管理学原理课件第四章决策

1、第四章 决策1主要内容决策的构成要素、特点决策的定义、决策过程决策的分类与方法2西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。古代有“献妙策者，赏银千两”的说法。一个好的决策能救活一个企业，一个差的决策会损害一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业。孙子兵法：用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则战之，少则逃亡，不敌则避之。 知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。关于决策的一些重要论述3决策的定义组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。从两个以上备选方案中选择一个的

2、过程就是决策4管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策主体决策目的决策本质决策的定义5决策是出主意？还是拿主意？6决策的过程7决策的过程发现问题确定目标拟定方案选择方案执行方案监督反馈问题是什么应该做什么准备怎么做决定怎么做实际做什么做得怎么样评估方案筛选怎么做8发现问题组织的实际状况和理想状况是否存在偏差？会产生什么影响？变差产生的原因何在？主要根源是什么？偏差是何种性质？需要改变组织的活动方向与内容吗？决策的过程9确定目标目标的作用目标的特征要完成的工作保持组织的一致性；为组织资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种思想状况或组织氛围；形成一种工作核心；提供了一种控制方式可以计量或衡

3、量；规定时间期限；可以确定责任人。提出目标（最低目标、理想目标）；明确关系（明确多重、多层、多元目标之间的关系）；限定目标 决策的过程10拟定方案要求做法至少有两个以上的方案；各方案必须有区别，相互独立；方案应具备现实的可行性。提出设想集中、整理初步形成筛选、补充修改完善决策的过程11评估方案准则评价和比较的内容实施条件是否具备，需要付出何种成本？能带来什么利益（长期的、短期的）？可能遇到何种风险？失败的可能性有多大？12决策的过程选定方案做法要处理好的问题找出各方案的的差异，比较优劣；选出具有综合优势的方案；准备备用方案，应付环境变化统筹兼顾注意反对意见具有决断的魅力13决策的过程执行方案制

4、定相应的具体措施建立重要工作报告制度方案被所有人了解和接受运用目标管理将目标层层分解目标落实到具体人身上14决策的过程检查处理及时跟踪收集信息发现偏离采取措施纠正偏差更改目标15决策的构成要素16个人决策群体决策决策的构成要素决策者17通过决策希望解决什么问题，实现什么目标，达到什么程度，达到什么效果。如何使决策目标保持可操作性？决策的构成要素决策目标目标可以计量或衡量；规定其期限；确定其责任者。18决策的构成要素自然状态决策问题所处的外部环境和内部条件备选方案实现目标的各种可能方案）决策后果决策行动所引起的变化和结果决策准则决策应遵循的原则和对待风险的态度19决策应遵循 的原则20为什么不追

5、求最优化原则，而只满足于满意呢？最优 化决策者了解与决策有关的所有信息决策者对环境和条件的变化能准确地预测决策者能准确计算每个方案的执行结果决策者不受时间和其他资源的限制（1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。决策应遵循的原则满意原则21决策在组织内部是分级进行的含义为什么分级决策？（1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担； （2）分层次决策是分权管理的核心；（3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。决策应遵循的原则层次原则22决策要求准确需要有人敢于冒险，能够当机立断，不延误时机。+决策应遵循的原则集体与个人相结合的原则23

6、决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图集体与个人相结合需要执行者参与决策24决策应遵循的原则整体效用原则局部要服从整体利益25决策的有效性标准决策的质量或合理性决策的可接受性美国学者弗鲁姆在“管理决策新探”中提出了四个标准决策的时效性在多大程度上实现目标在多大程度上被下属接受并付诸实施决策所花费的时间决策的经济性决策所需投入在经济上是否合理26决策的特点27目标性组织在某一期限内完成任务所预期要达到的水平。决策的特点没有目标就难以拟订方案，就没有评价和比较的标准，就没有检查的依据28可行性组织决策的目的在于指导组织未来的活动。因此决策必须考虑外部环境的影响和人、物

7、、财、技术等条件的制约。决策的特点决策是在寻求目标、外部环境与内部条件之间动态平衡基础上进行的。29决策的实质是选择。为解决问题或实现目标可能有两个以上的方案，各方案在资源需求、可能结果及风险程度可能有所不同，因此需要选择。选择性决策的特点决策目标和方案都是由“选择”而确定的。30满意性无法收集所有信息、无法利用已收集的有限信息、无法准确预测未来结果。根据已知条件，再加上主观判断，作出相对满意的选择。决策的特点组织决策通常为有限理性决策31过程性决策不是一瞬间的事，而是一个过程。决策的特点组织决策是一系列决策的综合、作出某一具体决策，并不意味组织的决策已经形成。对每一项决策，有大量的活动和工作

8、要做、包括确定目标、收集信息、拟订方案、分析评价和选择等32动态性决策是一个不断循环的过程。没有真正的起点，也没有真正的终点决策的特点根据环境的不断变化，不断地调整组织的活动以适应组织与环境的动态平衡33决策的分类34决策的分类（1）战略决策管理决策业务决策按决策问题的重要程度分35战略决策含义：事关组织未来生存与发展的大政方针 发展方向和战略目标等方面的决策特点：A 事关组织全局性的重要问题B 决策问题复杂，不确定性强C 一般由高层管理者作出D 实施时间长，影响深远你能举一或两个战略决策的例子吗？36管理决策含义：为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策特点：A 是战略决策的支持性步骤和

9、过程；B 不影响组织的生存与发展，但对整个组织运行起重要作用，直接影响到大政方针和战略目标的实现。你能举一或两个管理决策的例子吗？37业务决策含义：为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策特点：技术性强；时间性强你能举一或两个业务决策的例子吗？例如：一般设备的维护保养；产品销售服务；生产进度安排；库存控制等。38决策的分类（2）按决策问题所处自然状态分确定型决策风险型决策不确定型决策39特征：A 决策问题有一个明确的决策目标 B 确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案C 每一种方案只有一个确定的结果（只存在一种确定的状态）确定型决策40特点：A、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以

10、上的方案C、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率可以估算D、各个方案在不同状态下的损益值可以估算风险型决策41特点：A、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案C、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率无法估算D、各个方案在不同状态下的损益值可以估算不确定型决策42类型状态/概率结果决策方法确定型唯一/确定唯一定量/量本利法风险型多种/可估计相对应定量/期望收益法不确定型多种/不可估计相对应定性/风险态度确定型 、风险型与不确定型决策比较43程序性决策按预先规定的程序、处理方法和标准进行决策重复性决策、定型化决策、常规决策、例行决策非程序性决策一次性决策、例外决策、

11、非定型化决策、非常规决策。偶然的、新的重大的问题决策的分类（3）程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）更多依靠决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力44个人决策和群体决策（按决策主体不同分）（1）个人决策组织中个人作出的决策，适用于日常性事务。 （2）群体决策组织的整体或一部分作出的决策，主要针对对组织有重大影响的关键性问题。决策的分类（4）45利弊1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、增加对决策方案的可接受性4、提高合法性1、耗费时间（时效性差）2、少数人统治3、屈从于压力，影响决策的质量4、责任不清5、调动更多人的积极性群体决策的利弊46类型效果与质量效率可接受性趋势

12、（文化）个体可能较差较好较差下降、西方文化群体可能较好较差较好上升、东方文化个体与群体决策比较47初始决策按决策需要解决的问题分追踪决策对某项活动最初作出的决策（第一次）决策的分类（5）在初始决策基础上，根据环境变化对方案进行调整调整的原因是环境条件的变化或对环境特点认识变化48追踪决策的特点回溯分析非零起点双重优化对初始决策的形成机制及环境条件进行分析，列出改变决策的原因。对初始决策进行“扬弃”防止“婴儿和洗澡水一起倒掉”。初始决策是在对内外环境没有产生影响的前提下进行的。而追踪决策在某种程度上要受到内外关系（一定，已经建立）的改造、干扰和影响。一优：比原来的决策好 最低要求；二优：好中选好

13、力求实现的根本目标。49决策的分类（6）长期决策按决策时间长短分短期决策50高层中层基层战略管理业务非程序程序不确定风险确定初始跟踪长期短期决策者与决策类型51决策的影响因素环境过去决策决策者对待风险的态度伦理组织文化时间52 决策方法确定活动方向和内容的决策方法行动方案选择的分析评价方法集体决策方法53集体决策方法54头脑激荡法（brain storming）头脑激荡法最早由奥斯本（）于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。55具体操作

14、准备阶段1. 选定基本议题(议题应明确)；2. 选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选记录员1名；3. 确定会议时间和场所；4. 准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；5. 布置场所. 6、会议主持人56 实施阶段7、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如五大原则；8、让会员畅所欲言；9、记录员记录参加者激发出的灵感; 10、结束会议；11、将会议记录整理分类后展示给参加者；12、从效果和可行性两个方面评价各点子；13、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。57五大原则1. 禁止评论他人构想的好坏；2. 重量不重质，即为了探求最大量的

15、灵感，任何一种构想都可被接纳；3. 鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等,以激发更多更新的灵感；4. 不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。58使BS更有效的方法为了保持脑力激荡的高绩效，每个月要召开不止一次脑力激荡会议。60分钟看来是一个最优的时间，不管是人的体力还是精神都不允许持续一个半小时或更长时间。 59德尔菲法是一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法，最初是由美国兰德公司和道格拉斯公司共同提出的。例如，对我国经济形势预测要求征求意见的问题明确具体，问题不可过多，如实反映专家意见，问题不能夹杂主观倾向性。德尔菲法60 德尔菲法的应用步骤： （1）选择专家，确定问题，设计

16、问卷，将问卷寄交各成员。 （2）每位成员背靠背地独立完成第一组问卷，提出相应的方案。 （3）将第一组问卷回收，将问卷中的想法和方案进行编辑、誊写和复制。 （4）每位成员收到壹份问卷结果的复制件。 （5）看过复制件之后，再次请他们提出方案。 （6）重复3、4、5步，直到取得大体上一致的意见。61 （1）选择成员组合成一个群体，在讨论之前将拟讨论的问题交给成员，每位成员独立地写下他对问题的看法及提出方案。 （2）所有成员开会。每位成员将自己的想法提交给群体，直到每个人的想法和方案表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。 （3）进行讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。 （4）

17、 对各种方案进行投票，选择赞成人数最多的。名义群体法62王厂长的会议 王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数四年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时 间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。63晚 上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我

18、有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起 国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得 很远，但是我想，为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。 我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意 见，然后再做决定。”64会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王

19、厂长宣布他引 进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王长厂谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍 有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但 是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已 经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。65王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定

20、，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。于是会场上有近70%的人投了赞成票。【思考题 】1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?3. 影响决策的主要因素是什么? 66确定活动方向 的决策方法 67BCG法（经营单位组合分析法）由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。多项业务哪些扩张？维持？收缩？从企业全局角度来考虑据此在现金需要和来源方面进行平衡。集中资源保证重点。68相对竞争地位低0高1市场增长

21、率高低10%“金牛”业务“瘦狗”业务“幼童”业务“明星”业务相对市场份额本公司该项业务的市场占有率最强竞争对手该业务的市场占有率现金回笼的能力及速度本期总销售额上期总销售额上期总销售额该项业务的市场吸引力69“金牛”业务特点：较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好。战略：不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向目的：使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源70“明星”业务特点：市场增长率和企业相对竞争地位都较高。无论所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵

22、后的现金流量可能出现零或者负值状态战略：巩固和提高其市场占有率。增加投资，以便跟上总体市场的增长速度目的：使其在今后一段时间内成为企业的“金牛”类业务71“幼童”业务特点：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，很少量的现金回笼。可能是企业刚进入该项经营领域。有可能成为“明星”，也有可能成为“瘦狗”。战略：要么投入大量现金到该项“幼童”业务中，扩大生产经营规模，提高市场份额。要么采取放弃。目的：使“幼童”业务尽快转变成“明星”业务。减少资源浪费。72“瘦狗”业务市场销售增长比较低，企业不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。销售前景和市场份额都比较小，只能给企业带来极微小甚至负值的利润。战略：采取缩

23、小规模或者清算、放弃的战略略目的：将资源投到有前途的经营领域，减少资源浪费。732、本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的“明星”或“幼童”类上，并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“幼童”类业务。总结经营和发展的战略1、把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象；74 活动方案的 决策方法75有关活动方案的决策方法确定型决策方法不确定型决策方法风险型决策方法76确定性决策方法线形规划法量本利分析法77线形规划法线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值与最小值的方法。基本步骤：1.确定影

24、响目标大小的变量，列出目标函数方程 2.找出实现目标的约束条件 3.找出目标函数达到最优的可行解， 78某企业生产两种产品：桌子和椅子，他们都要经过制造和装配两道工序，假设市场状况良好，企业生产的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？桌子8在装配工序上的时间在制造工序上的时间椅子工序可利用时间42 4 2 660 48单位产品利润791.确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程变量为：桌子的产量T;椅子的产量C目标函数：S=8T6C2.找出约束条件装配工序：4T+2C60制造工序：2T+4C48T0;C0803.求出最优解CTT81某工厂制造两种产品，制造产品A每吨需用媒9吨，电力

25、4千瓦，3个工作日；制造产品B每吨需用媒4吨，电力5千瓦，10个工作日。已知制造产品A和B每吨分别获利7000元和12000元，现在该厂由于条件限制，只有媒360吨，电力200千瓦，工作日300个可以利用，问两种产品各应生产多少吨才能获利最大？最大利润是多少？82确定型决策量本利分析法又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。基本假设 （1）只研究单一产品； （2）产品销售量等于产量； （3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分； （4）产品的售价不变。83基本公式销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）成本（C）=固定成

26、本（F）+变动成本（Q* V）V指产品的单位变动成本利润=销售收入-成本利润=R-C=Q*P-（F+Q*V）当利润为0时，（Q*P-Q*V）- F = 0有 Q=F/（P-V）也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。因此，生产产品的保本点产量为：Q o=F/（P-V）84图形分析收入（R）成本（C）产量（Q）RCFQ o亏损区盈利区85（1）判断企业经营状况若Q大于Qo ，则企业处在盈利区若Q小于Qo，则企业处在亏损区（2）判断企业经营安全状况企业经营安全率= （Q-Qo）/Q *100%安全率（%） 30以上 2530 1525 1015 10安全状况 安全 较安全

27、不太好 要警惕 危险企业经营安全状况对应表应 用86（3）确定实现目标利润的产量Q=（F+Z）/（P-V） Z：目标利润应 用87某公司生产A种产品的固定成本为80万元，单位可变动成本为1200元，单位产品售价为每件1600元1.试用盈亏平衡法确定其最少产量2.若该公司要实现目标利润20万元，至少要维持多大的生产规模？88收入（R）成本（C）产量（Q）RCFQ o89各个方案在不同状态下的损益值可以估算解决问题有两种以上的方案每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率可以估算存在明确的决策目标 风险型决策的特点风险型决策方法90例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建

28、小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表： 单位：万元 状态 销路好 销路差 方案 建大厂 250 -20 建小厂 50 1091风险型决策方法决策树法期望值法92期望值法期望值：在不同自然状态下决策者希望达到的数值。nEi= VijPjJ=1Ei_第 i个方案的期望值 Vij第i个方案在自然状态j下的收益或损失 Pj第j个自然状态发生的概率93 方法根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。94具体方法为：解：根据期望值法，得 E建大厂= （）+（） *10- 5

29、00 = 1690 - 500 = 1190（万元） E建小厂 = （） + （） *10 - 120 =380 - 120 =260（万元） 因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂95决策树法状态节点决策节点方案枝概率枝损益值96决策树的构成要素用表示，有几次决策，就有几个决策节点方案枝用表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。状态结点用表示，处于方案枝的末端，每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。从状态结点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。用表示决策结点概率枝97决策树法决策程序 第一步，从

30、左至右绘制决策树 21建小厂销路好建大厂500120销路差销路好销路差2501050-2098 第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行） E1=250*0.7+（-20）*0.3*10=1690（万元） E2=（）*10=380（万元） E大=E1-500=1190（万元） E小=E2-120=260（万元） 99 21建小厂销路好建大厂-500-120销路差销路差250-2010503801190销路好2501690260100第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。10121建小厂销路好建大厂-500-120销路差销路差-2010503802501690260销路好1190102课堂作业题某企业生产某新产品，现有三个方案供选择：方案一：建大厂投资300万元，若销路好，每年获利100万元，若销路差，每年亏损20万元，期限10年。方案二：建小厂投资120万元，若销路好，每年获利40万元，若销路差，每年获利30万元，期限10年。方案三：先建小厂投资120万元，若销路好，三年后追加投资200万元，预计每年获利95万元，期限7年。根据有关资料，可以预计销路好的概率为，销路差的概率为。103104不确定性决策方法特点：A、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案C、每一个方案存在几种自然状态，每一种