ERP与生产管理的相关知识

1、目 录TOC o 1-3一. 透视 GOTOBUTTON _Toc429908068 PAGEREF _Toc429908068 5生产与库存存控制的目目标 GOTOBUTTON _Toc429908069 PAGEREF _Toc429908069 5生产与库存存控制的演演变 GOTOBUTTON _Toc429908070 PAGEREF _Toc429908070 6今日的制造造控制 GOTOBUTTON _Toc429908071 PAGEREF _Toc429908071 7库存控制与与生产控制制之间的关关系 GOTOBUTTON _Toc429908072 PAGEREF _Toc

2、429908072 8管理政策与与制造控制制 GOTOBUTTON _Toc429908073 PAGEREF _Toc429908073 10将 来 GOTOBUTTON _Toc429908074 PAGEREF _Toc429908074 111二. 库存存管理的基基本原理 GOTOBUTTON _Toc429908075 PAGEREF _Toc429908075 12库存的定义义 GOTOBUTTON _Toc429908076 PAGEREF _Toc429908076 12库存的功能能 GOTOBUTTON _Toc429908077 PAGEREF _Toc429908077

3、13库存的分类类 GOTOBUTTON _Toc429908078 PAGEREF _Toc429908078 14库存的成本本 GOTOBUTTON _Toc429908079 PAGEREF _Toc429908079 15按价值分布布 GOTOBUTTON _Toc429908080 PAGEREF _Toc429908080 17库存管理得得怎么样？ GOTOBUTTON _Toc429908081 PAGEREF _Toc429908081 19三. 经济济批量 GOTOBUTTON _Toc429908082 PAGEREF _Toc429908082 21经济批量概概念的价值值

4、GOTOBUTTON _Toc429908083 PAGEREF _Toc429908083 21的基基本概念 GOTOBUTTON _Toc429908084 PAGEREF _Toc429908084 22试错法 GOTOBUTTON _Toc429908085 PAGEREF _Toc429908085 223无精确成本本时的 GOTOBUTTON _Toc429908086 PAGEREF _Toc429908086 24平方根 GOTOBUTTON _Toc429908087 PAGEREF _Toc429908087 24公式式中的成本本 GOTOBUTTON _Toc429908

5、088 PAGEREF _Toc429908088 27平方根公式的的变体 GOTOBUTTON _Toc429908089 PAGEREF _Toc429908089 28非即时收货货 GOTOBUTTON _Toc429908090 PAGEREF _Toc429908090 29主调整与次次调整 GOTOBUTTON _Toc429908091 PAGEREF _Toc429908091 29数量折扣 GOTOBUTTON _Toc429908092 PAGEREF _Toc429908092 32最小总成本本法 GOTOBUTTON _Toc429908093 PAGEREF _Toc

6、429908093 32零件期间间平衡法 GOTOBUTTON _Toc429908094 PAGEREF _Toc429908094 33瞻前顾后后 GOTOBUTTON _Toc429908095 PAGEREF _Toc429908095 34最小单位成成本法 GOTOBUTTON _Toc429908096 PAGEREF _Toc429908096 36期间订货量量（） GOTOBUTTON _Toc429908097 PAGEREF _Toc429908097 36批对批 GOTOBUTTON _Toc429908098 PAGEREF _Toc429908098 338实际的考虑

7、虑 GOTOBUTTON _Toc429908099 PAGEREF _Toc429908099 38四. 需求求管理 GOTOBUTTON _Toc429908100 PAGEREF _Toc429908100 41需求管理的的范围 GOTOBUTTON _Toc429908101 PAGEREF _Toc429908101 41预测的重要要性 GOTOBUTTON _Toc429908102 PAGEREF _Toc429908102 41预测的演变变 GOTOBUTTON _Toc429908103 PAGEREF _Toc429908103 44预测的特征征 GOTOBUTTON _T

8、oc429908104 PAGEREF _Toc429908104 45预测的实施施 GOTOBUTTON _Toc429908105 PAGEREF _Toc429908105 48判断预测 GOTOBUTTON _Toc429908106 PAGEREF _Toc429908106 51统计预测 GOTOBUTTON _Toc429908107 PAGEREF _Toc429908107 51总业务量的的预测 GOTOBUTTON _Toc429908108 PAGEREF _Toc429908108 52大类产品的的预测 GOTOBUTTON _Toc429908109 PAGEREF

9、_Toc429908109 53物品预测 GOTOBUTTON _Toc429908110 PAGEREF _Toc429908110 54预测技法 GOTOBUTTON _Toc429908111 PAGEREF _Toc429908111 55特殊预测 GOTOBUTTON _Toc429908112 PAGEREF _Toc429908112 59预测为什么么失败 GOTOBUTTON _Toc429908113 PAGEREF _Toc429908113 59需求的源 GOTOBUTTON _Toc429908114 PAGEREF _Toc429908114 60五. 物料料控制：独

10、独立需求 GOTOBUTTON _Toc429908115 PAGEREF _Toc429908115 62库存的补充充 GOTOBUTTON _Toc429908116 PAGEREF _Toc429908116 62订货点法的的基础 GOTOBUTTON _Toc429908117 PAGEREF _Toc429908117 63用目视法寻寻找订货点点 GOTOBUTTON _Toc429908118 PAGEREF _Toc429908118 64预测误差的的估计 GOTOBUTTON _Toc429908119 PAGEREF _Toc429908119 65订货点的计计算 GOTOB

11、UTTON _Toc429908120 PAGEREF _Toc429908120 70预测间隔与与提前期差差别的调整整 GOTOBUTTON _Toc429908121 PAGEREF _Toc429908121 72泊桑分布的的使用 GOTOBUTTON _Toc429908122 PAGEREF _Toc429908122 77服务的概念念 GOTOBUTTON _Toc429908123 PAGEREF _Toc429908123 79统计量的价价值 GOTOBUTTON _Toc429908124 PAGEREF _Toc429908124 80使用的注意意事项 GOTOBUTTON

12、 _Toc429908125 PAGEREF _Toc429908125 82定期评审技技法 GOTOBUTTON _Toc429908126 PAGEREF _Toc429908126 83两种简单订订货方法 GOTOBUTTON _Toc429908127 PAGEREF _Toc429908127 84分时段订货货点法 GOTOBUTTON _Toc429908128 PAGEREF _Toc429908128 85服务件需求求的处理 GOTOBUTTON _Toc429908129 PAGEREF _Toc429908129 86分支仓库需需求的处理理 GOTOBUTTON _Toc4

13、29908130 PAGEREF _Toc429908130 87独立相关关需求 GOTOBUTTON _Toc429908131 PAGEREF _Toc429908131 87六. 物料料控制：相相关需求 GOTOBUTTON _Toc429908132 PAGEREF _Toc429908132 88物料需求计计划的逻辑辑 GOTOBUTTON _Toc429908133 PAGEREF _Toc429908133 88计算机以前前的 GOTOBUTTON _Toc429908134 PAGEREF _Toc429908134 88的前前提条件 GOTOBUTTON _Toc429908

14、135 PAGEREF _Toc429908135 93 子子系统 GOTOBUTTON _Toc429908136 PAGEREF _Toc429908136 93零件代号化化 GOTOBUTTON _Toc429908137 PAGEREF _Toc429908137 93物料清单的的构成 GOTOBUTTON _Toc429908138 PAGEREF _Toc429908138 94工程更改的的控制 GOTOBUTTON _Toc429908139 PAGEREF _Toc429908139 98工程更改的的历史记录录 GOTOBUTTON _Toc429908140 PAGEREF

15、_Toc429908140 100的机机制 GOTOBUTTON _Toc429908141 PAGEREF _Toc429908141 101对的的改进 GOTOBUTTON _Toc429908142 PAGEREF _Toc429908142 105分配 GOTOBUTTON _Toc429908143 PAGEREF _Toc429908143 1007的更更新 GOTOBUTTON _Toc429908144 PAGEREF _Toc429908144 109订货生产作作业中的 GOTOBUTTON _Toc429908145 PAGEREF _Toc429908145 110重复性

16、制造造业中的 GOTOBUTTON _Toc429908146 PAGEREF _Toc429908146 111过程工业中中的 GOTOBUTTON _Toc429908147 PAGEREF _Toc429908147 112：技技法与逻辑辑 GOTOBUTTON _Toc429908148 PAGEREF _Toc429908148 112七. 主计计划 GOTOBUTTON _Toc429908149 PAGEREF _Toc429908149 114计划的阶梯梯结构 GOTOBUTTON _Toc429908150 PAGEREF _Toc429908150 114主生产计划划（Th

17、ee Masster Prodductiion SScheddule 缩写为） GOTOBUTTON _Toc429908151 PAGEREF _Toc429908151 117是什什么 GOTOBUTTON _Toc429908152 PAGEREF _Toc429908152 118不是是什么 GOTOBUTTON _Toc429908153 PAGEREF _Toc429908153 118的输输入 GOTOBUTTON _Toc429908154 PAGEREF _Toc429908154 118不同企业中中的 GOTOBUTTON _Toc429908155 PAGEREF _To

18、c429908155 119为了灵活性性而超量计计划 GOTOBUTTON _Toc429908156 PAGEREF _Toc429908156 122的视视界 GOTOBUTTON _Toc429908157 PAGEREF _Toc429908157 123的格格式 GOTOBUTTON _Toc429908158 PAGEREF _Toc429908158 125关于的误解 GOTOBUTTON _Toc429908159 PAGEREF _Toc429908159 126的问问题 GOTOBUTTON _Toc429908160 PAGEREF _Toc429908160 127的用

19、用途 GOTOBUTTON _Toc429908161 PAGEREF _Toc429908161 128管理层对的作作用 GOTOBUTTON _Toc429908162 PAGEREF _Toc429908162 129八. 总量量库存管理理 GOTOBUTTON _Toc429908163 PAGEREF _Toc429908163 130总量控制的的必要性 GOTOBUTTON _Toc429908164 PAGEREF _Toc429908164 130投入产出总总量控制 GOTOBUTTON _Toc429908165 PAGEREF _Toc429908165 131总量批量库库

20、存 GOTOBUTTON _Toc429908166 PAGEREF _Toc429908166 133总量安全存存货库存 GOTOBUTTON _Toc429908167 PAGEREF _Toc429908167 136总量在制品品库存 GOTOBUTTON _Toc429908168 PAGEREF _Toc429908168 142总量期望库库存 GOTOBUTTON _Toc429908169 PAGEREF _Toc429908169 143总量运输库库存 GOTOBUTTON _Toc429908170 PAGEREF _Toc429908170 143总量屏障库库存 GOTOB

21、UTTON _Toc429908171 PAGEREF _Toc429908171 143管理好总的的库存投资资 GOTOBUTTON _Toc429908172 PAGEREF _Toc429908172 144九. 能力力需求计划划 GOTOBUTTON _Toc429908173 PAGEREF _Toc429908173 145提前期：种种类与要素素 GOTOBUTTON _Toc429908174 PAGEREF _Toc429908174 145能力计划的的一种合理理方法 GOTOBUTTON _Toc429908175 PAGEREF _Toc429908175 147生产计划的

22、的制定 GOTOBUTTON _Toc429908176 PAGEREF _Toc429908176 147季节性生产产计划 GOTOBUTTON _Toc429908177 PAGEREF _Toc429908177 150生产计划工工作中的实实际因素 GOTOBUTTON _Toc429908178 PAGEREF _Toc429908178 153功能部门的的粗能力计计划 GOTOBUTTON _Toc429908179 PAGEREF _Toc429908179 155细能力需求求计划 GOTOBUTTON _Toc429908180 PAGEREF _Toc429908180 157

23、外购物料的的能力计划划 GOTOBUTTON _Toc429908181 PAGEREF _Toc429908181 158订货生产工工厂中的能能力计划工工作 GOTOBUTTON _Toc429908182 PAGEREF _Toc429908182 159能力计划图图解技法 GOTOBUTTON _Toc429908183 PAGEREF _Toc429908183 160优先级与能能力计划的的结合 GOTOBUTTON _Toc429908184 PAGEREF _Toc429908184 161十. 投入入控制 GOTOBUTTON _Toc429908185 PAGEREF _Toc

24、429908185 163投入控制在在有效制造造控制中的的作用 GOTOBUTTON _Toc429908186 PAGEREF _Toc429908186 163选择恰当的的投入 GOTOBUTTON _Toc429908187 PAGEREF _Toc429908187 164从属工作中中心的日程程计划 GOTOBUTTON _Toc429908188 PAGEREF _Toc429908188 168控制车间投投入的行动动 GOTOBUTTON _Toc429908189 PAGEREF _Toc429908189 171安排日程计计划的技法法 GOTOBUTTON _Toc429908

25、190 PAGEREF _Toc429908190 173工作中心加加负荷的方方法 GOTOBUTTON _Toc429908191 PAGEREF _Toc429908191 179对供应商的的投入控制制 GOTOBUTTON _Toc429908192 PAGEREF _Toc429908192 182装配作业的的日程计划划安排 GOTOBUTTON _Toc429908193 PAGEREF _Toc429908193 183线性规划与与排队论 GOTOBUTTON _Toc429908194 PAGEREF _Toc429908194 185实际的考虑虑 GOTOBUTTON _Toc

26、429908195 PAGEREF _Toc429908195 185十一. 产产出控制 GOTOBUTTON _Toc429908196 PAGEREF _Toc429908196 189控制的要素素 GOTOBUTTON _Toc429908197 PAGEREF _Toc429908197 189控制能力的的必要 GOTOBUTTON _Toc429908198 PAGEREF _Toc429908198 189投入产出出控制 GOTOBUTTON _Toc429908199 PAGEREF _Toc429908199 189能力控制中中的实际考考虑 GOTOBUTTON _Toc429

27、908200 PAGEREF _Toc429908200 196产出控制中中的相关要要素 GOTOBUTTON _Toc429908201 PAGEREF _Toc429908201 197优先级控制制的目的 GOTOBUTTON _Toc429908202 PAGEREF _Toc429908202 198催稽（Exxpediitingg） GOTOBUTTON _Toc429908203 PAGEREF _Toc429908203 199调度（Diispattchinng） GOTOBUTTON _Toc429908204 PAGEREF _Toc429908204 200流动控制（Flo

28、w Control） GOTOBUTTON _Toc429908205 PAGEREF _Toc429908205 201重新安排日日程计划与与优先级规规则 GOTOBUTTON _Toc429908206 PAGEREF _Toc429908206 202看板 GOTOBUTTON _Toc429908207 PAGEREF _Toc429908207 2006提前期控制制 GOTOBUTTON _Toc429908208 PAGEREF _Toc429908208 206任务车间仿仿真（Joob Shhop SSimulltionn） GOTOBUTTON _Toc429908209 PA

29、GEREF _Toc429908209 210有效的车间间现场控制制 GOTOBUTTON _Toc429908210 PAGEREF _Toc429908210 211产出控制技技法的选择择 GOTOBUTTON _Toc429908211 PAGEREF _Toc429908211 211十二. 反反馈与校正正行动 GOTOBUTTON _Toc429908212 PAGEREF _Toc429908212 213反馈控控制的基础础 GOTOBUTTON _Toc429908213 PAGEREF _Toc429908213 213订货生产厂厂中的反馈馈与校正行行动 GOTOBUTTON

30、_Toc429908214 PAGEREF _Toc429908214 214备货生产厂厂中的反馈馈与校正行行动 GOTOBUTTON _Toc429908215 PAGEREF _Toc429908215 216采购中的反反馈 GOTOBUTTON _Toc429908216 PAGEREF _Toc429908216 217几种反馈技技法 GOTOBUTTON _Toc429908217 PAGEREF _Toc429908217 217绩效的度量量 GOTOBUTTON _Toc429908218 PAGEREF _Toc429908218 220作业控制（Operating Contr

31、ols） GOTOBUTTON _Toc429908219 PAGEREF _Toc429908219 224系统健康状状况诊断 GOTOBUTTON _Toc429908220 PAGEREF _Toc429908220 226校正行动的的生成 GOTOBUTTON _Toc429908221 PAGEREF _Toc429908221 226计划与控制制职能的管管理 GOTOBUTTON _Toc429908222 PAGEREF _Toc429908222 227压缩库存 GOTOBUTTON _Toc429908223 PAGEREF _Toc429908223 230缩短提前期期 G

32、OTOBUTTON _Toc429908224 PAGEREF _Toc429908224 231制造控制的的未来 GOTOBUTTON _Toc429908225 PAGEREF _Toc429908225 231企业制造资资源计划MMRPIII原理一. 透视生产与库存存控制的目目标大多数旨在在获取利润润的制造企企业有三个个主要目标标： 11、最大的的客户服务务 22、最小的的库存投资资 33、高效率率(低成本)的工厂作作业 达达成这些目目标的过程程中主要的的问题是这这些目标基基本上是互互相冲突的的。若把库库存水平提提得 很很高而且不不惜通过改改变生产水水平与生产产日程去满满足客户需需求的变

33、化化，就可以以提供最大大的客户 服服务。但这这种做法要要以牺牲第第二，第三三个目标来来达成第一一个目标。若生产水水平难得更更改，不 发发生加班加加点，机器器一旦调整整好之后就就长期地运运转，只生生产这一特特定产品，则则工厂作业业可保 持持高效率；然而，其其结果却是是在达成最最高工厂效效率这一目目标的同时时带来巨大大的库存量量与不良 的的客户服务务。倘若使使客户等待待而且强迫迫工厂对客客户需求的的变化与生生产的中断断迅速作出出响应， 则则库存可以以保持低水水平。在现现实世界中中，由于上上述的三个个目标对于于持久的成成功几乎同同等地重 要要，很少有有哪家公司司能当得起起只顾全其其中一个目目标而排斥

34、斥另外两个个目标。 生生产与库存存控制基本本上就是同同为在工厂厂作业中协协调这些目目标所需的的日常决策策提供所需需信 息息这件事打打交道。对对于拥有自自己的小小小制造公司司的一名经经理，这些些目标基本本冲突这一一事实是 明明摆着的。他对工厂厂中的机器器设备投入入了他的资资金，他控控制着自己己的制造日日程，他又又是他自 己己的销售代代表。当一一家客户要要求立即交交货时，他他的对策是是清楚的- 或者化化钱去搞调调整机器 与与加班加点点，或者让让客户等待待。他也可可以采取为为未来的生生意持有库库存成成品、零件件或原材 料料的对对策，以便便有可能给给他的客户户以更好的的服务。在在这样一个个只有一名名经

35、理的公公司中就 存存在着这些些目标之间间的冲突，它它们不是容容易解决的的，但至少少该经理能能看到这个个冲突并权权衡自 己己的诸种对对策。 在在今日的一一家大的制制造公司里里，为客户户服务的责责任落在组组织中的一一个部门，即即销售部， 它它很少考虑虑提高工厂厂效率或降降低库存水水平的责任任。另一方方面，制造造部门的人人员通常对对库存感 有有不多的责责任，对客客户服务也也许感有稍稍多一点责责任。事实实上，许多多车间经理理与监工人人员恐怕 从从来也不是是从客户的的观点来看看待他们的的活动的。往往，这这些人员的的绩效并非非以他们对对公司总 体体目标的贡贡献来衡量量，而是以以他们达成成他们被委委派的有限

36、限目的的能能力来衡量量的。例如如，很少 有有第一线的的监工人员员是以他们们控制提前前时间与保保持存货中中有物品的的能力来衡衡量的。但但他们的 事事业很大程程度上取决决于他们完完成生产任任务有多好好，同工会会打交道有有多好以及及能否满足足预算的 开开销目标。由于同样样的原因，很很少有销售售人员是按按他们对利利润的贡献献来判断的的；他们完完全是 根根据销售更更多产品的的能力来评评价的。在在今日的商商业界有一一种被说得得过了头的的陈词滥调调，这就 是是：让一家家公司内部部的经理们们互相竞争争是健康的的。如果这这些经理是是为着同一一些目标而而竞争， 那那么这种说说法之中确确有真理，因因为这样竞竞争能产

37、生生极好的结结果，但若若他们开始始为着不同同目标 而而竞争，则则其结果将将是浪费、冲突与挫挫折。 在在一家现代代化的公司司里，经理理们的责任任已经明确确划分，他他们的绩效效度量鼓励励他们去搞搞次 优优化，在这这种公司里里要去协调调这些互相相冲突的目目标成了一一个挑战性性的问题；试图解决决这一问 题题便是生产产与库存计计划与控制制的主要功功能。生产产与库存控控制要通过过一个信息息系统来起起作用， 它它编制计划划，对照计计划度量实实际绩效，然然后将信息息传递给必必须采取校校正行动的的直线管理理人员 ，其其功能就是是去协调这这些目标以以满足公司司总的利润润目标。没没有其它小小组去干这这件事。生产与库

38、存存控制的演演变 生生产控制与与库存控制制是分开来来发展的。在最初，生生产控制只只是直线主主管人员要要完成的许许 多多功能之一一。他订购购材料，通通过雇佣与与解雇人员员确定工人人人数与生生产水平，通通过他的部部门催 稽稽工作并通通过库存来来控制客户户服务，而而库存多少少又是他努努力的结果果。由于工工作量的增增加，用 一一名文书作作他的助手手，以关照照计时，保保管各种记记录及电话话应答等职职能。这使使得文书在在回答工 作作状态与有有关交货允允诺的查询询时经常同同销售部门门发生接触触；除了跟跟踪工作进进展之外，文文书还 开开始作物料料订货与生生产上所需需的其它准准备工作的的计划。这这种文书实实际上

39、就是是生产控制制职能的 开开始。 后后来，随着着记录保管管活动被转转移到了主主办公室，这这个文书发发展成为一一名催货员员。在 年代，一一家著名的的新英格兰兰公司中有有一个部门门就叫催办部很容容易想象这这些人的责责 任任与活动。对生产控控制有过一一些使之成成为更加有有组织并更更加科学的的方法的企企图；在 年年代某兵工工厂（Waaterttow AArsennal）曾曾设置相当当广泛的生生产控制系系统，但第第二次世界界大战以 前前它并未得得到普遍的的应用。 在在第二次世世界大战中中，催货员员的处境是是名誉扫地地，因为在在同事心目目中他是同同危机、混混乱 、压力与麻麻烦相伴的的。造船公公司老板HHe

40、nnyy Kaiiser把把他公司里里的催货员员取名为催催稽员。他他通 过过读者文文摘上的的文章，推推广了催稽稽员作为一一名志向行行动的能干干而有进取取心并对满满足生产 日日程作出极极其重要贡贡献的人的的概念。年年代时，在在书本里往往往用催稽稽这个词来来定义生 产产控制。当当时的一位位实际工作作人员把他他自己的活活动描述为为收到一位位客户的订订单之后他他先订购 装装配所需要要的零件，然然后，当客客户来查问问为何未能能如期交货货时，则追追踪订单，找找出这些零零件 在在哪里，并并贴上“急急件”标签签。即使今今天，催稽稽员仍是大大多数生产产控制系统统的必要组组成部分 之之一。 库库存控制是是沿着更为

41、为科学的(至少在理理论上)路线发展展的。经济济批量的基基本概念发发表于 年（）,确定订货货点的统计计方法在年年 由R.H.Wilsson提出出。（）然然而，这 些些相当复杂杂的库存管管理系统技技法很少获获得应用。也许这是是因为由于于年代与 年年代不是鼓鼓励科学管管理的年代代。在年代代的衰退时时，对大多多数公司而而言最重要要的目标 是是生存。就就像在大洋洋上空一架架失事的飞飞机上的人人们为了减减轻飞机的的载荷而往往机外投掷掷食品与 珍珍贵物品那那样，在大大衰退的年年代里长期期利润与成成长变成次次要的了。年代后期期，当被 抑抑制的需求求为所能生生产出来的的每件东西西提供有一一个现成的的市场时，库库

42、存控制的的目标平准 工工作负荷或或在客户服服务的基础础上竞争 在大多数数企业经营营中也不是是重要问题题。 自自从年代早早期到第二二次世界大大战，在TTayloor，Emerrson，Gannnt，Gilbbrethh以及 其其他人所创创导下的科科学管理运运动使得人人们公认生生产计划与与控制应该该是一种参参谋活动；其结果 是是在大多数数公司里建建立了明确确的生产与与库存控制制职能但它通常常是非常原原始的。生生产控制 ，除除了有一些些简单的机机器加载技技法以外，在在大多数公公司里仍基基本上是靠靠催稽；库库存控制虽虽然 开开发出了一一些科学的的理论，但但并无多大大实际的应应用。 从从第二次世世界大战

43、迎迎来了运筹筹学，即应应用科学技技法去解决决战争问题题的学问。在战争中中有 限限资源的分分配是关系系到战争胜胜负的大事事。运筹学学的技法在在二次大战战中显得相相当管用。当这些 做做过运筹工工作的科学学家回来处处理和平世世界的问题题时，他们们的注意力力集中到了了生产与库库存控制 问问题上，因因为该问题题的要素可可用数字表表达，用得得上概率统统计理论，而而且这方面面有许多决决策是 平平衡多种解解决方案的的结果。在在预测、库库存控制与与数学规划划方面得出出了一些值值得注意的的结果。 虽虽然运筹学学并未解决决了多少它它着手解决决的事务问问题，但它它确实引发发了采用一一种更加合合理的方 法法去控制生生产

44、与库存存的新的兴兴趣。 在在工业中应应用科学技技法的最大大问题恐怕怕是事实上上公司并未未为科学技技法的应用用作好准备备。 他他们甚至还还未开始去去解决制造造控制中的的许多基本本问题。许许多公司甚甚至连比较较精确的构构成产品 的的零件清单单或说明作作业顺序的的工艺单也也没有；他他们依靠的的是工厂里里已制造过过该产品多多年的人 们们的记忆。要应用科科学技法，基基本信息必必须准确而而且立等可可用。此外外，要应用用由运筹学学高度 地地开发出来来的诸如统统计预测技技法与确定定订货点的的统计技法法，所需的的计算工作作量也大大大超过了 手手工系统的的能力。 到到了年代后后期，工业业中已广泛泛使用了电电子计算

45、机机，但如同同大多数新新技术一样样， 在在这些强有有力的工具具的应用中中，失败与与成功一样样的多。被被计算机处处理的信息息应该完整整而准确 ，因因为倘若丢丢失了信息息，就会产产生明显可可笑的错误误，却没有有人工干预预可以来弥弥补。由于于计算 机机在计算方方面提供了了几乎无限限的能力，人人们集中注注意于信息息处理中所所需的纪律律，因为许许多公 司司在过去并并未注意过过这个问题题。应用计计算机的努努力往往是是企图在公公司中装置置一套机械械化的系 统统而没有对对手工系统统给予足够够的重视，以以致使系统统不能顺利利地工作。 年年，名名生产与库库存控制工工作者集会会于Cleevelaand 并并创建了美

46、美国生产与与库存 控控制协会(APICCS)。其其目标是开开发本行业业的知识主主体 ，传播关关于语言、原理与技技法的信息息， 以以及对会员员与本领域域的其它人人员进行教教育。APPICS通通过它的杂杂志 ，训练手手段，特别别报告，支支 部部会议与研研讨会，地地区性会议议以及每年年一度的国国际会议，在在生产与库库存控制的的发展中已已成为 一一支强有力力的力量。在它的第第一个255年中，该该协会已成成长到拥有有约2000个支部 遍及全世世 界界每一工业业国家会员人数数已超过了了，人。 同同时，该领领域的语言言有了一本本辞典加以以定义，文文献被编入入一系列文文献目录，建建立了教育育 与与研究基金金会

47、以扩充充知识主体体，设置了了一个学术术联络委员员会以促进进实际工作作者与学术术界之间 的的沟通，而而协会的财财务力量增增强到了能能够在Viirginnia 州州 Fallls CChurcch购置了了协会的总总部大 楼楼。然而，也也许最有影影响的发展展还是证书书计划。像像公证会计计师、工程程师、医生生与其它专专业人 员员一样，现现在人们可可以通过考考试来证明明他们对本本领域的理理解了。自自年起到本本协会的 岁生日日为止，已已进行过，次以上上考试，多多人获得了了证书，其其中 多人达达到了受人人尊敬的会会员水平。随着实际际工作者作作用的增大大，他们在在各自公司司组织中 的的地位和薪薪金也随之之高升

48、。生生产与库存存控制人员员从催货员员与文书，经经过计划员员、主管人人与经 理理一直不断断地升迁到到主管同该该领域有关关的一切职职能（在许许多情况下下包括数据据处理职能能）的公 司司副主席级级别。妇女女们起着越越来越大的的作用并且且现今已在在组织的各各级任职。本领域的的名称先 是是更改为物物料控制，后后来又更名名为制造控控制 Maanufaacturring Conttrol)。今日的制造造控制 改改进作业的的计划与控控制今天被被认为是一一家公司恢恢复或保持持力量中不不可缺少的的需要。从从 年代代中期开始始，采用现现代的计算算机化的一一体化系统统的项目来来达到这一一目的是普普通的。 在在许多公司

49、司里都采用用叫做物料料管理的组组织结构。虽然有许许多不同的的做法，典典型的形式式是，物 料料经理负责责交通、采采购、库存存与生产的的计划与控控制、收发发货、分库库、存货房房以及厂际际卡车运 输输。物料管管理概念是是杂志文章章的主题，并并引起了采采购代理人人、库存与与生产控制制经理与物物料搬 运运经理之间间的许多热热烈的讨论论与竞争。关于哪一一种活动提提供了物料料管理职位位的最好准准备，他 们们意见纷纭纭往往往忽视了这这样一个事事实，为这这样一个新新近建立的的职位选用用人员应该该在很大 程程度上看他他个人的专专业知识与与管理才能能而不是看看他过去的的经验。 作为一一种组织形形式，物料料管理确会会

50、带来一些些实在的好好处，不幸幸的是，它它也不是万万应灵丹 。这种组织织形式并不不会自动促促进计划与与控制系统统、过程或或技法的使使用。没有有它也可以以使用所 有有上述这些些。从这种种组织形式式可以导致致的主要好好处是由于于所有与工工厂内部的的物流有关关的人员 都都向一个人人报告，此此人能够指指导这些人人齐心工作作去获得最最好的合作作与有效性性。如果要要使主管 们们与他手下下负责物料料搬运、交交通、采购购与生产控控制的人员员一道有效效地工作的的唯一办法法是让他 们们向一个头头头报告，那那么物料管管理概念确确会带来真真实的潜在在好处。缺缺点是缺乏乏远见；物物料毕 竟竟只是制造造控制中的的一个重要要

51、因素，资资金、工人人与机器至至少也是同同样重要的的。 一家公公司应否采采用物料管管理概念？如果公司司有一个组组织问题或或者如果一一次重新组组织将带 来来更多内行行人才来帮帮助解决某某些问题，那那是应该采采用的。倘倘若实际问问题在于系系统设计不不当、 信信息质量不不好且不及及时或执行行不力，则则改变组织织将不能解解决这些问问题，这时时采用重新新组织反 而而会分散注注意力或延延误了解决决实际问题题的行动。 制造控控制的真正正挑战在于于恰当地去去应用已知知的工具与与技法。自自相矛盾的的是实际工工作者知 道道他们的公公司“与众众不同”，可可是他们又又在不断地地寻找一种种别人成功功地使用过过的技法，希希

52、望 这这种技法能能解决他们们的问题。倘若对基基本原理无无知或忽视视了，那么么盲目地移移植技法是是无用的 。只要继续续仅仅看重重技法而把把原理当作作技法的附附属品，那那么再好的的技法也将将被误用，而而结果 将将是令人失失望的。 原理 对于一一切制造行行业，有效效的计划与与控制所需需的系统框框架是共同同的。 只是着着重的要素素有所不同同，技法的的应用方法法也不一样样。在我们们的工具箱箱中有满满满一整套 的的工具；有有普遍适用用的基本原原理；应用用这些原理理并恰当地地使用工具具，我们就就能像模像像样地做 好好制造业的的管理。 可可以从每一一行业中举举出成功的的公司的实实例来证明明我们是站站得住脚的的

53、。时常有有人这样提提问： 在在西方工业业世界（美美国、加拿拿大、欧洲洲）罕有公公司能比得得上日本人人的绩效，其其奥秘在哪哪里？ 真真相既简单单又优美日本人人按基本原原理正确地地去做，他他们把整个个作业看作作一个单一一的过程 并并通过集体体协作去改改善它。 原理 一家制制造工厂是是一个单独独的实体，需需要有一个个一体化的的系统与集集体 的的协作去管管理它。 生产产前： 研究与与开发 应用设设计 样品生生产(原型生产产) 方法，机机床安装与与标准 设备采采购 工厂布布局 作业计计划与控制制： 主生产产计划 能力 优先级级 执行： 供应商商交货 车间中中心的出产产 机器设设备的维修修 解决问问题库存

54、控制与与生产控制制之间的关关系 工业业界一种常常遇的误解解是认为生生产控制与与库存控制制是分开的的功能：库库存控制写写订单；生生 产产控制把它它们在工厂厂里造出来来。然而，基基本的真理理是一家制制造厂里的的库存是用用来支持生生产的 ，而而库存本身身又是生产产的结果。只有在库库存是采购购进来而不不作进一步步加工就再再出售的场场合， 库库存控制方方能具有独独立于生产产控制之外外的意义。 确定定经济批量量： 平方根法法零件一一周期平衡衡法最小小总成本法法 Welcch 系列列 最最小单位成成本法批对批 主/ 次调整整期间订货货量法LIMMIT 预测测： 台台尔菲法一阶指数数平滑法 判判断法二阶指数数

55、平滑法 移动平均均法基指数数法（季节节性） 加权平均均法曲曲线 Focuus 物料料计划： 一般的： 分类类法，总量量交易曲线线 订货点： 经经典的保留存存货（正态态分布） 分分时段的保留存存货（泊桑桑分布） 两两箱的周期性性评审 目视评评审 物料需求求计划： 展展开表结构化化物料清单单 传传统的工程更更改控制 重重新生成法法分配法法 净净改变法溯源法法 能力力计划： 生产计划划细能力力需求计划划 粗能力需需求计划图解法法 投入入控制： 定单选择择块日程程计划法 向前安排排日程法无限负负荷法 倒推安排排日程法有限负负荷法 出产产控制： 投入/ 出产控制制赶制制临界比比 调度反馈流动控制制 许多

56、文文献提到订订货量、订订货点与等主主题时把一一家制造厂厂里的库存存控制假设设为一种 独独立的功能能。然而，倘倘若不考虑虑它们如何何影响工厂厂的生产量量与组件的的日程计划划，就不能能成功 地地使用、订货货点与经济济订货量等等方法去控控制成品的的库存。同同理，也不不能离开了了生成订 单单从而构成成生产日程程的库存控控制系统去去开发生产产日程计划划技法。摆摆在工厂里里各个作业业面前的 欠欠交订单是是非常实际际的库存，而而且通过它它们对提前前时间的影影响会对订订货技法具具有非常实实际的 影影响。如果果日程计划划系统要恰恰当地去控控制生产，它它就必须控控制这些库库存。 由于采购购通常同库库存控制与与生产

57、控制制二者都是是分开的，自自然把三者者都当作独独立活动来来运 行行。然而，当当库存控制制在功能上上同生产控控制分开时时，典型的的做法是库库存管理人人员在个别别物品 达达到其订货货点或订单单发放日期期时就给车车间发放订订单，然后后生产管理理人员就试试图加快这这些订单 通通过各道制制造作业，对对车间人员员施加压力力去加点工工作，作额额外的调整整，转移劳劳动力或采采取其 它它非常的因而是是昂贵的行动去去对付工作作的峰谷起起伏。实际际上，这种种做法往往往造成波 动动不定的欠欠交制造订订单与各制制造设施面面前大量的的在制物料料，因为车车间作业人人员总是力力求保持 生生产以均衡衡速率来进进行。使用用欠交订

58、单单来平整工工作负荷当当然意味着着高库存、长提前期期与不良 的的服务。在在许多公司司里，库存存控制对这这一问题的的反应就是是简单地断断言他们提提出了订单单的正确 交交货日期而而制造部门门必须按时时完成这些些订单。运运筹学的主主要论点是是人们趋向向于朝着次次要的目 标标去工作，或或者说去搞搞“次优化化”，前述述情况是这这一论断再再好不过的的说明了。也许这种种责任 分分割与随之之发生的两两种职能双双双低效，其其最重要的的后果就是是生产控制制与制造部部门几乎总总是沦 为为工厂诸种种毛病的代代人受罪者者。生产控控制人员把把第一线人人员看成是是目光短浅浅的与不愿愿合作的。 车车间人员感感到生产控控制人员

59、是是不负责任任而且总是是要求什么么而本身对对高效地运运行工厂不不但极少 或或是毫无贡贡献，甚至至是一种干干扰与引起起混乱的原原因。销售售人员则把把车间看作作“套在我我们脖子 上上的一块磨磨石”。有有效的制造造控制要求求所有职能能部门协力力工作以达达成所有三三个目标。如果该 控控制系统能能够分解为为独立的要要素以致各各自可以处处理自己的的责任领域域而无需顾顾及其它要要素的话， 那那当然皆大大欢喜。不不幸的是，一一个制造控控制系统的的诸要素是是相互密切切地联系着着的，实际际上你 不不能把它们们互相孤立立起来而不不损害它们们的有效性性。管理政策与与制造控制制 为为了达成客客户服务、库存周转转与高效的

60、的工厂作业业这三个目目标，所采采取的行动动应该根据据明 确确的管理政政策来进行行，但往往往发生两种种失误。一一种是管理理者未能掌掌握作出正正确决策所所需的突 出出的事实，另另一种是管管理者未能能确定恰当当地控制其其作业所需需的重要政政策。第一一种情况的的适例 是是许多管理理者根据行行业平均数数来确定对对库存周转转率的政策策。采取行行业平均周周转率为本本公司的 目目标有两个个基本假设设：第一、本行业其其它公司对对他们的作作业管理得得颇为得当当；第二、这些行 业业是可比的的。这两条条假设都是是颇成问题题的。此外外，他们忽忽略了：大大多数管理理者把周转转目标订 得得很低。 另另一方面，倘倘若政策没没