探秘技术项目策划管理

1、探秘技术项目治理SAP解析ERP悲剧 “再造”、“e化”、“变革”呼吁声，附和声，我们差不多听得太多了，但总是讲得多，做得少，做好的更少。然而狂热的呐喊之后，我们总要切实地实施。因此，真刀真枪的“技术项目治理”浮出水面。那个地点容不得任何花架子。原联想集成与北京三露厂“联合制作”的ERP噩梦足以让人在唏嘘中平复下来。值现在刻，拥有30年实践经验的SAP公司，和20 年研究心得的信息系统教授贝内特，一语惊人，指点迷津。 中国ERP第一案，一塌糊涂！“现在专门多企业或多或少都有一些系统和IT项目，然而，这其中有30%45%在完成前就失败了，而且失败的项目还差不多上治理层所看重的关键项目。再有确实是

2、一半以上的项目都超出预算和进度200%甚至更多。在一项调查中，超过60%的企业经理认为，他们差不多错误地应用了购买的软件包，同时只有极少有收益甚至是没有收益。当失败发生时，直接的损失不用讲了，在业务上的总的间接损失要多得多。”美国加州大学信息系统教授贝内特得出的以上结论，真是触目惊心。然而在事先，我们又经常无法预见，一个技术项目的实施过程中，到底会存在哪些问题直到媒体披露了“中国ERP第一案”。 案件时刻表显示，联想承诺项目进度为一年，但到2000年7月的最后失败，能够看出实际进度为2年零4个月，而此案件的诉讼时刻竟长达1年零2个月。缘故是此案大量地涉及了技术问题，而且合同签订不严密不规范，在

3、争论中双方无法讲清ERP验收标准。打算书上没有双方当事人的签字，每一次业务修改双方负责人也没有签字。这些问题事实上都暴露了技术项目治理人的法律认知缺失及实施经验的严峻匮乏。联想集成的三大败笔那么，企业信息化的项目治理该如何实施？拥有“世界第一ERP”美誉的德国SAP公司依靠其30多年的成功实践，无疑有助于我们洞悉其中的奥妙。为此，记者专访了SAP大中华区执行副总裁黄骁俭。面对记者的困惑，黄骁俭一脸轻松：“如此的事在我们业内已是见怪不怪了，比这更大的失败都有，只是你们不明白而已。从整个事件来看，从用户的购买、选型，以及合同的签定，到后面的实施操纵，大伙儿差不多上没有经验的。比较专业的做法是，用户

4、在购买前就应该明白自己到底需要什么样的东西。为此，用户必须要请专业的公司或专家关心你分析需求。从我看到的报道来看，至少三露厂没有专门认真地做过如此的情况。”那么，联想集成是不是应该有义务关心用户分析需求？“理论上讲是如此的，然而联想只是代理商。假如请厂商做分析的话，他往往从自己的产品角度去分析你，把你引导到他现有的模式中去，这对客户是不公正的。而请第三方专门机构协助分析，就能够减少一些风险。那个项目实际一开始就给自己埋下了隐患。进而，实施方联想集成又犯了一系列错误。 “首先，他们刚刚开始做这类项目时，不是专门专业，也不是专门明白。为了卖掉产品，他们做了过度的承诺。比如他的后期服务，花6万元就去

5、承诺长期的软件升级、24小时服务，没有哪个公司是能做到这一点的。第二，我感受联想集成是吃了MOVEX的亏，他们并没有专门好地对MOVEX产品进行特不深入的了解。第三，他们选择MOVEX做合作伙伴确实是一个错误。在当时来讲，MOVEX在中国没有任何一个支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。这种情况下，用他们的产品要想专门有效地接近中国企业的需求，确信会有问题。”按理讲，联想不应该出现这么低级的错误吧。黄骁俭指出：联想真正转向做服务，也确实是这两年的情况。当时联想处于高速进展时期，它可能对治理软件的概念并不是专门清晰，因为联想自身是做硬件系统集成的，人员可能也更多是做纯粹技术系统集成的。

6、因此，他们没有想到做治理软件不是技术上的工程，而是一项复杂的治理工程，更多的应该是治理专家关心企业去做这种实施的工作，而不是一些计算机人员。技术，项目失败的替罪羊黄骁俭进一步认为：“从MOVEX的角度看，我觉得汉化不完全只是表面问题。问题是，像三露厂如此特不有特点的中国企业要清晰：你上那个系统的目的是什么？这绝不是简单地把一些手工的工作搬到电脑里去。假如目的真这么简单，就不必买国外的软件。我可能三露厂要紧依旧想利用国外软件引起治理模式上的重大变革。因此，汉化不汉化，只是一个技术问题。更深层次的缘故是那个软件代表的治理思想是三露厂没方法同意的，比如它的财务治理系统和中国的财务要求有专门大的差距。

7、也确实是讲，本质是软件供应方本身没有做到本地化。而项目出现危机后，它只是做技术弥补的话，就专门难改变那个局面。“软件本身从技术角度来讲，永久差不多上可解决的，包括MOVX这种产品从技术角度也是能够解决的。那什么缘故技术人员没解决问题？是因为那个技术解决方案和三露厂的治理要求是截然不同的东西。软件本身不可能失败，你想让我改到什么程度，我就能改到什么程度。然而那个软件本身所遵循的一种规律被破坏的话，它就回天无力了。我感到媒体讲了专门多三露厂ERP失败的缘故，都没有抓到实质。”SAP的项目实施，步步为营 在那个失败案例中，200万元的损失与补偿，事实上都无法平息各方的内心哀叹与失望，更无法消除人们对

8、中国乃至全球技术项目治理水平的质疑。如此，我们自然会饶有兴趣地回过头来深入地研究一下SAP，那个信息化“老手”在技术项目治理上的绝招。SAP专门有三四张光盘以介绍它的ASAP的快速实施法。第一时期：项目预备。SAP首先和用户在售前共同讨论、共同制定项目实施目标，那个目标要求能量化、比较明确。在项目前期会花专门多时刻，和客户共同做用户需求分析，分析客户现有的企业经营状况和现有的治理模式，分析假如要改进的话，将改进到什么样的程度，这是SAP必须要做的一件事。在那个时期，往往会有第三方机构加入到那个项目的定位中来。同时，要确定项目组织结构及成员，制定实施打算和标准，预备并安排各方面资源。SAP软件有

9、专门多模块，因此在目标达成共识后，在产品采购过程时，SAP会和客户共同制定整个的实施方案，他们也要考虑客户逐渐投入的过程，可不能让你一下子花专门多钞票来买他的产品。 第二时期：业务流程蓝本设计。期间要进行项目小组初级及中级培训，项目目标明细化，确定差不多系统的范围，确定项目的详细实施打算，业务需求的确认，企业组织结构及业务流程的确定。第三时期：业务蓝图实现。那个时期的目的是逐步实现业务蓝图，进行完整的系统测试，获得用户对系统的确认。要紧任务要对项目小组进行高级培训，开发数据转换程序，开发应用接口程序，开发外挂或扩展程序，进行报表定义、格式定义、权限定义及治理，归档定义及治理系统集成测试，制作用

10、户手册及用户培训资料。第四时期：投入运行预备。现在期的目的是要完成系统上线的预备，以保证系统正确运转，同时要解决剩余问题。要紧任务是进行用户培训、系统治理、正式运行技术环境的安装及测试，制定明细运行打算，制定系统切换打算，制定系统运行、支持打算。第五时期：系统投入运行及支持。正确移交系统，保证系统正常运转。要紧任务是提供用户支持，确认正式业务流程的正确性，优化系统的使用，后续培训，制定后续长期打算，系统升级，系统日常维护，项目回忆。道不同不相为谋因此，除了严谨而科学的项目治理流程外，在一个系统项目上马之前，客户是否对那个项目的深层意义有全面深刻认识，是项目成功的关键前提。作为一个优秀的企业，面

11、对不同的客户时，一定要明白得去拒绝那些并不是真正意义上的客户。从拒绝客户中学习预先的问题治理，将后期可能发生的纠纷、风险降到最低，这是一种大公司必须具备的能力和品质。 因此，我们也不难明白，事实上SAP也有距绝客户的时候。SAP软件代表的是一种治理思想，假如你不能同意那个思想，就不可能达成共识。黄骁俭语气坚决地讲：“SAP软件绝可不能模拟一个现有的治理模式和业务流程。”专门多项目在投标的过程中，假如他们发觉那个客户制定的目标和SAP有较大差异的话，他们就会退出竞标。黄骁俭讲：“首先我们提倡一体化的治理，可不能简单地为一两个部门去实现信息化。ERP的核心思想确实是要进行信息集成、共享、要以流程为

12、单位来运作。有些客户，甚至专门多大企业都讲，你只要给他解决一个仓库治理或者你只要给他解决销售治理，这不是我们要做的，我们卖的是企业产品，而不是部门产品。这讲明企业在确定一个项目时，它并不明白它要达到一个什么样的目标，它对ERP的含义并没有深刻的了解。假如只把ERP当成一个软件产品来做的话，而不是一个治理改革的过程，注定要失败。“我们一直认为：客户对ERP的投入不是一个短期投入，它是一个长期的投入。你要做信息化就等因此上了贼船，你可能在此后每年都会有不小的投入。在国外有个定律，企业至少要拿出总销售收入的6%做信息化的长期投入，中国企业专门少有如此的概念。不如此，就专门难保证那个项目会长期发生效益

13、。什么缘故后期我们要维护？因为治理本身不是一成不变的。有些公司总想投入专门少产出专门多，这种情况我们也会退出。” 三露厂的叹息，联想的忧郁，和MOVX的无奈，都正在成为过去。但情况远没有结束。由于市场交换的复杂性日益增大、IT业的迅猛进展，使得企业治理和业务从来没有像现在如此依靠于技术，尽管信息化历程中埋伏着巨大风险，但我们没有理由因此而拒绝信息化的潮流，因此对信息化敬而远之。我们现在所能做的是：尽量多地研究失败，吸取教训，并能从失败中找出一些实质缘故。项目经理，就像支部书记？ ERP的失败事实上只是技术项目治理失败的冰山一角，因此，为了深入地探讨技术项目治理，我们就必须抛开单纯ERP的是与非

14、。在电子工业出版社今年主办的“中外项目治理论坛”会上，突破技术项目治理一书作者、美国加州大学信息系统教授贝内特利恩兹同意了本刊记者的采访。贝内特告诉本刊记者：在他20多年的项目治理生涯中，他最担心的不是项目经理本身的素养和经验，而是这些项目经理所同意的教育，早就注入了他们不成功的元素。因为现在讲项目治理的老师事实上大部分没有从事过项目治理。而贝内特认为自己的研究成果最大的突破是，他注重实际的方法。 项目经理的必备能力贝内特认为，一个项目经理最重要的特质确实是辨识和解决问题的能力。在系统项目中，这种能力要求经理具备一些技术知识、业务知识、与不人合作的能力，以及良好的评价问题的技能。一个人能够是天

15、才，但项目经理必须要有意愿和毅力将项目坚持到最后。过去，项目经理只意味着与技术人员一起共事。而在今天，同样重要的是还有与其他项目经理、直线经理和高层治理者合作的能力。 将90%的时刻用于沟通与合作现在，贝内特举了一个例子：他在一家高科技制造企业遇到过一位项目经理J，在他曾见过的几乎数百位的项目经理中，J是最出色的人之一。J有什么过人之处呢？J看到了对整个公司的项目治理过程进行更新的必要性。J开发了项目概念同时向治理层反复推举他的方法达18个月之久，才最终获得了通过。他表现了开创性和制造力，自己开发了许多具体的创意。他挺过了项目最初那段困难的生活，那时项目遇到了专门大的抵触，他能够成功地与每个人

16、，从技术人员到高层治理进行合作。他有过敌人吗？周围的环境有政治气氛吗？对这两个问题的回答差不多上确信的，他总共花了超过一半的时刻去交流和解决这些问题。到项目结束时，由于需要克服阻力，他完成自己任务的时刻，总共还不到他全部时刻的10%。在关于技术项目经理的素养与能力的认识上，SAP与贝内特达成了共识。做了八年项目经理、并自认为做得“还能够”的SAP大中华区执行副总裁黄骁俭，用特不“中国”的语言，回答了他对技术项目经理的认识：项目经理最重要的是做人的工作“项目经理在组织工作中，遇到的最大的障碍是人的障碍。项目经理的角色实际上就和支部书记差不多，大部分时刻是做人的思想工作。他要不断地将治理思想解释给

17、不人听，他必须要和客户达成共识。同时，他还要有能力把握度，把握节奏，因为专门多客户都有急于求成的心理。项目经理，首先要是一个治理咨询专家，而不是一个软件专家。他要能把握企业治理的命脉和要紧问题，一眼能看出企业如何样改进才是最好的。所有这一切简而言之，确实是：项目经理要有专门好的沟通能力，对治理思想有清晰的认识，有特不强的分析能力。” 在如何处理好与高层治理者的关系上，SAP认为每一个项目都应有一个最高的项目指导委员会，公司的一把手担任项目组组长，一开始要签订一个项目章程，就像法律一样，项目经理只是一个执行者。因此SAP建议企业的高层一定要成为项目经理强有力的后台，因为在项目实施过程中，企业还有

18、主导业务，项目会涉及到各部门，但项目经理不能要求他们停下工作参与到项目中来。因此，项目经理也必须要争取高层支持他在一定度上有权动用企业资源。 好了，谈了这么久关于项目经理的能力问题，“支部书记”们可能更想明白，在一个项目实施过程中，他到底有什么责任？有没有获得成功的明确道路？项目治理实践家贝内特在给本刊发来的邮件中，列出了关于项目经理职责清单及成功方法。 *项目经理的职责清单*项目的起始时期 这一时期以项目经理的任命开始，以项目打算和项目团队的获准和工作正式开始为止。前整合时期 那个时期包括可行性研究、分析、设计、软件选择，以及软件开发直至整合和调试。它还包括体系架构和基础结构工作。再有，确实是与业务部门相关的工作。整合和实施 那个时期包括系统的整合