精益生产改善技能(经典实用流程)

1、适用标准目录一什么是精益生改进.3二改进的目的.3三改进的意.4四改进的意.44.1问题/忧患的意识4.2什么是问题4.3问题的3种形态4.4问题实质五如何作改进.55.1改进的SMART原5.2解决的九大步(一)如何掘5脑力激荡法(Brainstorming)查检表(Checklist)5W1H流程图(二)如何7八大浪费柏拉图(Pareto)生产线均衡分析(LineBalance)D.Leadertime分析成本分析工安分析(三)如何追原由.11特征要因图(Causeandeffectdiagram)层别图(Stratification)文档用准作分析表(四)如何分析料.17抽法分布(Sca

2、tterDiahram)(Graph)直方(Histogram)FMEA(潜伏制程能力分析)QFD(量功能睁开)(五)如何提出法.26ECRS作分析C.制程防呆(POKA-YOKE)D.DOE()E.仿真分析(六)如何策.35决策矩多数表决法管制(ControlChart)(七)如何草行.36甘特性能技朮(八)如何成就比.37成效估法(九)如何准化.38SPC(制程控制)控制划准拟订推行划六改进案的比准.40文档适用标准提案改进手册一定义什么是改进(KAIZEN)KAIZEN文档分开思虑改正,改变做好,变好适用标准KAIZEN系统化流程分析改进:一种企业经营理念，用以连续不停地改进工作的做法和

3、提高人员的效率等。改进:是因为连续不停的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次积累而成。改进:就是超越当前所给予的水平。改进:重申要以员工的努力,士气,沟通,训练,团队,参加及自律来完成目标。这些都是一种知识性和低成本的改进方式。改进是全员的工作。二提案改进的目的Safer(更安全)Faster文档(交期更短)Accurate(改正确)C2ContinuouslyConsistently(连续,稳固)etter/Best(更好/最好)Cheaper(成本更低)适用标准EasierDelightful(作业更简单)(工作更快乐)三提案改进的意义1.可提高员工的工作价值观2.可培育员工改进思虑的习

4、惯3.能供应员工发挥智慧的机遇4.可培育员工发掘问题与改进的能力5.有利于业绩的提高6.经营更加有效率7.有利于员工能力的开发8.有助于业务的改进9.工作环境的改进,使员工提高工作意愿四改进的意识4.1问题/忧患的意识任何事情都绝对不行能是完满无缺的船之所以会触礁是因为冰山隐蔽在水下*应有的状况*希望的状况*期望的结果文档想要达到的程度适用标准4.2什么是问题(现状与目标所产生的差距)4.3文档适用标准4.4問題本質類型本質解決型問題改进型問題預測型問題發生時間過去現在未來處理方式解決問題改进問題創造問題研究主題Why為何有問題How如何改进問題If假設有問題時該如何成效亡羊補牢千锤百炼前瞻未

5、來本質救火縮小差異防患未然五如何做提案改进5.1提案改进SMART原则?Specific/Simple拟订特定的提案目标?Measurable/Message将目标/问题/分析/绩效等量化?Attainable/Accelerate目标若是可行的/有存案?Relevant/Reinvest提案的相关性?Time-related/Talent提案的时效性5.2解决问题的九大步骤与改进手法步骤相关改进手法发掘问题脑力激荡法查检表5W1H5S统计表流程图选定题目流程分析八大浪费柏拉图生产线均衡分析Leadtime分析质量分析成本分析工安分析追究原由特征要因图层别法5W1H流程图作业分析表文档适用标准

6、分析资料抽样法差异分析相关性分析(分布图)趋向图直方图柏拉图FMEAQFD提出方法脑力激荡法系统图5W1HECRS鱼骨图时间/方法研究动作分析制程防呆DOETaguchimethod仿真分析选择对策决策矩阵法多数表决法控制图起草行动甘特图性能评审技朮实验验証推移图成就比较推移图、成效评估、现值法标准化SPC控制规划标准拟订推行计划脑力激荡全员参加工作环境(一)如何发掘问题不放弃共同问题不遗漏获得共识发掘问题之方向:1.不花销或花极少的钱就可以获得很问题无论大小2.有预期之成就(成就感).3.可达到演练和适用之目的A.脑力激荡法原则1.不要随意打断或责备他人的讲话如要讲话等人家说完再说2.欢迎自

7、由豪放的建议3.建议越多越好4.在他人的建议中找寻灵感B.查检表(CheckList)-查现象查检表的使用目的1)采集数据2)防范遗漏查检表的使用方法将需查检资料逐个例出并规定查检频率质量管理1.企业质量管理其详尽的基本目标为何?(包含检查)(其要点为何)(TQC)2.质量意识能否贯彻到各部门各阶层?(经营者的办理态度)3.质量保証的思虑及方法进行到何种程度?4.除了最后工程之外能否的确检查了中间工程部门资料等主要工程?5.不良率完成品比率的状况如何?(不良产生的主要原由为何)6.计测机器管理在哪处运用何种程度?7.如何调整质量与制造质量?文档适用标准(质量调整)8.如何实行质量管理教育进行到

8、何种程度?(质量改进)9.如何有组织地对付及办理顾客退回的产品和诉苦?10.在一准时期内共办理多少案件,能否分类整理?C.5W1H5W1H使用目的发掘问题的实质追究问题的实质原由5W1H使用方法追根究底可以嵌套循环使用为何这项工作是必不行少的?What存在的目的安在?为何该工作要以这类方式进行?How这项工作如何能更好的完成?为何这项工作要拟订这些标准?Who何人为这项工作的适合人选?Wh为何这项工作需要这些投入?Wher哪处睁开这项工作更适合?ye为何这项工作需要这些人员素质?Whe何时睁开这项工作更适合?n流程图作用1.用以记录现行工作之过程依记录加以指责,追求改进之地方用以比较改进前及改

9、进后之差异情况图例介绍说明作业搬运存储等候检验派生符号图例文档适用标准考量方向工艺流程分析撤消/合并/重排/简化减少浪费搬运分析考量重量距离方法工具路线检验分析按产品要求设计合理站点和方法存储分析使物料及时供应等候分析减少和除掉引起等候的因素工作名稱反射片裁切項目機種7LCD開始從倉庫領反射片卷材加工結束成品包裝上組裝線搬運記錄人檢驗日期等候版本儲存步情況工作說明驟加工搬運檢驗等候儲存1將反射片卷材從倉庫中領出2將產品放在料架上待上料3調整裁切機4將卷材裝上裁切機5開啟機器,裁切6成品包裝7運送至組裝線統計次數時間距離距時改进要點離間撤消合并重排簡化25M90153020363035M250文

10、档适用标准(二)如何选定题目八大浪费浪费不产生附涨价值使成本增添的一系列活动不良改正的浪费不良产生影响产品报废降价办理资料损失出货延迟或撤消定单信用降落如何减少不良的发生作业管理(SOP教育)全面质量管理(TQM)统计制程控制(SPC)品管圈(QCC活动)异常管理(广告牌管理)首件检查文档适用标准不制造不良的检查-源流检查自主检查全数检查防错法制造过多的浪费浪费的产生计划过分(Schedule)信息禁止计划错误计划失当信息传达不妥制程反响速度慢前工序过分投入(WIP)工时不均衡广告牌信息错误非一个流作业工作纪律浪费的除掉计划过分(Schedule)计算机信息集成控制正确掌握不良(报废率)拟订宽

11、放标准和计划校订系统缩短交付周期(CT批量)前工序过分投入(WIP)生产线均衡拟订单次传递量标准一个流作业作业要求加工节余的浪费定义过分精准加工的浪费指实质加工精度比加工要求要高造成资源的浪费节余的种类质量节余检查节余加工节余设计节余除掉节余的思虑能否去除次部件的所有或部分能否把公差放宽文档适用标准能否改用通用件或标准件能否改进资料的回收率能否改变生产方法能否把检验省略掉供应商能否适合能否的确认识客户的需求4)搬运的浪费定义流程中因两点间距离远而造成的搬运走动等浪费包含人和机器.浪费的生产工厂布局(Layout)物流动线设计设施限制工作厂场部署前后工程分别设计兼容性(Compatibility

12、)业务扩大-新增工序或设施设施或物料改正-不适合前景不明-未做整体规划改进方向合理化布局协助生产线的终点应尽量凑近供应对象的主生产线工序充分商讨供应各零部件的方法研究空卡板包装箱夹具的返回方法沿生产线设置大小适合的零部件存放场所不要忘掉在生产线中设置检查工序和维修工序保证设施的养护和维修所需空间生产线的形状受产品和场所的限制可从安装零部件供应管理方面考虑采纳最为适合的形状搬运手段的合理化搬运作业依照原则自动化原则标准化原则均衡化原则及时原则直线原则安全第一原则搬运方法传递带搬运定量搬运准时搬运文档适用标准库存量过多的浪费库存产生的原由悠闲时多制造的部分设施状态优异时连续生产以为提前生产是高效率

13、的表现以为大批库存才保险库存过多的风险降低资本的周转速度占用大批流动资本增添保留花费利息损失面对过时的市场风险简单变质劣化改进方法分类管理法依据生产计划及交货期分批购入原资料保証最低库存量通用性生产物料考虑及时生产或及时送货方式JIT库存管理-广告牌管理控制在库金额库存警告方法等候的浪费文档适用标准表现形式生产线机种切换生产常常缺料而令人员机器闲置生产线未能获得均衡工序间常常发生等候制造通知单或设计图未送来延迟生产机械设施常常发生故障开会等非生产时间占用过多共同作业时劳逸不均衡改进方法单元式生产方式生产线均衡法人机工作分别全员生产保护(TPM)切换的改进稼动率可动率的连续提高动作的浪费表现形式

14、12种动作浪费两手悠闲的浪费单手悠闲的浪费文档适用标准作业动作逗留的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作之间配合不好的浪费不认识作业技巧的浪费伸背动作的浪费哈腰动作的浪费重复动作的浪费如何除掉浪费动作经济的22原则(一)相关人体动作方面双手并用原则对称反向原则除掉合并原则降低等级原则免限制性原则防范突变原则节奏轻松原则利用惯性原则文档适用标准手脚并用原则适合姿势原则(二)相关工具设施方面利用工具原则全能工具原则易于操作原则适合地址原则(三)相关场所部署方面定点搁置原则双手可及原则按工序摆列原则使用容器原则用坠送法原则近使用点原则防范担忧原则环境酣畅原则管理的

15、浪费定义由管理造成生产力周期资源利用等浪费浪费的表现文档适用标准生产力QDCS效率产能供应链库存交付周期资源利用率资源利用存货周期设施利用率周转率资本周转库存周转资本利用率未能所有资本最大化地获取收益其余能力(技朮)提高研发周期市场份额增添性美誉度有名度浪费的表现培训理论与事例培训-核查认知标准化盈利压力可改进性检知执行绩效量化分析奖惩奖则罚则执行制度B.柏拉图(pareto)柏拉图的功用(示要点)发生不良的原由有很多,但影响较大的只有一项.二项,最多但是三项,而此三项就占所有不良之60%80%,只要能找出此三项要点点,就简单获取解决及改进,柏拉图就是要找出此三项的方法柏拉图的作法要作柏拉图分

16、析以前,必先设计好查检表支出项目支出金额累计金额累计比率伙食费10,25010,25041%零用钱5,00015,25061%水电费3,75019,00076%文档适用标准教育费2,00021,00084%交际费1,00022,00088%其余3,00025,000100%合计25,00025,00012000100%100%1025088%90%1000084%80%76%70%800061%60%6000500050%41%3750300040%4000200030%20%2000100010%00%伙食費零用錢水電費教育費交際費其余制作柏拉图注意事项必定依数据大小开始摆列,但其余项必定排

17、在最末项假如其余项数据太大时,应将其余项细分出一个或数个较严重的项目来左侧之纵轴必需的话,应以损失金额表示之如用于改进前后柏拉图比较时,不该上下摆列,应左右摆列以利比较,此时左右纵轴之刻度应一致生产线均衡分析生产线均衡目的物流快速，减少生産周期减少或除掉物料或半成品周转场所文档适用标准除掉工程“瓶颈”，提高作业效率稳固産质量量提高工作士气，改进作业次序瓶颈生産线作业工时最长的工站的标准工时称之爲瓶颈(产出的速度取决于时间最长的工站)时间T2瓶颈时间T1T4T3T5S1S2S3S4S5工站生产线均衡改进的三个方向不均衡的检讨与改进减少耗时最长工序作业时间的方法有作业切割/利用或改进工具机器/提高

18、机械效能/提高作业者的技术/调换作业者/增添作业者作业方法的改进文档适用标准撤消不用要的动作/合并细小的动作/重排作业工序或动作/简化复杂的动作对生产计划的节拍时间检讨改进生产线均衡的方法时间丈量/动作研究员工教育训练程序改进损失分析山积表治工具改进打破均衡再均衡山积表在线均衡中的应用山积表及其制作方法将各分解动作时间,以叠加式直方图表现的一种研究作业时间结构的手法某產品工時山積表秒均衡时间8S1091.50.51.5M581.51.51.31110.521M471.512.560.52252212M322135421M21.54413311.56.5M1363242450.523.53.52

19、1.522.512121.82111100.50.5工站S1S2S3S4S5S6S7S8S9S10S11S12S13S14S15S16文档适用标准设计或改进治工具检具问题点对策电检治具上的复位按键离作业员50CM,每7秒将复位按钮固定在装Panel的治具上,防范伸臂即有一次伸臂按按钮的动作浪费的动作浪费打破均衡再均衡文档适用标准均衡率98%均衡率70%动作分析减少不增值动作打破均衡打开了可均衡场面D.Leadtime分析供应商客户供应商零售商供应商客户制造商分销商供应商客户供应商零售商供应商客户采买Leadtime制造运发Leadtime交货LeadtimeLeadtime文档适用标准成本分析

20、分析产品成本结构成本内容所占%可控改进指数直接资料直接人工制造花费销售花费管理花费财务花费单元成本分析法人事费业务费伙食费卫生费交通费设施费折旧费修葺费工具耗费品花费制造花费能源费电气燃料厂地费建物折旧修葺冷气照明保险其余间接费工安分析除5S外工业安全常常被人们所乎视将造成生产中的一些隐患及对操作人员造成身体伤害加高压绝缘胶布有效防止漏电造成的人身伤害文档适用标准2500V加高压绝缘胶布有效防防范事故發生的工具止漏电造成的人身伤害Engineering工业安全守则(工程)不测事E原则EducationEnforcement(教育训练)训练与工作教育(执行)员工训练工作安全分析安全检查安全观查事

21、故检查安全激励(三)如何追究原由A.特征要因图(Causeandeffectdiagram)-析因果定義能將結果(特征)與原由(要因)之關系呈現一張圖上,令人了如指掌之圖形稱之為特征要因圖.因形狀如魚骨,又稱之為魚骨圖兩類特征要因圖（）追求原由型文档适用标准模具设施人员品管人员检查不落实模具定位不稳固责任心不强设施维修不力产线未做好自主检查模具设计不合理模修人员技术不够为模具设施老化质量意识不够何模具养护不妥教育训练不够SWR自主检查未落实那新机种承接不力么项目改进不力教育训练不够治具不完美品管管理方法不妥高规格不完美现场管理不严?6钢材不良作业方法不妥其余方法（）追求對策型完美相关开发导入品

22、提高品管提案8件两个产品观摩兄弟单位5次改进系所有产品导入CCD100%教育训练统文件导入SPC开始研究执证上岗140hr/人/年规格执行冲件CSI应用QANetwork他山之度94%IPQC与FQC改进质量石检讨干部学习FMEA记录稽核交织担纲点检结随时问题反响规格问QIT活动每日始业点检题反响10次以上质量检讨会果反响来料问模具问推进建立QCC每日IPQC题反响推进模具稽核题反响协助生产18圈以上作业点检每周质量质量教育状况汇整训练参考之资汇整达成年度工作目标文档增强生产质量情报推进质量适用标准繪制特征要因分析圖應注意之事項一组人(约47人)透过脑力激荡术列出的要因应恩赐层别化大概因一般可

23、采4M1E(人员/设施/资料/方法/环境)或4P(价格/产品/通路/促销)可自行谈论决定谈论要因时不要考虑其对策,更不可以把对策与要因同时记入于特征要因图内B.层别图(Stratification)-判差异定義層別法就是對某一種問題,依各種不一样角度采集數據,分別比較,以瞭解掌握其重點,進而採取進一步分析並下對策層別法層別的方向及角度分類層別項目人員別男女老少學歷資歷班組課個人熟練等時間別早中晚日期周月四时開始時終了時等設備治工具別型號製造廠新舊台別機種別地區地址別國內外東西南北上下左右裏外走道靠窗等原资料別供應商產地等級批號儲存時間等文档适用标准條件別溫濕度壓力轉速時間包裝方式順序等測定別測

24、定儀測定人測定地區測定方法等製品別品種批號規格新舊等環境別氣溫陰晴風雨照明潮濕幹燥等不良項目別依各種不良之現象如裂痕破損汙點等層別法的活用-查檢表層別法的活用-推移圖日期8/18/28/3UPH/H250刮傷23200150裂痕1012100撞傷22500其他12合計1519檢查數100100不良率1519層別使用中的三個重點在采集数据以前就应使用层别法QC手法的运用应该特别注意层别法的使用管理工作上也应该活用层别法,以便将问题更加明确化作业分析表(四)如何分析资料抽样法B台A台文档适用标准定義工作抽樣又稱暫態觀測法，它是在一段較長時間內，以隨機方式對調查物品進行間斷的觀測，並按預定的目的整理

25、、分析所調查的資料，得出需要的結果主要應用方面工作改进拟订标准时间靠谱度與精確度靠谱度是指观察结果的可信程度(工作抽样一般取2s的范围，即确立95%的靠谱度)精准度相对精准度EPP)P(1(公式一)nEZZP(1P)(公式二)nE/PZ(1P)/nP(公式三)絕對精確度S例：根據工作抽樣查明某機器的歇工率，要求相對誤差在10%以內。原估計該機器的歇工率為30%，靠谱度為95%，規定觀測次數為1500次。而實際卻觀測了1800次，此中歇工500次，歇工率為28%，問此觀測結果能否滿足預定誤差要求？解：根據題意，P=0.28,1-P=0.72,n=1800,Z=1.96由公式得：S=0.074Cp

26、1.33合格sSlSu31.33Cp1.00警告sSlSu41.00Cp0.67不足s50.67Cp特别不足制程能力太好可酌情减小规格或考虑减化管理与降低成本理想状态连续保持使制程保持于管制状态,不然产品随时有发生不良品的危险,需注意产品有不良品产生,需作全数迁别,制程有妥当管理及改进之必需应采纳紧急措施,改进质量并追究原由,必需时规格再作检讨控制规划标准拟订定義针对改进后的作业将制造过程使用之条件(资料,设施,人员,方法等)及做事的流程表单等制定成SOP宣告刊行及做事的流程与表单标准化以保持改进成效推行计划文档适用标准六提案改进的评比标准IE技委会提案改进周提案审察基准表评审项目审察评分基准

27、15分610分1115分1620分2125分方法研究作业测定手法较全面,运用IE前沿仅运用5W1H或运用方法研究作业理论(如仿真BPRCE专家级IE理论与实质生产IE技术应用设施规划与物流分析ECRS鱼骨图等基础IE测定等基础IE手法,GTCELLVE6运作较完满结合,理论运25%库存控制信息化网简单手法,有牵强套用分析问题和解决问PM等),进行较为系统和用较高明,分析慎重且实之嫌题,但运用不够深入络化等基础IE手法运用施成效明显娴熟,且较专业化全面的分析,并获得实质实行成效14分58分912分1316分1720分所做改进成就已诉诸文所做改进成就已诉诸文推行度所做改进成就已诉诸字内部列管,已在本处字内部列管,已向本领业可将所有改进成就诉诸文字所做改进成就已诉诸文字部门内部列管,相关产品单位推行有成群其余单位推行,并有较管,已向企业其余事业群推行20%文字部门内部列管正在本处其余单位推效,并有计划在本领业大见效,计划向企业其余得优异见效,可申请国家专利广群推行,可在企业内刊事业群推行,可在