销售预测是供应链的核心

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2、核心http:/wwww.jrrj.coom 22008年年02月222日 119:044 管管理学家AMTT咨询高级级经理 邓邓为民 华南农农业大学经经济管理学学院 刘晓晓敏 供应链链总监日记记 作为某某卫生洁具具(中国)有限公司司的信息技技术及物流流经理，22005年年初，我已已多次在会会议上强调调：公司的的库存问题题凸显，总总部和全国国各地分支支机构库存存状况都在在恶化。我我有种预感感，我们整整个供应链链计划体系系存在着重重大缺陷。 冲突来来了 20005年33月2日，销销售会议 “我们们每个月都都有大量的的缺货，好好不容易争争取来的订订单居然没没货供应！缺货如此此频繁。以以前，我们们居

3、然说库库存高，这这真让人费费解。”销销售总监强强烈抗议。总经理也也对此番言言论表示赞赞成：“有有生意却做做不成，这这是最大的的遗憾，这这对我们的的品牌和市市场都是致致命的！我我们必须搞搞清楚问题题根源并且且找到有效效的解决办办法。我们们希望由物物流经理提提出分析和和解决问题题的办法！” 冰冻三三尺 20005年44月8日，经经理会 经过一一个月调研研，我基本本了解到供供应链目前前的计划体体系状况。在经理会会上，我详详细报告了了六个主要要问题： 库存存导向还是是市场导向向。公司传传统的管理理模式以生生产为中心心，很少与与客户沟通通与协作，我我们虽然有有销售预测测，但是更更注重企业业内部的生生产过

4、程和和效率，而而且以前的的市场相对对稳定，代代理商基本本可控，因因此，我们们的生产计计划其实是是面向库存存，预测放放在次要地地位。这样样，我们的的生产与市市场需求逐逐渐脱节。 缺乏乏集成，供供应链不可可视。在传传统的供应应商、制造造商、分销销商、零售售商和客户户依次连接接的供应链链接点中，随随着供应链链环节向上上游移动，越越往上，需需求的不稳稳定性依次次增加，预预测准确度度降低。其其中，补充充订货及相相关信息管管理由库存存使用者掌掌握，而库库存供应者者只是被动动接受信息息，响应周周期长、库库存积压风风险大。为为了快速响响应，制造造商和零售售商又不得得不增加库库存。 预测测手段粗糙糙。经过对对流

5、程的分分析，我们们发现当前前的预测工工作简直就就是一个死死循环！虽虽说能够真真正了解产产品需求的的公司寥寥寥无几，但但我们公司司的高层销销售管理者者甚至把预预算当作了了真正的需需求。再加加上缺乏历历史、市场场和行业数数据，我们们的预测与与真正的需需求相距甚甚远，预测测很大程度度上基于人人的经验和和感觉。 信息息系统缺陷陷。ERPP系统在管管理需求尤尤其在将需需求转化为为生产计划划方面存在在巨大的缺缺陷。 如何何进行销售售考核？长长期以来公公司考核销销售人员的的销售数据据，是指产产品从工厂厂发货到代代理商，然然而代理商商是否真正正卖出去货货物，我们们并不关心心。虽然从从财务上看看，我们似似乎已经

6、结结束了销售售循环，但但是作为业业务，代理理商演变成成了企业真真实掌握市市场状况的的障碍，因因为大量的的产品可能能并没有到到达消费者者手中，而而是在代理理商的仓库库里。如果果不考核最最终货物的的去向，我我们既不能能帮助代理理商合理进进货，同时时也无法准准确把握市市场。 产品品组合的管管理。当企企业选择大大规模生产产或者停止止某些产品品的生产时时，无论从从短期还是是长期看，这这些都会直直接影响到到库存，同同时对产品品组合的管管理手段也也会影响企企业所提供供的产品数数量，产品品部件的通通用性会影影响企业的的灵活性。然而需求求量越多，安安全库存的的要求也就就越高，从从而导致了了更多的库库存。 在我看

7、看来无可辩辩驳的分析析，终于让让经理们明明白了问题题的根源。然而真正正解决问题题谈何容易易！带着满满脑子的疑疑问，我们们结束了一一天的会议议。冰冻三三尺非一日日之寒，看看来，不来来个彻底的的变革，我我们是真的的无法再生生存下去。 理想与与现实的无无奈 5月月9日，产产销协调会会 我着重重阐述了新新的计划系系统的方案案和要点：“在供应应链的可视视化和协同同中，最有有价值也最最迫切的部部分应该是是与客户的的协同。” 我提出出，计划体体系可以从从两个方面面入。 组织方面面：建立总总部集中计计划部门，负负责收集销销售部门提提供的所有有产品、所所有销售渠渠道的客户户需求预测测。根据需需求预测制制作生产计

8、计划并反馈馈至各地。每月进行行预测准确确率的考核核。协调补补货，处理理紧急订单单，监控缺缺货状况。 系统方面面：供应链链极为复杂杂而且相互互作用。在在错综复杂杂的现实当当中，针对对某一点的的解决方案案往往无法法从根本上上解决问题题。配合当当前正在实实施的供应应链系统，我我们应当将将重点放在在渠道库存存管理以及及面向客户户的预测管管理。通过过管理客户户的SELLL INN、SELLL OUUT和客户户的销售预预测，将他他们纳入我我们的计划划体系，共共享库存信信息，自动动统计市场场需求，作作为工厂生生产计划的的依据，把把面向库存存生产的计计划体系转转变为面向向市场和客客户的协同同计划体系系。 运行

9、效效果不佳 9月299日，产销销会 经过三三个月试运运行，新的的计划体系系没有能够够达到理想想的效果，系系统产生的的数据并不不完全可行行。出现了了数据输入入混乱、预预测精确度度极低等问问题。 企业之之间的竞争争逐渐演变变为供应链链之间的竞竞争，企业业与合作伙伙伴之间的的关系日趋趋紧密，大大家关注的的重心是以以协同商务务、相互信信任和双赢赢机制作为为企业共同同的运作模模式。制造造商如果不不能获得零零售商精确确、最新的的客户定单单信息、零零售商店的的销售数据据、生产容容量和配送送能力数据据，永远不不要期望任任何供应链链计划软件件能够有效效地帮助你你。然而纯纯粹依靠逻逻辑和数学学支撑的系系统并不一一

10、定可行。经过细致致调整，新新的计划体体系是否有有效还需要要实践的进进一步检验验。但只要要有求变的的心和锲而而不舍的精精神，持之之以恒地逐逐渐改进对对事物的思思维方式，相相信一切问问题都能够够解决。 为什么么没有达到到预期效果果？ 该企业业面临的问问题，与所所有企业在在供应链上上面临的问问题一样，“高库存与与高缺货并并存”，只只不过在这这家企业表表现得尤为为严重。 总监对对产生这种种现象的原原因进行了了分析，并并总结出六六个方面的的问题。比比较遗憾，这这六个问题题都是大问问题，每一一个问题都都很难定义义解决的程程度和目标标，都需要要长期不断断地努力才才能够解决决。虽然问问题分析得得“无可辩辩驳”

11、，各各个部门都都很关注和和期望，但但因为目标标不清晰，所所以也很难难采取针对对性的行动动。 供应链链总监把问问题锁定在在计划体系系，并从组组织和信息息系统两个个方面来着着手。抓住住计划体系系进行优化化无疑是非非常正确的的，因为计计划体系是是供应链运运作的灵魂魂，但是着着手的两个个方面都不不是解决问问题的关键键，预测不不准确才是是所有问题题的关键。而“建立立集中部门门负责收集集客户需求求预测”，以以及建立“把重点侧侧重于渠道道库存管理理，面向客客户预测管管理”的信信息系统，显显然不能解解决预测不不准确的难难题，他们们只是解决决问题的辅辅助手段。 销售预预测是销售售部门的责责任，应督督促销售部部门

12、负起责责任，对各各区域销售售预测结果果进行考核核，把预测测结果作为为发货参考考依据迫使使销售部门门提高预测测准确性才才是解决问问题的核心心。供应链链总监没有有调动公司司资源，来来要求销售售总监来提提高销售预预测准确性性问题，而而是选择了了自己容易易推动的建建立收集预预测信息部部门，以及及完善信息息系统，这这有点舍本本逐末，“没有能够够达到理想想的效果”，就在情情理之中了了。 问题的的核心是销销售预测 虽然总总监分析六六个方面的的问题，但但是核心问问题只有一一个：就是是销售预测测准确度不不高。总监监分析的六六个问题中中，有四个个半都与销销售预测准准确度不高高有关。我我们来一一一分析： 库存导导向

13、还是市市场导向？当然应该该采取市场场导向，根根据市场需需求的预测测来编制供供应链运作作计划，这这是很容易易判断的。但是销售售预测准确确是执行市市场导向思思路的前提提，预测不不准确，那那就只好继继续库存导导向。所以以，表面上上是库存导导向还是市市场导向的的问题，实实质上还是是销售预测测不准的问问题。 问题二二，缺乏集集成导致供供应链不可可视。供应应链总监日日记中说，“库存供应应者只是被被动接受信信息，响应应周期长、库存积压压风险大。为了快速速响应，制制造商和零零售商又不不得不增加加库存。”笔者认为为，这里实实际应解决决的问题是是：销售预预测的信息息(或者渠渠道信息)要及时和和供应链部部门沟通。而

14、企业的的实际情况况可能是：销售部门门没有预测测或者预测测很不准，没没有供应链链部门需要要的信息，因因此，也就就没有信息息可以去集集成。 问题三三，预测手手段粗糙。这是指预预测方法问问题。怎样样做好销售售预测是每每一个企业业都关注的的事情，该该企业也不不例外。但但是应当指指出，预测测做不好，预预测方法和和预测手段段并非最重重要，最重重要的是没没有基础数数据以及对对销售预测测不重视。 问题四四，信息系系统缺陷。“ERPP系统在管管理需求尤尤其在将需需求转化为为生产计划划方面存在在巨大的缺缺陷。”笔笔者认为：最关键的的是销售部部门未能提提供相对准准确的销售售预测数据据，而不是是系统功能能欠缺。从从需

15、求计划划到生产、采购计划划是ERPP的标准功功能，一般般的中型大大型ERPP都可以提提供这种功功能。 问题五五，如何进进行销售考考核。对于于销售考核核问题要分分为两个方方面：一是是如何考核核更合理。逻辑上说说，考核终终端出货数数据以及渠渠道库存肯肯定比考核核对经销商商的销售收收入更为合合理，这应应该不会有有分歧；二二是考核的的可行性。没有收集集到渠道数数据，或者者收集得不不完全(往往往很难1100%掌掌握渠道数数据)，实实际上无法法按照终端端出货以及及渠道库存存进行考核核。问题的的核心在于于渠道数据据采集以及及数据的可可信度，用用于考核的的数据必须须具有很高高可信度。 问题六六，产品组组合的管

16、理理。客户需需求越来越越个性化，品品种越来越越多。这是是一个基本本趋势，不不以人的意意志为转移移。这个问问题本身与与预测无关关，但是它它会影响到到销售预测测：由于品品种多，销销售分散，销销售预测要要做准确越越来越难了了。 所以问问题的核心心是销售预预测，提高高销售预测测准确度责责任在销售售部门。解解决该企业业供应链问问题的关键键不在供应应链部门，而而在销售部部门。供应应链是根据据需求起舞舞，如果需需求就不准准确，整个个供应链就就无法起舞舞，或者是是毫无章法法的乱舞。 核心问问题的核心心是数据采采集 问题的的核心是销销售预测问问题，这仍仍然不具有有行动指导导性。因为为销售预测测也是一个个普遍的难

17、难题，解决决销售预测测问题，提提高预测准准确度是一一件非常难难的事情，需需要持续努努力逐渐改改进。做为为一个解决决具体问题题的内部项项目，还需需要进一步步细化以找找到行动着着力点。 销售预预测水平的的提高，需需要有数据据基础、预预测模型、预测工具具、预测流流程，而其其中最难的的是数据采采集。数据据采集涉及及到商业博博弈，以及及经销商的的商业机密密，涉及的的业务主体体很多，业业务面广、工作量大大。至于模模型和工具具，只是数数据的处理理问题，处处理的方式式很多，计计算机处理理起来速度度也很快，变变换处理模模型和工具具也很容易易，基本上上不是难题题。实际应应用的预测测模型往往往非常简单单，比如联联想

18、笔记本本电脑公司司采用的预预测模型就就是移动平平均法结合合历史数据据分析。 所以问问题的核心心聚焦到数数据采集问问题。我们们需要分析析，采集什什么数据？数据采集集工作要达达到什么目目标？什么么时间采集集数据？谁谁去采集数数据？ 一般来来说，我们们需要采集集经销商的的进销存数数据，以及及零售终端端的数据。数据采集集的目标根根据各企业业实际情况况以及供应应链实际进进展而定，比比如，要采采集到855%的经销销商业务数数据、500%的终端端零售数据据。必要的的话，企业业可以花钱钱购买终端端零售数据据。数据采采集的时间间可以确定定为每周采采集一次，并并对数据及及时上报汇汇总。对于于是否需要要建设渠道道数

19、据采集集系统，个个人认为这这不是实现现数据采集集的必要条条件，当然然有系统更更好，没有有渠道数据据采集系统统，Exccel报表表也可以完完成采集统统计功能，只只是不能保保证1000%的准确确。 由于数数据采集是是核心问题题的核心，所所以应该有有非常强力力的措施来来推行。这这是销售总总监要做的的，推动销销售部门强强力进行数数据采集工工作是销售售总监的应应尽职责。可以采取取什么措施施呢？数据据采集工作作与奖金发发放挂钩(不采集完完成数据不不发奖金等等等)，对对数据采集集制定奖励励惩罚措施施。这一定定要强力推推行，否则则任何供应应链问题的的解决都是是一句空话话。作为公公司管理层层应当树立立这样一个个

20、信念：就就是用纸和和笔抄写，也也要把数据据收集上来来！ Nikke中国公公司就采取取过类似做做法。在实实施渠道信信息系统之之前，Niike中国国公司已经经进行了四四年多的手手工数据采采集，后来来实施的渠渠道管理系系统，只不不过把手工工数据工作作电子化了了，这样系系统实施的的风险也很很大程度上上有所降低低。 渠道当当前数据是是数据采集集的重点，但但是企业的的眼光不可可局限于此此，还可以以建立数据据仓库，从从企业自身身历年的销销售数据中中去发现需需求规律，用用于销售预预测，这也也是企业非非常值得去去做的一件件事情。 进一步步的行动 没有供供应链上的的信息流，任任何其他的的供应链管管理的优化化都是巧

21、妇妇难为无米米之吹。数数据采集是是解决问题题的第一步步，是最艰艰难的一个个起点，并并不是解决决问题的全全部。只是是解决了数数据采集问问题，其他他步骤都相相对容易推推动。 接下来来，我们需需要利用数数据，建立立对数据的的感觉。 在数据据采集之后后，要做两两件事情：第一：要要形成数据据分析处理理的流程方方法。供应应链部门如如何分析利利用各种渠渠道数据，如如何根据渠渠道数据做做出销售预预测。第二二要逐渐形形成对数据据的敏感性性，找到对对于数据的的感觉。同同样的数据据，有经验验的人能够够发现很多多问题，而而没有经验验的人可能能觉得数据据一文不值值。业务部部门需要对对数据找到到感觉，不不断挖掘数数据的利用用价值。比比较好的做做法是定期期组织对数数据的分析析讨论，或或者建立专专门的数据据分析岗位位。 第三步步就是要让让供应链长长期持续优优化，建立立经营分析析体系。经经营分析体体系是一个个业务优化化机制，