教练式经理的六个重点

1、15/16第30讲 做教练式的经理【本讲重点】 教练式经理的六个要点教练式经理需要注意的两个问题【自检】有一个数据：工作能力的70%是从工作中得来的。而这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。你认为那个数据是否科学？ _现代企业中，不管是国际型企业，依旧国内的企业，大伙儿都在推崇一个观念：一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个治理者。教练式经理的六个要点1.言传身教不仅中国的传统，国际上专门多企业也在提倡言传身教。假如你是企业的职业经理，言传身教确实是在下属可不能做情况时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平

2、。【案例】看到小李打电话后，肖经理在旁边讲“小李，你觉得刚才和客户沟通得如何样？”当小李如实讲“一般”时，肖经理采取两种方法辅导：（1）直接讨论 肖经理接着问： 肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。（2）引导性活动 在企业里，身教确实是要起到一个给下属示范的作用。假如你的下属在工作当中遇到困难，你都可不能演示一下如何做更好，那你那个职业经理工作起来就会专门苦恼，领导下属就专门困难。假如通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。因此言传身教对职员的成长大有好处。2.教练的目的在于关心下属学

3、习教练要把自己定位在关心下属学习，而不是替下属去学习。假如业务员有一个客户拿不下来，经理能够关心他把客户拿下来，但不是讲每一次都得关心他，而是通过一次的演示告诉他应该如何来做。误区一听下属讲那个客户摆不平就要亲自去摆平。逼着下属学习。这种言传身教是带有示范性的，不是替代性的。3.协助下属解决特定的问题下属在工作当中会面临专门多的问题，你在给他做教练或者辅导的时候，一定要解决他特定的问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的专门大层面上的问题。如此才能真正地协助下属提高。 【事例】小李向肖经理报告讲：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，那个客户差不多和竞争对手签了协议”。肖经理如何办呢？正

4、确的辅导不正确的辅导 就其中某一个关键环节，或者是导致销售失败的环节进行讨论。 认为小李不掌握大客户销售的技巧，从头开始辅导。教练工作本身有专门显著的特点：（1）一般差不多上现场发生的。（2）教练是在工作当中的。（3）运用的时刻要专门短。不要拿专门长的时刻进行辅导，而要将这种行为穿插在你的工作当中。4.直接运用在工作上经理在教练下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个能够直接运用的事件上。假如下属的招聘广告词写不行，就要从如何写的方面来提高和教练他，而不是给他专门多的知识。把教练工作定位在下属需要关心的工作上，要解决他工作当中的问题。凡是不能和具体工作相衔接的教练不被倡导。正确的辅导不正确的辅导

5、 “既然问题出在缔结协议的时候，我建议你下次采纳优缺点法：明确帮客户列出购买的缘故，及反对的缘故，利用这种方式来取得客户承诺”。 给小李讲市场销售学的差不多知识。 能够直接用在销售上。不能直接用在销售上（间接）5.了解下属的需求下属特不希望上司给他们做出一些教练或辅导，但有时也不明白需要教他什么，因此上司在教练的时候比较被动。有时候是直到发觉下属有些方面差不多存在严峻的绩效差距，上司才清晰需要在哪些方面做辅导，实际上情况差不多专门紧急，差不多严峻地阻碍了工作，因此上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。如何了解下属的需求？要在日常的观看当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，确

6、实是有缺陷的地点，有针对性地进行辅导。【忠告】并非下属可不能、不明白、做不行的地点，确实是需要辅导的地点。6.不要一视同仁对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，不能一视同仁。要准确地了解下属的水平，有些下属提高得专门快，有些下属提高专门慢，有些下属关于辅导有特不紧迫的要求，对这类下属进行辅导专门快能够提高绩效。而有些下属那个方面迫切程度不高，有些下属工作的缺口没有想象中那么大，对这类下属，能够先放一放，等他自己在工作当中发觉问题时再进行教练。教练式经理需要注意两个问题除上述六个要点之外，做教练式经理还需要注意两个问题：1.精心甄选人员在做教练式领导的时候，常会发觉有总也教可不能的下属，确实是“

7、朽木不可雕”，大伙儿都专门苦恼，不明白该如何办。解决方法：（1）招聘时尽可能选择有潜力的职员。（2）尽量提供良好的工作条件。提示职业经理作为用人部门的负责人，一定要参加到新进人员的甄选中，同时要有否决权；职业经理甄选应聘者的能力和技巧。许多职业经理并不具备甄选应聘者的差不多技能，因而往往在甄选时没有选择出合适的人员；职业经理不要认为甄选、招聘是人力资源部的事。2.了解下属的意愿有些经理在辅导下属时遇到一个问题，确实是下属并不按要求去做。即使经理专门热情地辅导、建议，下属也不予重视。这是什么缘故？有一个公式：不足+意愿有效辅导，确实是讲只看到下属绩效方面的差距还不够，还要了解下属的意愿，看他是否

8、情愿去改变，假如他全然就没有提高的意识，给他提供方法也可不能采纳。作为企业的中层治理者，对下属进行辅导的时候，一定要及时发觉下属的各种意愿，了解他的意愿之后再提供相应的辅导。如此，把他的绩效的差距、不足和他的意愿结合起来，才能够使他的工作绩效不断提高。辅导需求是“下属做不行的+下属最希望改变的”，也确实是“不足+意愿”。假如下属在某个或某些方面明显不足，然而，他自己并未充分意识到，同时没有改善这一不足的强烈意愿，那么，这还不是下属的辅导需求。【自检】在小李的销售工作中，出现了一些问题，肖经理认为小李在大客户销售方面的辅导需求可能有：目标客户甄选；客户的接近；如何让客户认知我们产品的品质；如何使

9、F&B效果最佳；SPIN中哪种探询最有效，或者在什么情况下用哪种方法；哪种CLOSE最佳。通过认真了解，肖经理发觉在小李的这些辅导需求中，最阻碍小李业绩是在Close（缔结协议）上，显然，肖经理应立即在这方面实行辅导。其他方面，如目标客户的甄选、接近等方面有许多不足，也需要辅导，但比较而言，依旧“缔结协议”问题最大，因此，小李的辅导需求应当是“Close辅导”。从肖经理的分析中，你得到了什么启发？ _提示对销售的辅导应该是首先改善最阻碍销售的那个因素，满足那个辅导需求，只有解决好最阻碍工作的那个不足，整体的工作业绩才可能有一个大的改善。假如在极其繁忙的工作当中，在下属的众多的辅导需求中，不先解决最阻碍业绩的那