十三条 奖金包括年终奖和专项奖，年终奖根据公司的全年的效益情况，各月/季度的考评结果和本职位的特点所决定；专项奖金是指相应专业领域的人员，公司采用经营成果共享制的具体化延伸（为此可设立项目开发奖、科技进步奖、小改小革奖及合理化建议奖等）。【调配晋升】第三十四条 通过绩效考核，其结果是对员工进行公司内部调配晋升的重要依据之一；为

33、了实现适合的人在合适的岗位上，考核结果将直接影响员工在公司内部职务与岗位的变动。【职位置换】第三十五条 行政部（综合管理部）通过对员工考评结果的记录与分析，如发现某员工业绩不佳，由于该员工智力素质达不到岗位要求时，应报告并建议其上级进行职位置换，真正做到“人适其事、事适其人”；职位置换也包括公司内部对优秀人才的职位轮换和交流，以培养其全面复合型人才。【个人职业发展】第三十六条 考核结果反馈给被考核者，使员工每月、季度有了改进的依据和目标。在组织的指导下，通过培训和在职岗位学习，提高其工作能力，开发自身潜能；公司不能容纳那些业绩不合格或平庸者，也同样不允许长期停滞不前者和不能胜任新职位工作的员工

34、。考核例外情况处理第三十七条 部门负责人不执行考核或不按公司考核流程实施时，该部门考核得分为50分；第三十八条 部门负责人在考核中弄虚作假，经核查属实的，虚假项得0分，执考者得50分；各种报表、计划、总结、部门/员工考核表及考核信息迟交一天减1分，被考核者（员工）不进行自评考核的，直接考评分为权重的50%。第三十九条 某部门负责人在给下属部门的评分中，出现普遍高分，而公司考核组给该部门的评分偏差较大时，可认为该部门负责人评分存在虚假，考核组应及时反馈此项信息，并作为对该部门负责人年终考核的一项内容。【人员变动】第四十条 考核者在考核期间发生工作变动，考核者必须担任考核工作至调离日并与新任职者经

35、过一周考核交接后，再由新的任职者担当考核工作任务。第四十一条 考核者在规定的考核期间因种种原因不能履行考核手续时，可授权下一级代理实施考核，但是仍对考核结果负责。第四十二条 被考核者在考核期间因工作需要调入新的工作部门，如果考核期内在原部门工作时间超过15天者，仍由原部门进行考核，因工作需要调入新岗位的员工，仍按原办法执行考核，否则由新部门按试用期员工进行考核。第四十三条 被考核者确因合理理由不能履行全部手续而影响对其考核时，将其纳入下一阶段一并考核，但必须经考核小组组长批准。【不可抗拒的意外】第四十四条 公司遇到不可抗拒的外在力量不能实施考核时，暂停考核。第四十五条 任职者的年度目标和责任受

36、到外界不可抗拒的影响而未能完成时，经公司考核小组组长批准后，可调整考核指标，按新的指标实施考核。 附 则【生效、解释、修订和废止】第四十六条 本制度自 年 月 日起开始生效执行。第四十七条 本制度解释权归公司行政部和考核小组常务副组长。第四十八条 行政部或考核小组组长、常务副组长根据本制度的实施情况，在年终时收集各部门反馈意见的基础上，修订并不断完善本制度。第四十九条 本制度修订和废止由行政部和考核小组组长、常务副组长报请董事会批准同意。附录一：部门月、季度考核流程附录二：员工月、季度考核流程附录三：部门年度工作目标绩效考核表附录四：部门月、季度绩效考核用表附录五：月/季/年度工作计划/总结填

37、表说明 附录六：基层员工月度考评表附录七：基层班组长月度考评表 附录八 业务人员季度考评表附录九：部门管理、技术人员季度考评表附录十：科室主管月/季度考评表附录十一：绩效考核减分标准附录十二：试用期员工月、季度考核表附录十三：试用期员工综合评定表附录十四：基层管理岗位月度工作计划表附录十五：管理部门周小结、计划表附录十六：部门目标卡、个人目标卡附录十七：部门月、季度工作回顾总结表附录十八：部门年度工作目标计划表 附录十九：部门年度工作目标回顾总结附录二十：班组管理自查表附录二十一：车间内部管理自查表附录二十二：各部经理月度工作滚动计划安排表附录二十三：职能部门考核信息提供表附录二十四：部门月、

38、季度考核评价反馈单附录二十五：现场管理（6S）检查考核反馈表附录二十六：6S现场管理实施细则 附录二十七：6S管理科室现场检查标准附录二十八：6S管理车间现场检查考核标准附录一： 部门月、季度考核流程单位时间总经理、 经理 被考核部门 行政部 提供信息部门 考核主办月/季末至下月月初1日月/季初1日2日月/季初2日月/季度1日开始至月/季末月/季初3日前月/季初4日前月初5日前开始制订月度计划及总结审批计划、总结留存工作计划及总结留存工作计划及总结月/季度绩效管理工作总结报告对部门工作进行考评流程、统计信息及建议考核信息、证据整理投诉及被考部门的信息上下级进行考核沟通审定考核表考评最终分按部门

39、考核得分计算结束 不通过 通过附录二： 员工月、季度考核流程单位时间部门部长/科室负责人 考核部门 被考核员工 考核主办月/季初第1日月/季末1日前 月/季初2日前月/季初1日开始至月/季末前2日月/季末前1日月/季初12日月/季初5日前月/季初8日月/季度工作绩效审批计划总结、自评工作绩效制订月度计划目标上级与上级的上级进行考评考核沟通复核考核工资考核结果存档开始结束 不通过 通过附录三： 部门年度工作目标绩效考核表责任人： 总经理：项目考核指标权重%考核目标100（x）目标下限0（m）实际完成 ( a )单项得分信息提供部门管理绩效基础指标（定性指标）1、2、3、4、部门绩效关键指标（定量

40、指标）5、6、7、8、9、10、奖惩绩效部门有以上指标外贡献或失误/事故时另有额外奖惩（以奖惩文件/通告/通知为依据，权重在10分以内）单项得分=（a-m）/ (x-m)权重最终考评分责任部门意见：负责人/日期：部门经理意见：签名/日期：总经理意见：签名/日期：附录四： 部门月、季度工作目标绩效考核表责任人： 直接上级： 部门经理： 考核时间： 年 月 页码： 项 目考核指标权重%考核目标100（x）下限目标0（m）实际完成（a）单项得分信息提供部门定性指标定量指标其他项目合 计奖惩绩效部门有以上指标外贡献或失误（事故）时，另有额外的奖惩（以奖惩文件/通告/通知为依据，权重在10分以内）单项得

41、分=（a-m）/（x-m）权重 注：两个项目以上按加权平均计算参考评分方法定性指标：优秀100、良好80、一般60、差0；定量指标：工伤事故每超过计划水平一起扣3分、每低于计划水平一起加3分。编制/日期考核常务副组长审核/日期组长批准/日期责任部门评语：负责人/日期：直接上级评语：日期：部门经理评语：日期：考核小组常务副组长评语：日期：附录五：月/季工作计划表填表要求及说明年度目标：主要填写年度绩效考核表确定的项目内容；2、当月/季工作重点：是根据年度目标分解，而形成当月/季的工作重点，一项年度目标可分解为多项当月/季工作重点；此项与年度计划，年度目标协调一致，相互支持；3、工作目标计划采取具

42、体方法与措施：具体填写为实现“当月/季工作重点”所进行的方案、步骤、难点解决的方法；4、起止时间：在计划时间段能够被考核，每项工作重点较为具体地时间安排，一般不应出现月初到月底为起绐时间；5、工作评价标准：当月的工作重点应该达到预期的效果，内容明确，不能出现“完成”或“确保完成”等字样。月/季工作总结表填表要求及说明1、年度目标：同上，若有变动，请予说明；2、当月工作重点：同上；3、已完成主要工作：填写上月计划所确定并已实际完成主要工作的内容；4、未完成主要工作原因：填写未完成计划工作的原因说明（客观和主观两方面原因）；起止时间：同上；问题分析及改进行措施：即：工作评价标准实施完成=工作差距，

43、对未完成计划的原因分析，下一步该采取的措施与方法。年度工作计划文字内容要求计划背景（内外部环境，依据上一年经营状况总结、公司中长期计划中相关部分及部门发展规划）；公司年度经营目标相关部分与部门目标的描述；部门工作目标分析及为实现目标确定的本部门工作重点和具体任务的综述；对部门各项工作任务的描述（方案、时间、资源安排、阶段成果与评价标准）；对各种资源（人员、设备、资金等）方面和上级及相关部门的配合支持的需求；计划中的不确定性和风险分析及预防措施方案；计划执行过程中的检查/控制与评价标准。年度计划表格填写说明年度目标：主要填写本部门年度工作主要目标的内容；当年工作重点：是根据全年目标分解，形成全年

44、工作重点；一项年度目标可分解多项年度工作重点，年度计划/年度考核目标及/月季计划要协调一致，相互支撑；工作目标计划采取具体方法与措施：具体填写为实现“当年工作重点”所进行的方案、步骤、难点解决的方法；起止时间：在计划时间段能够被考核，每项工作重点较为具体地时间安排，一般不应出现年初到年底为起绐时间；工作评价标准：当年的工作重点应该达到预期的效果，内容明确，不能出现“完成”、“确保完成”等字样。年度工作总结文字内容要求通过全年的工作，回顾总结对工作目标实现情况的综述；对照全年计划，对工作任务完成情况的描述；对工作结果的初步自评与管理经验总结；对本部门发生问题（未完成计划任务或事故/内外工作质量投

45、诉）的描述，原因分析及下一步的对策；对计划外（临时/急办任务）等的描述与评估；对上级、相关部门支持/配合程度的描述；对明年工作的打算与提出目标方向；对部门团队成员的评估及管理/奖惩建议。年度工作总结表格填写说明年度目标：主要填写本部门全年主要工作目标内容；当年工作重点：同上；3、已完成主要工作：填写当年计划所确定并已实际完成主要工作的内容；4、未完成主要工作原因：填写当年未完成计划工作的原因说明，（客观和主观两方面原因）；起止时间：同上；问题分析及改进行措施：即：对未完成计划任务的原因分析，下一步该采取的措施与方法。附录六： 基层员工月度工作绩效考评表 年 月被考人部门被考人姓名职位项 目考核

46、内容评分标准员工自评分直接上级评价上级评价工 作 效 率工作效率很高，经常保持突出地位3028工作效率高，经常维持一定水平2725工作效率尚可，能基本符合要求2421工作效率低下，常达不到工作要求2015工 作 质 量质量意识强，工作精致，严实2018质量意识高，工作质量均能达标1714质量意识尚可，工作质量尚能达标1310质量意识低落，工作质量常有差错96工 作 态 度服从指挥，肯为工作奉献自已2018服从指挥，工作严谨努力1714尚能服从指挥，工作表现一般1310缺乏服从性，工作态度差96责 任 感责任心很强，可放心交付岗位工作5具有责任心，交付工作很少督促4尚称负责，稍有督促3遇事推诿，

47、不负责任2品 德 言 行忠诚、诚信、言行一致5品行良好，言行得体4涵养欠佳，言行随便3我行我素，缺乏团队与法纪观念2A = 累计满分80分主管评语评分签名考勤考核10分病假 日 减 分事假 日 减 分迟到 次 减 分 早退 次 减 分旷工 次 减 分B= 分6S管理10分完成上级临时交办任务；按6S考核标准执行，违反一般项减2分/次，事故项减510/次 合理化建议被采纳的每条奖5分C= 分考核累计得分A+B+C行政部审核签名注：班组长考评下属员工，在大项与各小项中根据员工的实际表现与绩效客观公正地进行评分和评价；考评程序：员工自评、直接上级评价、上级再综合评价；权重：员工自评占30%，直接上级

48、评价占50%，上级再评价占20%；事假2天减1分；迟到/早退一次减1分，1030分钟减2分，0.54小时旷工半天减5分；旷工一天减10分附录七：班组长月度工作绩效考评表 年 月被考人部门被考人姓名职位项 目考核内容评分标准班组长自评分直接上级评价分上级评价班组 管理班组管理能力很强，经常保持其优秀地位3028班组管理能力高，维持一定管理水平2725班组管理能力尚可，能符合管理要求2421班组管理能力低下，常达不到管理要求2015班组培训培训、指导意识强，能很好地培训下属员工2018培训、指导意识高，能较好地培训下属员工1714培训、指导意识尚可，尚能培训下属员工1310培训、指导意识弱，不能培

49、训下属员工96服从指挥服从上级指挥，肯为车间管理工作奉献自已2018服从上级指挥，班组管理工作积极努力1714尚能服从上级指挥，班组管理开展表现一般1310缺乏服从性，班组管理开展尚有差距96责 任 感责任心很强，可放心交付各项工作任务5具有责任心，车间交办工作任务能按时完成4尚称负责，主动性、责任性尚欠缺3遇事推诿，班组管理工作不负领导责任2品 德 言 行忠诚、诚信、言行一致，表里如一5品行良好，言行得体，平易近人4涵养欠佳，言行随便，尚能洁身自爱3言行偏急，我行我素，缺乏团队法纪观念2A =累计满分80分上级评语评分签名考勤考核10分病假 日 减 分事假 日 减 分迟到 次 减 分早退 次

50、 减 分旷工 次 减 分B= 分6S管理10分完成上级临时交办任务与班组6S管理工作；本班组未达标的负领导责任，每项减1分，合理化建议被采纳的每条奖5分C= 分考核累计得分A+B+C行政部审核签名注：上级考评下属，在大项与各小项中按班组长的实际表现与工作绩效客观公正地进行评分和评价；考评程序：班组长自评、直接上级评价、上级再综合评价；权重：员工自评占30%，直接上级评价占50%，上级再评价占20%；事假2天减1分，迟到/早退一次减1分，1030分减2分，0.54小时旷工半天减5分，旷工一天减10分附录八： 销售/外贸人员月/季度工作绩效考评表 年 月 季被考人部门被考人姓名职位项 目考核内容评

51、分标准员工自评分直接上级评价分上级评价分工 作 效 率本月/季业务达成率110%以上，账款回收良好3028本月/季业务达成率100%以上，账款回收良好2725本月/季业务达成率80%以上，偶有呆账2421本月/季业务达成率80%以下，有呆账，回收差2015工 作 质 量对客户服务良好，多次受到客户好评2018对客户服务较好，偶然受到客户好评1714对客户服务尚可，客户偶有抱怨1310对客户服务欠佳，经常受到客户投诉96沟通协调善于沟通协调，主动与客户/部门员工合作2018容易与人沟通协调，完成工作任务较好1714尚能与人沟通协调，基本达成工作要求1310不易与人沟通协调，导致工作开展困难96工

52、作态度服从指挥，肯为本职工作奉献自已109服从指挥，工作严谨努力87尚能服从指挥，工作表现一般65缺乏服从性，工作态度差43责 任 感责任心很强，可放心交付本岗位工作5具有责任心，交办工作较少督促4尚能负责，但时有催促3遇事推诿，不负责任2品 德 言 行忠诚、诚信、言行一致，表里如一5品行良好，言行得体，平易近人4涵养欠佳，言行随便，尚能洁身自爱3言行偏急，我行我素，缺乏团队法纪观念2A = 累计满分90分主管评语评分签名6S管理10分及时完成上级临时交办各项任务；按6S考核标准做好份内工作，否则违反一般项减2分/次合理化建议被采纳的每条奖5分B= 分累计得分A+B行政部审核签名注：上级考评下

53、属，在大项与各小项中按业务员的实际表现、工作绩效客观公正地进行评分和评价；考评程序：员工自评、直接上级评价、上级再综合评价；权重：员工自评占30%，直接上级评价占50%，上级再评价占20%。 附录九：部门管理、技术人员月/季度工作绩效考评表 年 月 季被考人部门被考人姓名职位项目考核内容评分标准员工自评分直接上级评价分上级评价分创新改善思路清晰，思考能力很强，能积极创新与创意3028思路清楚，思考能力较强，不断力求改善 2725思路较清，思考能力尚可，尚能进取改善2421缺乏创新思路与思考，对工作无改善意愿2015周全正确设想周全深入，方法正确，效果良好2018设想周全，方法正确，工作顺利开展

54、1714设想尚周全，工作开展平淡一般1310做事敷衍草率，开展工作不畅96表达能力表达能力强，复杂事物清晰表达，具有说服力109表达力较强，能完整地表达清楚87表达能力尚可，缺乏系统性与完整性65表达能力差，无法把握表达重点与要点43专业知识本职专业知识经验丰富，能致力吸收新知识109具本职专业知识与经验，能主动不断进取87稍具本职专业知识与经验，尚能学习65缺乏本职专业知识与经验，学习未意愿43责 任 感责任心很强，可放心交付本职范围内工作5具有责任心，上级交办工作较少督促4尚称负责，但时有催促3遇事推诿，不愿负责任1品 德 言 行忠诚、诚信、言行一致，表里如一5品行良好，言行得体，平易近人

55、4涵养欠佳，言行随便，尚能洁身自爱3言行偏急，我行我素，缺乏团队与法纪观念1A =累计满分80分主管评语评分签名考勤考核10分病假 日 减 分事假 日 减 分迟到 次 减 分 早退 次 减 分旷工 次 减 分B= 分6S管理10分按6S考核标准执行，否则违反一般项减2分/次，合理化建议被采纳每条加5分C= 分考核总分A+B+C行政部审核签名注：上级考评下属，大项与各小项中按管理、技术人员的实际表现、工作绩效客观公正地进行评分和评价；考评程序：员工自评、直接上级评价、上级再综合评价；权重：员工自评占30%，直接上级评价占50%，上级再评价占20%；事假2天减1分，迟到、早退一次减1分，1030分

56、减2分，0.54小时旷工半天减5分，旷工一天减10分。附录十： 科室主管月/季度工作绩效考评表 年 月 季被考人部门被考人姓名职位项 目考核内容评分标准主管自评分直接上级评价分经理评价分领导能力善于领导，激发下属潜能达成团队目标3028灵活指导，顺利达成整体目标2725尚能领导，勉强达成目标2421缺乏领导，下属不服或抵触2015判断力见识广博，对事能迅速正确判断处理2018具有专业知识，能正确判断处理1714稍有专门知识，按经验判断处理1310只能按上级指令处理事件96沟通协调善于沟通协调，主动与人合作2018容易与人沟通协调，完成工作任务较好1714尚能与人沟通协调，基本达成工作要求131

57、0不易与人沟通协调，致工作开展困难96培训下属培训、指导意识强，能很好地培训部下109培训、指导意识高，能较好地培训部下87培训、指导意识尚可，尚能培训部下65培训、指导意识低落，不能培训部下43责 任 感责任心很强，可放心交付本部门工作5具有责任心，交办工作较少督促4尚称负责，但时有催促3遇事推诿，不负责任2品 德 言 行忠诚、诚信、言行一致，表里如一5品行良好，言行得体，平易近人4涵养欠佳，言行随便，尚能洁身自爱3言行偏急，我行我素，缺乏团队法纪观念2A =累计分90分上级评语评分签名6S基础管 理10分做好6S管理的领导推进与平时检查考核工作，使本部门工作/生产现场有较大变化；未达标的按

58、6S考核标准执行减分，本部下范围内每减一项，主管扣1分/次B= 分考核总分A+B行政部审核签名注：部长考评科长、主管，在大项与各小项中按科长、主管的实际表现与业绩客观公正地进行评分和评价；考评程序：科长、主管自评、部长评价、经理再综合评价；权重：自评占30%，部长评价占50%，部门经理再评价占20%；迟到早退、病、事假按员工同等减分附录十一： 员工绩效考核减分标准表序号工作差错内容（每次/项）减分标准1工作疏忽，未按工艺或图纸施工/加工，受到一般损失的32操作设备不当，致使材料损失或设备一般损坏的353工作大意，致使工友受伤害一般或严重的364上级交办的工作任务未能及时完成，影响整体进度的25

59、5制造加工质量差，造成返工，浪费材料与工时的256计算错误，造成材料或其它损失的37生产作业不力，影响下道工序进度的248未按规定时间上交各类报表或报表有计算错误的39报表有弄虚作假的510遗失公物或关键文件资料的211工作疏忽，延误原材料采购，以致影响交货的512未经请示，擅自作主，造成经济损失的513擅自改变工艺或图纸，造成损失的514工作疏忽，财务帐帐不符的315因预防不周，造成公司财物损失的516因洽谈不当，影响公司订单或信誉的317发生一般事故，未能及时处理或报告，造成更大损失的518犯了错误不肯认错，把责任推给别人的319主管工作交办不清或按排任务不明，造成工时浪费的520主管未能

60、以身作则，身先士卒，影响整体效率的522滥用职权，造成批量浪费的 1023督导不周，监管不力，造成公司一定损失的2524不服从主管指挥，工作调度的1325不服从门卫人员劝告，恶语伤人的2326不遵守安全操作规程，违章作业的227违反公司宿舍管理规则的128违反公司食堂管理办法的129门卫人员服装、仪容不整，执行时态度不佳的0.530主管执行不公，包庇违规下属的531仓库发货人员错发物料，造成损失的2332上道工序发生质量缺陷，下道工序未经检查而继续生产的233成品包装人员，发现质量不良，仍放行的234工作服不洁，仪表不整的0.535说话粗鲁，脏话连串，屡教不改的136随地吐痰，乱丢果皮、纸屑、