ERP企业资源计划

1、目 录录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc489331033 第一章企企业资源计计划的发展展历程 PAGEREF _Toc489331033 h 1 HYPERLINK l _Toc489331034 一、企业业管理面临临新变化 PAGEREF _Toc489331034 h 1 HYPERLINK l _Toc489331035 二、中国制制造企业面面临的问题题 PAGEREF _Toc489331035 h 2 HYPERLINK l _Toc489331036 三、企业资资源计划的的发展历程程 PAGEREF _Toc489331036 h 3 HYPERLIN

2、K l _Toc489331037 第二章物物料需求计计划 PAGEREF _Toc489331037 h 9 HYPERLINK l _Toc489331038 一、制造造企业生产产类型 PAGEREF _Toc489331038 h 9 HYPERLINK l _Toc489331039 二、制造造企业生产产经营活动动的三要素素 PAGEREF _Toc489331039 h 11 HYPERLINK l _Toc489331040 三、库存控控制 PAGEREF _Toc489331040 h 12 HYPERLINK l _Toc489331041 四、几个时时间概念 PAGEREF

3、_Toc489331041 h 14 HYPERLINK l _Toc489331042 五、物料 PAGEREF _Toc489331042 h 15 HYPERLINK l _Toc489331043 六、物料清清单（Biill oof Maateriial，BOM） PAGEREF _Toc489331043 h 17 HYPERLINK l _Toc489331044 七、物料需需求计划 PAGEREF _Toc489331044 h 22 HYPERLINK l _Toc489331045 第三章闭闭环物料需需求计划 PAGEREF _Toc489331045 h 26 HYPERL

4、INK l _Toc489331046 一、能力力与工作中中心 PAGEREF _Toc489331046 h 26 HYPERLINK l _Toc489331047 二、工艺艺路线/工艺流程程 PAGEREF _Toc489331047 h 28 HYPERLINK l _Toc489331048 三、闭环环MRP PAGEREF _Toc489331048 h 29 HYPERLINK l _Toc489331049 四、能力力需求计划划 PAGEREF _Toc489331049 h 31 HYPERLINK l _Toc489331050 五、其它 PAGEREF _Toc48933

5、1050 h 39 HYPERLINK l _Toc489331051 第四章 制制造资源计计划 PAGEREF _Toc489331051 h 42 HYPERLINK l _Toc489331052 一、MRRP III PAGEREF _Toc489331052 h 42 HYPERLINK l _Toc489331053 三、MRRP III与企业职职能 PAGEREF _Toc489331053 h 45 HYPERLINK l _Toc489331054 第五章 企企业资源计计划 PAGEREF _Toc489331054 h 46 HYPERLINK l _Toc48933105

6、5 一、ERRP特点 PAGEREF _Toc489331055 h 46 HYPERLINK l _Toc489331056 二、ERPP与企业经经营机制的的转变 PAGEREF _Toc489331056 h 50 HYPERLINK l _Toc489331057 三、ERPP的效益 PAGEREF _Toc489331057 h 53 HYPERLINK l _Toc489331058 第六章企企业资源计计划的实施施 PAGEREF _Toc489331058 h 55 HYPERLINK l _Toc489331059 一、成功功实施必备备因素 PAGEREF _Toc4893310

7、59 h 55 HYPERLINK l _Toc489331060 二、实施步步骤 PAGEREF _Toc489331060 h 56 HYPERLINK l _Toc489331061 三、实施EERP 遇遇到的问题题 PAGEREF _Toc489331061 h 57 HYPERLINK l _Toc489331062 附录企业业业务流程程分析方法法 PAGEREF _Toc489331062 h 59 HYPERLINK l _Toc489331063 参考书目 PAGEREF _Toc489331063 h 61第一章企企业资源计计划的发展展历程企业管理面面临新变化化工业经济时时代

8、企业管管理的特点点实现劳动分分工以提高高劳动生产产率 19世世纪末的最最佳生产模模式就是亚亚当.斯密密在国富富论中描描述的“别针工厂厂”，经过分分工的工人人各自负责责“别针”的一个工工序，比每每个工人都都独自完成成全部生产产过程的效效率高几百百倍，这就就是劳动分分工的原理理。福特一一世将劳动动分工的概概念应用到到汽车生产产上，设计计了世界上上第一条汽汽车生产流流水线，开开辟了大规规模生产的的新纪元。后来通用用汽车公司司的斯隆在在福特的基基础上将劳劳动分工理理论再次向向前推进了了一步，他他把劳动分分工理论应应用到管理理部门的专专业人员上上，使管理理分工和劳劳动分工平平行发展，相相互支持。具备劳动

9、动和管理双双重分工的的生产系统统就被称为为“大规模生生产系统”。这是工工业经济时时代典型的的生产模式式。它适应应于制造大大规模、相相对简单和和标准化的的产品，其其关键是使使生产的每每一步骤规规范化和简简单化。工工业经济时时代的特征征是分解再再分解。分分解的优点点是使复杂杂的问题简简单化，缺缺点是由于于环节的增增加而对市市场变化的的反应迟钝钝。合理控制库库存以降低低生产成本本降低成本的的另一个有有效途径就就是合理控控制库存。为此，人人们不断研研究新的库库存控制方方法，从订订货点法到到物料需求求计划（MMRP），再再到制造资资源计划，人人们逐渐认认识到，合合理控制库库存涉及到到对于大量量生产数据据

10、的处理，本本质上是一一个信息处处理的问题题，在传统统的手工管管理方式下下很难达到到预期目标标。直到220世纪550年代末末期，计算算机的商业业化应用才才打开了企企业管理的的新纪元。经过200多年的发发展，800年代的MMRP-III已经不不仅是控制制库存的有有效工具，而而且成为一一种企业管管理新模式式的代表。MRP-II用集集成的观念念处理被分分解的生产产系统，用用整体优化化取代局部部优化。它它打破了工工业经济时时代的传统统，为新经经济时代的的到来铺垫垫了一块砖砖石。通过个别生生产环节的的改造来提提高企业的的竞争能力力在工业经济济时代，企企业依据劳劳动分工的的原则组织织大规模生生产，为了了增强

11、企业业在市场中中的竞争力力，采用的的主要方法法是局部优优化，如单单机自动化化、柔性生生产线、物物料需求计计划、各种种计算机辅辅助工程、全面质量量控制（TTQC）等等。这些方方法如果应应用得当也也能提高企企业的效益益，但是在在提高企业业的快速反反应能力和和整体优化化方面，往往往不令人人满意。知识经济时时代的企业业管理革命命竞争的优势势来自创新新而不是效效率在工业经济济时代，企企业竞争的的优势来自自对效率的的追求，“大规模、低成本”是企业经经营者的主主要目标。当社会生生产能力大大幅度提高高后，产品品供大于求求，不可避避免地出现现了恶性竞竞争，企业业不得不以以过低的价价格销售产产品来维持持自己的市市

12、场份额，表表现出大鱼鱼吃小鱼的的社会特征征。但是在在知识经济济时代，人人们认识到到只有技术术上具备独独占性的产产品才能给给企业带来来最大的利利润。因此此，企业竞竞争的优势势来自对创创新的追求求。但是任任何新产品品被社会接接受后，也也会出现大大规模生产产，很快就就出现饱和和，利润随随之迅速下下降。企业业只有不断断创新才能能保持发展展。技术创新具具有的新特特点创新本身并并不是新概概念，工业业革命就是是从蒸汽机机的创新开开始的，随随后的一系系列工业产产品也都是是创新的结结果。在工工业经济时时代，技术术创新具有有一定的阶阶段性，产产品相对稳稳定，因此此企业在组组织生产时时可以将产产品分解再再分解，使使

13、生产的每每一步骤简简单化和规规范化，通通过规模经经营来降低低成本，获获得市场竞竞争的优势势。知识经经济时代企企业获利的的手段也是是创新，是是生产性能能更好的产产品或者引引导用户需需求的产品品。但是知知识经济时时代的创新新和工业时时代的创新新完全不同同。在工业业经济时代代，创新往往往是个体体行为，缺缺乏计划，目目标也不明明确，带有有很大的偶偶然性。在在知识经济济时代，创创新是有计计划、有组组织、有目目标的常规规活动。因因此，创新新必然是持持续发展的的。随着社社会的发展展，创新的的速度会不不断加快。顾客需求瞬瞬息万变，产产品周期不不断缩短在知识经济济时代由于于工业化带带来的强大大生产能力力，市场已

14、已经由“卖方市场场”转化为“买方市场场”。生产东东西不愁卖卖的时代一一去不复返返了。产品品的极大丰丰富使顾客客的选择范范围大大拓拓宽，也使使他们对产产品的期望望值不断提提高。顾客客不再满足足于合理的的价格和优优良的质量量，而且还还要追求产产品的个性性化。企业业往往要根根据顾客的的要求来改改造自己的的产品，形形成多品种种、小批量量的生产方方式。同时时，市场竞竞争加剧，大大量的替代代产品使任任何一家企企业都很难难垄断市场场。顾客不不会长期使使用某一个个产品，而而是看到好好的就抛弃弃旧的，这这就意味着着产品的生生命周期不不断缩短。企业如果果不能对市市场需求的的变化作出出快速反应应，不能在在段时间内内

15、开发、生生产和销售售自己的产产品，就很很可能被淘淘汰出局。知识经济济时代市场场竞争的特特点是快鱼鱼吃慢鱼。竞争范围扩扩大，激烈烈程度加剧剧随着社会的的信息化和和网络经济济的发展，市市场成为全全球性的市市场。企业业要进入到到国际化的的发展空间间。全球经经济一体化化的进程不不可逆转。企业的发发展将不再再受地域的的限制，任任何企业都都要承受来来自国际化化企业发展展的压力。同时，新新的企业，特特别是中小小企业会如如同雨后春春笋一样，进进行专业化化和灵活多多变的生产产或者服务务，以其低低成本、高高效率的经经营方式向向传统的规规模经营方方式挑战，如如果动态联联盟成为企企业经营的的基本模式式，市场竞竞争的格

16、局局将进一步步发生变化化。二、中国制制造企业面面临的问题题1、缺乏市市场竞争力力不能保证交交货期技术水平低低、产品更更新换代慢慢产品质量是是个长期存存在的问题题用户服务水水平差应变能力差差市场营销仍仍是薄弱环环节经济效益差差生产成本高高生产能力闲闲置、资源源占用和浪浪费严重资金效率底底库存积压严严重劳动生产率率低企业管理粗粗放计划跨度长长、编制计计划时间长长预测能力差差信息反馈不不及时缺料、待料料现象严重重零部件生产产不配套，且且积压严重重生产安排前前松后紧企业的经营营、计划系系统难以适适应市场的的快速多变变三、企业资资源计划的的发展历程程企业资源计计划ERPP的发展过过程反映了了近五十年年来

17、西方的的管理思想想和计算机机技术相结结合的发展展史，它经经历了五个个时期：订货点法（440年代）物料需求计计划 MRRP（Materrial Requuiremmentss Plaanninng，600年代）闭环MRPP（Closeed Materrial Requuiremmentss Plaanninng,70年代代）制造资源计计划 MRRP II（Manuufactture Resoourcee Plaanninng，800年代）企业资源计计划 ERRP（Enteerpriise RResouurce Plannningg, 90年年代）订货点法所谓订货点点法就是对对生产中需需要的各种种

18、物料，根根据生产需需要量及其其供应和储储存条件，规规定一个安安全库存量量和订货点点库存量。各种物料料的库存量量在日常消消耗中不得得低于它的的安全库存存量，如果果随着物料料的逐渐耗耗用，库存存量降到某某个时刻的的剩余库存存量（订货货点量），就就要下达定定单以补充充库存（见见图1-11）。订货货点法不仅仅适用于原原辅材料的的采购供应应，还可应应用于企业业自制零部部件的生产产制造，因因此这里的的库存包括括企业的储储存库和生生产库。订货点法主主要是根据据历史记录录来推测未未来的需求求，适用于于那些企业业经常需要要或消耗的的物料，并并且较适用用于需求或或消费量比比较稳定的的物料。60年代中中期，人们们发

19、现传统统的订货点点法不能适适应新的情情况：一是是新产品、新材料的的不断涌现现。因为制制造企业面面临着日益益激烈的市市场竞争，许许多企业不不得不在新新产品开发发上投入越越来越多的的资金，并并且随着技技术的进步步，新产品品、新材料料不断涌进进制造企业业的生产管管理系统中中。传统的的订货点难难以预测这这些新材料料、新零件件的需求量量，因此往往往会过多多地订货，从从而导致库库存的不合合理增加。二是客户户越来越挑挑剔。制造造企业为了了更好地满满足市场需需要，再也也不能按习习惯方式大大批量生产产，大批量量销售了，他他们需要根根据市场情情况及时调调整生产计计划。由于于制造企业业生产计划划和作业进进度需要按按

20、市场情况况及时灵活活地做出调调整，订货货点法因不不能预知物物料的需求求时间，不不得不保持持一个较大大数量的安安全库存，其其结果也造造成过多的的库存。很明显，订订货点法之之所以会在在新的情况况下造成库库存过多的的问题，是是因为它没没有按照各各种物料真真正需用的的时间来确确定订货日日期。于是是人们提出出了这样的的问题：“怎样才能能在规定的的时间、规规定的地点点、按照规规定的数量量得到真正正需用的物物料？” 换句话话说，就是是库存管理理怎样才能能符合生产产计划的要要求？这是是当时生产产与库存管管理专家们们不断探索索的中心问问题。时间库存数量安全库存订货点订货提前期订货提前期订货提前期图1-1 订货点

21、法订货批量物料需求计计划 MRRP需要解决决的问题一般而言，制制造企业往往往同时生生产多种产产品，或多多个产品系系列，每种种产品（系系列）可能能有自己的的销售计划划或客户订订货，不同同产品的出出货速度需需要随着市市场情况进进行调整。比如我们们要计算在在某个计划划期内某种种物料的需需求量，该该物料既是是A产品的的部件，又又是B产品品的组成部部分，同时时也作为维维修用备品品备件被售售后维修部部门单独销销售。如果果要按该物物料的需求求时间和需需求量编制制库存计划划，就必须须知道在本本计划期内内，有多少少是产品AA需求的，有有多少是产产品B需求求的，还有有多少是备备品备件需需求的。特特别是产品品A和产

22、品品B的需求求要随市场场情况进行行调整时，要要了解其组组成物料的的需求是非非常复杂的的。进一步步，如果要要根据需求求来确定所所有库存材材料、零部部件和产品品计划库存存量，必须须知道：销销售计划或或客户定单单情况；库库存现有数数量；各种种产品的组组成结构；各种部件件的组成结结构；材料料消耗定额额；采购订订货周期（从从外部采购购的原材料料等）；生生产加工周周期（自制制零部件）等等等。 以以上数据必必须是准确确的、及时时的、动态态反映实际际情况的。 传传统的订货货点法并不不需要了解解也不提供供这此情况况，因此需需要有新的的计划数据据和计划方方法。新的管理理基础数据据和计划方方法必需的的要求缩短计划编

23、编制时间即使我们得得到了上面面所需要的的所有数据据，我们能能够在多长长时间内编编制出详细细的库存计计划？实际际上因为新新的方式要要求反映真真实的需求求，而真实实的需求是是适应市场场变化的。如果编制制一个计划划需要的时时间太长，比比如仍然是是传统的44周时间，情情况可能已已经发生了了变化，这这可能导致致新编制的的计划完全全失去意义义。因此新新的方法必必须能在极极短的时间间内编制出出来。缩短短计划编制制时间的好好处是显而而易见的:因为计划编编制时间短短，可以缩缩短计划周周期，较短短的计划周周期能更好好地适应市市场变化；因为计划周周期短，编编制计划依依据的数据据就有相当当高的可靠靠性（因为为这些数据

24、据随时间的的推移会逐逐渐失效）； 因为为计划编制制时间短，可可以随时调调整计划。新的计划管管理手段大量的管理理数据、较较短的计划划编制时间间和繁杂的的计算工作作是新的计计划方法必必然的特点点。如果企企业产品结结构较为复复杂，或产产品系列较较多，有数数以千计的的原材料等等，都要一一一编制出出基于需求求的详细计计划，可以以想象，靠靠人工计算算是不可能能的，所幸幸的是，此此时电子计计算机已经经逐步被应应用到企业业管理中来来，人们有有了新的计计划手段了了。利用计算机机的高速处处理能力和和海量存储储能力，配配上正确的的算法和程程序，如果果提供的数数据是正确确的话，其其计算结果果一定是我我们需要的的。实际

25、上上MRP从从一开始，就就与计算机机结合在一一起了。MRP最早提出解解决方案的的是美国IIBM公司司的约瑟夫夫奥列基博博士（第一一个MRPP系统的设设计者和组组织者,参参加过IBBM公司的的COPIICS系统统的开发,并在美国国生产和库库存控制协协会APIICS主持持推广MRRP系统的的工作）。他在600年代中期期提出的方方案,可以以打破产品品品种台套套之间的界界限,把企企业生产过过程中涉及及的所有产产品、零部部件、原材材料、中间间件等，在在逻辑上视视为相同的的物料，再再把企业生生产中需要要的各种物物料分为独独立需求（independent demand）和相关需求（dependent dem

26、and）两种类型，并按时间段确定不同时期的物料需求，产生了解决库存物料订货的新方法，这就是物料需求计划MRP，见图1-2：主生产计划物料清单物料需求计划生产哪些零部件，数量多少何时下达零部件的生产任务、何时交货库存数量计划下达的任务（订购/生产）图1-2 物料需需求计划MRP闭环MRPPMRP能根根据有关数数据计算出出相关物料料需求的准准确时间和和数量，对对制造业物物资管理有有重要意义义。但它还还不够完善善，其主要要缺陷是没没有解决如如何保证零零部件生产产计划成功功实施的问问题。它缺缺乏对完成成计划所需需的各种资资源进行计计划与保证证的功能；也缺乏根根据计划实实施情况的的反馈信息息，对计划划进

27、行调整整的功能等等。因此，MMRP主要要应用于订订购的情况况，涉及的的是企业与与市场的界界面，而没没有深入到到企业生产产管理的核核心中去。70年代，在在MRP的的基础上，引引入资源计计划与保证证、安排生生产、执行行监控与反反馈等功能能，形成闭闭环MRPP系统。闭闭环MRPP系统除物物料需求计计划外，还还将生产能能力需求计计划、车间间作业计划划和采购作作业计划也也全部纳入入MRP，形形成一个闭闭环系统。其原理是是根据长期期生产计划划制定短期期主生产计计划，而这这个主生产产计划必须须经过生产产能力负荷荷分析，才才能够真正正具有可行行性。然后后再执行物物料需求计计划和能力力需求计划划和车间作作业计划

28、，并并在计划执执行过程中中，将来自自车间、供供应商和计计划人员的的反馈信息息，进行计计划的平衡衡调整，从从而使生产产计划方面面的各个子子系统得到到协调统一一。其工作作过程是一一个“计划实施评价反馈计划”的循环过过程。它能能对生产中中的人力、机器和材材料各项资资源进行计计划与控制制，这一点点已大大超超越了MRRP系统的的资源计划划范围，从从而使生产产管理对市市场的应变变能力大大大增强。制造资源计计划 MRRP闭环MRPP系统的出出现，使生生产活动方方面的各种种子系统得得到了统一一。但这还还不够，因因为在企业业的管理中中，生产管管理只是一一个方面，它它所涉及的的是物流，而而与物流密密切相关的的还有

29、资金金流。这在在许多企业业中是由财财会人员另另行管理的的，这就造造成了数据据的重复录录入与存储储，甚至造造成数据的的不一致性性。在更高的管管理层次上上也有类似似的问题。用于最高高层管理的的经营规划划要回答以以下三个问问题：我们们要销售些些什么？我我们有些什什么？我们们必须制造造什么？生生产规划也也是用来回回答上述问问题的。但但问题在于于，经营规规划与生产产规划是分分别制订的的。在许多多企业中，制制订生产规规划的人甚甚至不曾意意识到经营营规划的存存在，制订订经营规划划的人也从从不去了解解生产规划划。而事实实上，经营营规划就其其基本形式式来说，如如果不考虑虑研究开发发以及其他他不与生产产直接相关关

30、的部分，那那么不过是是把生产规规划的总和和用货币来来表示而已已。于是人们想想到，应该该建立一个个一体化的的管理系统统，去掉不不必要的重重复性工作作，减少数数据间的不不一致现象象和提高工工作效率。实现资金金流与物流流的统一管管理，要求求把财务子子系统与生生产子系统统结合到一一起，形成成一个系统统整体，这这使得闭环环MRP向MRP II前进进了一大步步。最终，人们们把生产、财务、销销售、工程程技术、采采购等各个个子系统集集成为一个个一体化的的系统，并并称为制造造资源计划划（Mannufaccturiing RResouurce Plannningg）系统，英英文缩写还还是MRPP，为了区区别物料需

31、需求计划系系统（亦缩缩写为MRRP）而记记为MRP III。MRP III系统具具有如下特特点：把企业中各各子系统有有机结合起起来，组成成了一个经经营管理的的集成化管管理系统。其中，生生产和财务务两个子系系统尤为密密切。所有数据来来源于企业业的中央数数据库。各各子系统在在统一数据据环境下工工作，实现现了各方面面的数据共共享，同时时也保证了了数据的一一致性。具有模拟功功能，能根根据不同的的决策方针针模拟出各各种未来将将会发生的的结果。如如模拟将来来物料需求求而提出任任何物料短短缺的警告告；模拟生生产能力需需求，发出出能力不足足的警告。因此，大大大提高了了原MRPP系统的应应用效果，与与此同时，它

32、它也是企业业高层管理理机构的决决策工具。 企业资源计计划 ERRP随着市场竞竞争的进一一步加剧，企企业竞争空空间与范围围的进一步步扩大，以以及市场与与客户需求求变化的进进一步加速速。在这种种情形下，企企业管理一一方面要在在现有基础础上，考虑虑进一步提提高效率，以以适应市场场竞争并取取得竞争优优势；另一一方面还要要适应持续续创新过程程造成的市市场需求的的变化及其其对企业生生产流程不不断调整的的要求，以以及企业怎怎样在更广广阔的 竞争范围围内取得竞竞争优势。ERP（EEnterrprisse RResouurce Plaanninng）企业业资源计划划就是在这这种时代背背景下面世世的。它是是MRP

33、 II的基基础上扩展展了管理范范围，给出出了新的结结构。在EERP系统统设计中考考虑到仅靠靠自己企业业的资源不不可能有效效地参与市市场竞争，还还必须把经经营过程中中的有关各各方如供应应商、制造造工厂、分分销网络、客户等纳纳入一个紧紧密的供应应链中，才才能有效地地安排企业业的产、供供、销活动动，满足企企业利用全全社会一切切市场资源源快速高效效地进行生生产经营的的需求，以以期进一步步提高效率率和市场上上获得竞争争优势；同同时也考虑虑了企业为为了适应市市场需求变变化不仅组组织“大批量生生产”，还要组组织“多品种小小批量生产产”。在这两两种情况并并存时，需需要用不同同的方法来来制定计划划。在ERP系系

34、统的这种种设计思想想中体现出出：第一，它它把客户需需求和企业业内部的制制造活动以以及供应商商的制造资资源整合在在一起，体体现了完全全按用户需需求制造的的思想，这这使得企业业适应市场场与客户需需求快速变变化的能力力增强。第第二，它将将制造业企企业的制造造流程看作作是一个在在全社会范范围内紧密密连接的供供应链，其其中包括供供应商、制制造工厂、分销网络络和客户等等；同时将将分布在各各地所属企企业的内部部划分成几几个相互协协同作业的的支持子系系统，如财财务、市场场营销、生生产制造、质量控制制、服务维维护、工程程技术等。ERP系统统提供了可可对供应链链上所有环环节进行有有效管理的的功能，这这些环节包包括

35、订单、采购、库库存、计划划、生产制制造、质量量控制、运运输、分销销、服务与与维护、财财务管理、人事管理理、实验室室管理、项项目管理、配方管理理等。从系统功能能上来看，ERP系统虽然只是比MRP II系统增加了一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的紧密联系以及配合与平衡。正是这些功能子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作；其次，传统的MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟

36、市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，而ERP则能很好地支持和管理混合型制造模式，满足了企业的这种多角化经营需求；最后，MRP II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。综观ERPP软件的发发展历程可可以总结如如下：市场场竞争激烈烈程度，市市场竞争范范围，以及及市场与客客户需求变变化速度这这三个因素素的不断变变化，推动动了从早期期的MRPP，经历了了闭环MRRP和MRPIII

37、 ，一一直发展到到今天的EERP。计算机刚出出现的五、六十年代代，企业处处在有限范范围的竞争争市场中，市市场与客户户的需求相相对稳定，企企业管理主主要解决资资金占用与与资金周转转问题，资资金占用愈愈少、周转转速度愈快快，企业的的成本就愈愈低，产品品的市场竞竞争力就愈愈强，因此此，利用MMRP解决决库存优化化管理或者者说实现对对企业物料料这一单项项资源的计计划管理是是当时企业业管理的主主要目标。时间进入到到70年代，市市场竞争进进一步激烈烈，市场需需求变动加加快，企业业对内部资资源计划管管理的范围围随之扩大大，从以前前单纯的物物料计划扩扩展到对生生产过程的的物料、人人力和机器器各项资源源进行计划

38、划和控制，为为此闭环MMRP增强强了生产管管理的应变变能力和进进一步提高高市场竞争争力。时间进入880年代，市市场竞争激激烈程度加加剧，市场场和客户需需求变动加加速，企业业对内部资资源的计划划管理范围围进一步扩扩大，实现现了对企业业物料、人人力、机器器设备、资资金和时间间等全部资资源的有效效管理，并并对企业超超出生产活活动之外的的各项活动动，如产品品销售、财财务管理、企业决策策等进行集集成一体化化管理。MMRP III极大地地提高了企企业的生产产效率、市市场应变能能力与市场场竞争力。80年代中中期以前的的管理一般般面向企业业内部，管管理的目标标也是生产产成本与生生产效率。至80年代后后期和进入

39、入90年代，社社会经济发发生了巨大大变化，社社会的技术术持续创新新、市场需需求的瞬息息万变以及及企业竞争争空间的迅迅速扩大，使使得传统的的成本与效效率管理不不再成为企企业取得市市场竞争优优势的主要要目标。企企业管理从从面向内部部资源管理理转向面向向全社会一一切市场资资源的有效效利用，实实现对企业业与社会各各方组成供供应链的各各个环节的的良好管理理是ERPP出现的必必然。第二章物物料需求计计划制造企业生生产类型按生产过程程的连续性性（工艺特特性）按照主要生生产过程的的连续性将将各种制造造企业分成成二大类，如表2-1所示：表2-1 离散型型与流程型型比较离散型机床汽车家具电子设备服装等工艺过程的的

40、离散性。产品是由由离散的零零部件装配配而成的，物物料的运动动呈离散状状态。零部件种类类繁多，加加工工艺多多样化，又又涉及多种种多样的加加工单位、工人和设设备，生产产过程中协协作关系非非常复杂。 生产管管理是重点点流程型化工冶金电力食品等工艺过程的的连续性。物料是均均匀、连续续地按一定定工艺顺序序运动的。地理位置集集中，生产产过程自动动化程度高高。只要设设备运行正正常，控制制工艺参数数即可。设备和控制制系统的可可靠性是重重点离散型，按按生产批量量的大小按照生产批批量的大小小，离散型型制造企业业有大批量量生产、成成批生产和和单件生产产等三种生生产类型，其其中大批量量生产和单单件生产都都比较少。各生

41、产类类型的技术术经济特征征如表2-2所示。表2-2 生产类类型的技术术经济特征征比较因素单件成批大批量品 种多较少一个或几个个生产重复性性不重复周期性重复复不间断地生生产几种产产品工作地专门门化很多工序较多工序较少工序生产设备绝大部分为为万能的万能的或专专用的绝大部分为为专用的设备布局工艺原则对象和工艺艺原则对象原则和和流水线工 装万能的通用的专用的工人技术水水平要求高一般低产品成本高较高低应变能力好较好差管理工作复杂比较复杂比较简单对于信息化化社会环境境下的企业业，“多品种、小批量”、高效灵灵活和非标标准化的柔柔性生产，将将取代工业业时代的大大批量、流流水线生产产和标准化化生产。多品种小批批

42、量生产将将成为生产产方式的主主流，具有有以下特点点：产品种类的的多样性产品种类繁繁多，而批批量和交货货期又各不不相同。生产过程的的复杂性从材料加工工成产品的的工艺路线线是多种的的，物流因因工件而异异，交错复复杂。生产能力的的适应性由于品种不不一，需要要量不同，导导致生产设设备能力的的过剩和不不足，只能能通过加班班和多班运运转来加以以调节。环境条件的的不确定性性由于订货规规格、数量量、交货期期变化大，往往往因此更更改设计，出出现特急任任务，或发发生外购件件（材料、零件、外外加工件）交交货不准时时的情况。生产计划和和作业计划划的困难性性由于订货规规格不一，造造成产品设设计和生产产过程多变变，物流复

43、复杂，因此此要实现工工艺计划和和进度计划划的最优化化非常困难难。生产的实施施及控制的的动态性由于具体车车间实施生生产过程中中情况多变变，容易引引起设备故故障、人员员缺勤、熟熟练程度不不足、次品品多等问题题，因此往往往靠经验验、凭直觉觉办事，陷陷入放任管管理之中，难难以实行规规范化管理理。按生产组织织方式按照企业组组织生产的的特点，可可以把制造造企业分为为备货型生产产（Makke too Stocck, MMTS）与订货型型生产（Maake tto Orrder, MTOO）二种。所谓备货型型生产是指指在没有接接到用户订订单时，按按已有的标标准产品或或产品系列列进行生产产，生产的的目的是为为了补

44、充成成品库存。通过成品品库存来满满足用户的的随时需求求。流程型型企业一般般为备货型型生产。轴轴承、紧固固件、小型型电机等产产品的生产产，均属于于备货型生产产。订货型生产产是指按用用户的订单单进行的生生产。用户户可能对产产品提出各各种各样的的要求，经经过协商和和谈判，以以协议和合合同的形式式确认对产产品性能、质量、数数量和交货货期的要求求，然后组组织设计和和制造。例例如锅炉、船舶、机机车等的生生产，均属属于订货型型生产。订货型生产产还可以进进一步划分分成订货组装型型、订货制造型型和订货工程型型等三种生生产方式。订货组装装型生产的的特点是，零部件标准化程度高，并可事先制作。在接到订单后，将有关零部

45、件装配成用户需要的产品。这种生产方式有利于缩短交货期，但它必须以模块化设计为前提。订货制造型型生产一般般生产周期期较长，因因此组织这这类生产时时，缩短生生产周期是是重点。订货工程型型生产一般般为非常复复杂的单项项任务，设设计、制造造等工作都都要重新开开始，生产产组织工作作较为复杂杂。 备货货型与订货货型的比较较如表2-3所示：表2-3 MTSS与MTOO比较项目MTSMTO产 品标准产品按用户要求求，无标准准产品，大大多为变型型产品与新新产品对产品需求求可以预测难以预测价 格事先确定订货时确定定交货期不重要，由由成品库随随时供货很重要，订订货时决定定设 备多采用专用用、高效设设备多采用通用用设

46、备人 员专业化人员员多种操作技技能人员大多数制造造企业，通通常既有订订货生产又又有备货生生产，前者者有更高的的优先权。制造企业生生产经营活活动的三要要素1、三要素素操作数据、计划活动动和执行活活动是制造造企业生产产经营活动动的三要素素。操作数据是是企业用于于控制和管管理生产的的信息，要要求准确和和及时；是是计划的输输入和执行行结果；又又是生成新新计划的基基础。操作数据不不准确会导导致计划失失误，影响响计划的执执行。计划活动是是为保持生生产进度和和完成预定定的目标所所需要采取取的行动。执行活动的的目的在于于实施计划划。在实际际过程中，总总会出现一一些偏差。要在计划划执行过程程中随时将将差异信息息

47、反馈，以以便解决问问题，甚至至调整计划划。 控制制企业生产产经营活动动的全过程程就是掌握握准确的数数据，制定定有效的计计划，正确确地执行计计划，并利利用反馈信信息不断解解决出现的的问题。2、生产计计划系统的的层次长期计划（战战略计划）长期计划要要反映企业业的基本目目标和组织织方针，制制定企业产产品战略、生产战略略、综合投投资战略、销售和市市场份额增增长战略。长期计划划的制订要要应用财务务、生产和和销售的宏宏观模型。经营规划：企业战略略规划，确确定企业的的经营目标标和策略。生产规划（生生产计划大大纲）：为为体现经营营规划而制制定的产品品规划大纲纲，要确定定各产品大大类在全部部产品中各各自占的比比

48、例，以符符合经营规规划要求的的年销售收收入、利润润等。资源计划：对企业资资源需求情情况进行定定量描述，涉涉及到人力力资源计划划、工厂建建设计划和和长期资金金供应计划划的制订。中期计划主生产计划划（Masster Prodductiion SScheddulinng, MMPS）主生产计划划的对象是是产品；主生产计划划根据生产产规划规定定的任务和和实际客户户合同制订订作业计划划；主生产计划划规定生产产的品种、数量、加加工进度和和完工时间间，指出在在各计划时时段内制造造什么，数数量多少，即即所谓的“大盘子敲敲定”；主生产计划划是制造功功能和市场场营销功能能的界面，对对生产部门门，它指出出了将要生生

49、产什么，而而对销售部部门，它指指出了将要要为用户生生产什么，并并提供生产产和库存的的信息；对一般离散散制造企业业，主生产产计划承上上启下，是是所有短期期生产活动动，包括材材料采购、零部件外外协、制造造和装配等等活动的依依据。短期计划是主生产计计划的具体体执行计划划，具体地地规定各车车间、工段段、班组以以至每个工工作地和工工人在每个个计划时段段的具体生生产任务。三、库存控控制库存的作用用1）生产所所需的原材材料，有时时要多有时时要少，而而采购往往往有一定的的批量要求求，到货日日期也有先先后，为避避免停工待待料；2）防止价价格波动，另另外大批量量可获得较较大折扣；3）生产过过程中的半半成品或零零部

50、件的生生产节奏有有快有慢、达到组装装或总装的的时刻不一一定同步；4）成品库库存必要，将将生产和销销售过程分分开，使淡淡季有活可可干，旺季季有货可卖卖。库存是企业业供应-生生产-销售售长链中不不可缺少的的缓冲环节节，既能保保证生产过过程持续进进行，又能能削弱供应应或需求发发生波动时时的影响，同同时减弱预预测或决策策中某些失失误带来的的冲击。在目前中国国现实环境境下，“零库存”是一种追追求目标。库存控制的的意义1）库存要要占用大量量资金，包包括物品本本金及利息息、场地费费、管理费费等各种库库存维持费费用，物品品过期损耗耗、报废等等，减少企企业利润。2）过多的的库存掩盖盖了企业生生产经营中中存在的严

51、严重问题：库存可能被被用来掩盖盖经常性的的产品或制制造质量问问题，当废废品率和返返修率很高高时，一种种很自然的的做法就是是加大生产产批量和在在制品或产产成品库存存；库存可能被被用来掩盖盖工人的缺缺勤、技能能训练差、劳动纪律律松弛和现现场管理混混乱等问题题；库存可能被被用来掩盖盖供应商或或外协厂家家的原材料料质量问题题、外协质质量问题、交货不及及时问题；库存可能被被用来掩盖盖或弥补企企业计划安安排不当问问题、生产产控制制度度不健全问问题、需求求预测不准准问题、产产品齐套差差问题。总之，生产产与作业管管理不善，最最终导致库库存水平居居高不下。库存的ABBC分类管管理法按照库存项项目的年利利用价值对

52、对其进行分分类的方法法，又称重重点管理法法，即分清清主次，区区别关键的的少数和次次要的多数数，根据不不同的情况况进行分类类管理，如如表2-44所示。主要用于最最终物料。ABC分类类管理法虽虽然形式简简单，却在在库存控制制中广泛应应用。表2-4 A、BB、C物料料ABC年利用价值值80%10%-115%5%-100%数量15%-220%20%-225%60%-665%管理尽可能从严严控制。包包括应有完完整、精确确的记录，最最高的作业业优先权，精精确的确定定订货量和和订货点，对对来料期限限、库存盘盘点、领发发料等严格格要求。正常控制。只有在紧紧急情况下下，才赋予予较高优先先级，可按按经济批量量订货

53、。简单控制。可适当加加大安全库库存，通过过半年或一一年一次的的盘存来补补充大量库库存，最低低作业优先先次序。生产库存和和经销库存存库存根据服服务对象的的不同又可可分为经销销库存和生生产库存，如如表2-55所示：表2-5 经销库库存和生产产库存的比比较经销库存生产库存实例成品库存和和备品、备备件库存原材料和零零部件在制制品、成品品库存。服务对象面向用户（产产品或维修修），为市市场服务面向生产需求量和需需求时间通过预测和和客户订单单得到，具具有随机性性。独立需求完全取决于于生产需要要，可以从从主生产计计划中推算算而得，进进行预测没没有意义。相关需求独立需求和和相关需求求在库存管理理中必须弄弄清楚独

54、立立需求和相相关需求之之间的区别别。简单地地讲面向经经销库存的的需求是独独立需求；面向生产产库存的需需求是相关关需求。独立需求中中各物资的的需求一般般是互不相相关的；对对于相关需需求，对任任一物料的的需求是其其它物料需需求的直接接结果，通通常，该物物料是其高高层次物料料的一个零零部件。例例如，公司司接到一个个生产10000辆自自行车的订订单，那么么对于自行行车的需求求是独立需需求，它来来自公司外外部的许多多渠道，它它与其它产产品的需求求无关。公公司生产11000辆辆自行车需需要20000个车轮轮，车轮的的需求就是是相关需求求。一旦主生产产计划确定定下来，生生产库存的的需求项目目、需求量量和需求

55、时时间也就完完全确定下下来。理想情况下下，生产库库存的库存存量和生产产要求完全全合拍，全全部生产库库存都应在在生产线上上，仓库是是空的。对生产库存存的管理目目标在满足足生产需要要的前提下下，尽可能能降低库存存量。对生产库存存，订货包包括：外部订货（外外购和外协协）内部订货（下下达给车间间的生产指指令）生产库存项项目的发货货总是面向向企业内部部的需求的的，如各车车间、工段段和工位等等。这些需需求点的需需求情况通通过生产进进度计划反反映上来。因此，生产产库存与生生产计划管管理有着密密切关系，二二者应当是是一个相互互关联的整整体并构成成生产库存存管理系统统。它的作作用就是把把主生产计计划的要求求变为

56、具体体的库存项项目的需求求计划，指指明何种项项目应该何何时下达内内部订货；何种项目目应该何时时下达外部部订货。这这样，库存存项目需求求计划控制制了所有的的生产和采采购业务，成成为物流控控制和供应应的核心。四、几个时时间概念提前期执行某项任任务由开始始到完成所所消耗的时时间，称提提前期（由由于通常采采用倒排法法）。不同类型的的库存项目目，提前期期含义不同同：采购提前期期，指外购购物料进货货入库与订订货日期之之差。零件制造提提前期，指指坯料领出出坯料库到到零件加工工入零件库库这段时间间。 装装配提前期期，指零部部件到位到到产品总成成转入成品品库这段时时间。对整个生生产周期而而言，设计计提前期、采购

57、提前前期、加工工提前期、装配提前前期等，总总计称为总总提前期。时间分段时间分段就就是将连续续的时间流流划分成适适当的时间间单元，时时段（time buckket）。时间分段一一般以工厂厂日历为依依据。时间分段可可按天、周周或月等，应应该按产品品的生产周周期和计划划的控制精精度要求而而确定。时间分段的的意义如表表2-6所所示。设：订货批批量=500，订货提提前期=22周，安全全库存=00表2-6 时间分分段的意义义123456789需求量400205000035库存量60计划入库5050可供货量707050000015计划订单下下达50订货点法：要在第二二周或更早早发出订单单，使第四四周不出现现

58、零库存。显然，采用用时间分段段记录库存存状态，可可以清楚地地指明需求求时间。即即库存记录录状态是有有时间坐标标的。计划期（PPlannning horiizon）又称计划展展望期，计计划水平期期，说明MMPS计划划能够看多多远。而时时段说明计计划期分段段能够分多多细。为了便于安安排产品开开发或生产产准备计划划，计划期期通常不短短于MPSS计划对象象（如产品品）的总提提前期。实际运行时时，只要有有长期合同同订单或可可靠的数据据录入，计计划期可长长些，以提提高计划的的预见性。工厂日历是用于编制制计划的特特殊形式的的日历（又又叫计划日日历），是是由普通日日历除去每每周双休日日、假日、停工和其其他不生

59、产产的日子，并并将日期表表示为顺序序而形成的的。通常作业计计划按工厂厂日历编制制，可以消消除节假日日、停工检检修等因素素干扰，提提高作业的的准确性。通常工厂日日历都是对对周和天进进行连续编编号的。典典型的工厂厂日历中，周周用2位数数字标记（000-999），而工工作日则用用3位数字字标记（0000-9999）。五、物料物料MRP 必必须将企业业各种成品品、半成品品、在制品品、原材料料、零部件件以及工装装工具，甚甚至水电风风气等基本本数据输入入系统中。为使系统统能识别它它们，必须须对它们进进行编码。物料编码最最基本的功功能是物料料的标识符符。编码引出了了“物料”的概念，物料是企业业生产过程程中所

60、需处处理的所有有物件的逻逻辑统称。包括：销售环节：产成品、售后服务务用备件、联产品和和副产品；生产环节：零件和部部件、中间间件（工序序之间有独独立库存的的）、外协协件；采购供应环环节：原材材料（钢材材、木材等等）、外购购件（标准准件）、设设备维护备备品备件、辅料（油油料、磨料料等），无无库存额项项目（水、电、风等等）等。物料统管统一对物流流和物料信信息进行管管理，这反反映了企业业统一管理理的要求。制造业的生生产计划实实际上是一一个物料流流动的计划划，计划的的对象是物物料，计划划执行的结结果是通过过对物料的的监控来考考核。任何物料必必定存放在在一定的空空间位置中中，这些存存储点就是是对物料的的监