培训手册格式feisky

1、目 录 课程结构课程目标课程355专题 1 给予赏识 51.11.21.3什么正在改变？ 5逃避给予赏识的 5关键行动 51.3.11.3.21.3.31.3.4识别给予赏识的场合 5您应该加强哪些行为？具体地描述此行为 5说明此行为的贡献 551.41.51.61.71.8跟进活动 5如何赏识他人 5如何接受他人赏识 5计划问题 5领悟与行动 5专题 22.1积极聆听 5改变？ 52.22.3聆听失败的原因 5关键行动 52.3.12.3.22.3.3聆听他人说话 5提出问题 5修正歧义 52.4 练习 52.4.12.4.22.4.32.4.4循环练习 5指导5练习观察表(组长用)跟进活动

2、 55听你的伙伴说话 5技巧练习观察表 5领悟与行动 5专题 3 有效沟通 53.13.23.33.43.5前序 5沟通的定义沟通的技巧语言沟通 5非语言沟通555培训手册专题 44.1解决问题 5的职能 54.24.3有待注意的情况 5关键行动 54.3.14.3.24.3.34.3.4描述问题 5断定成因 5选择解决方法 5计划行动及跟进措施 54.4 计划问题 5专题 5 管理好你的时间 55.15.25.3目标 5认识时间管理 5时间管理的有效行动 55.3.15.3.25.3.3树立正确的心态 5确定好自己的角色 5做好工作的行动步骤55.45.55.6浪费时间的要紧的事情先做与他人

3、一起工作555专题 6的五德 56.16.26.36.46.56.655555智信仁勇严总论 5专题 7 职业生涯规划 57.17.27.37.4职业期望自我发展职业生涯555职业生涯的成功 5专题 8 商业团队建设 58.18.2团队的建设 5团队意识 5课程结构课程目标如何对下级工作或者他人工作表示赞赏以及支持？如何同 客户、同 事进行有效的沟通、交流？ 员工在经销售中妥善地安排时间？售有效地解决问题的能力 员工如何在经营、的素质 个人职业发展 团队建设课程专题 1给予赏识 专题 2 积极聆听专题 3有效沟通 专题 4 解决问题专题 5管理好你的时间 专题 6的五德专题 7职业生涯规划专题

4、 8商业团队建设课时 授课方式 适合对象 备注2 小时 讲授+案例分析 全体员工专题 1 给予赏识1.1 什么正在改变？工作改变时，人们将承担的责任但经常并不确切地知道别人对他们的期望是什么人们比任何时候更需要支持和赏识，那么呢？在过去，给予赏识是管理层经常忽略的应扮演的角色。但在提供这些知识和赏识跨部门的工作环境中，这不再只是一个由上往下的功能。每个人都应该去给予赏识给同事，经理，和外部的客户以及供应商。毕竟，您也许处于一个独特的位置去观察和赏识别人的贡献。赏识有助于建立一个更加愉快的工作环境，而且鼓励人们承担风险、采取主动和寻求个人发展。赏识在更大程度上能激励他们的目标时起着重要作用。它能

5、：鼓励人们重复 那些曾经导致正确结果的行为建立人们的自尊和信心加倍地努力。赏识在帮助组织达到帮助人们在不 断变化的工作环境中保持冷静沉着增进归属感使个人和团体为自己所取得的成就而 自豪赏识能突出积极的贡献。当巧妙地给予赏识时，赏识能促成新行为 有时是彻底的新行为。给予赏识使你成为一个洞察他人行为的敏锐观察者。你需要在这方面付出一些额外的努力。但你会发现它不仅对受赏识的个人或团体有利，也对你和组织有利。它能强化有助您的工作小组和组织获得成功的行为。1.2 逃避给予赏识的请阅读下列句子。并在反映了你不给予赏识的理由的句子前打钩。你可以在结尾处加上你自己的理由：“我一直想赏识他人，但总是很忙机会总是

6、这样溜走。”“给予赏识总是令我感到很窘迫对我和对其他人来说都如此.”“在过去我从没有给予别人赏识。如果现在我开始做的话，他们可能会 认为我另有企图。”关注其他人在干些什么。”“我总是忙于完成自己的工作，以致不能“总所，当事情进展顺利时，他们是大不需要从我这儿得到赏识的。”“人们只是做他们的工作，不了的？”“这不是文化的一部分。经理也不给予我赏识。”“有赏识员工的方案。我视它为责任。”“我把赏识给予真正的大成就，的某方面取得了成就，那样的话，赏识才会更有意义。”“我对工作但在其他方面没能达到标准的人给予赏识会犹豫。”“我担心， 会感到被怠慢。”如果我只对某个人的成就给予赏识，小组里的其他成员就“

7、我不是那儿小组成员的日常表现。”“为什么我要去赏识那些从来没有赏识过的人呢？”“要我对不是下属或上司的人给予赏识，由：我会感到不自在。” 请在此加上你自己的理关键行动识别给予赏识的机会。具体地描述此行为。说明此行为如何使你及组织有所不 同 。识别给予赏识的场合原因在现今合作的环境之中，小成就容易被组织的大成就掩盖而被忽略。然而，当你忽略了这些小成就时，你也错过可增强动力和鼓励积极行为的机会。方法明确你想要加强的行为，问一下自己，哪些行为和行动对你的工作小组有价值，并能帮助你的组织达到其商业目标。寻找能给予赏识的机会，随时留意给予赏识的机会。当你看到下列行为的时候，考虑给予赏识：接受客户的观点用

8、清楚和及时的方式向他人沟通必要的信息学习新的技巧对组织和业内的转变了如指 掌， 并同 小组的其他成员主动去解决问题。资料确定一个适当的方法和方式给予赏识：观察与你一起工作的人，并想想西可以激励他们，考虑以下方法：东如果当着其他人的面给予赏识， 他们的反应是否会好， 或者一对一的谈话、留言或一个备 忘录能使他们更感舒适？单单表扬是否已经足够？你是否应该采用其他形式来赞扬？哪种形式的赏识对他们具有？（考虑一下他们的， 他们在业余时候做些什么以及他们渴望在自己的职务上得到怎样的发展。）如果你能避免“一刀切”的方法去给予赏识，而考虑与你共事的个人特点，你所给予的赏识将更为有效。1.3.2 您应该加强哪

9、些行为？1、 哪些是这个组织试着要完成的重要目标 2、 （例如：缩短循环周期，3、提高客户满意度等等？）4、 为了使你的组织达到这些目标 5、 ，6、 哪些是你的工作小组或团队要完成的工作？7、 请写出三至五个能支持你的工作小组或团队完成你在问题 2 中所列的行为或行动。1.3.3 具体地描述此行为原因人们需要具体地知道是他们做了什么而赢得了你的赏识。赏识如果太笼统，就会缺乏性。若你将注意力集中于具体的行动和努力上，你所给予的赏识将更实在、更方法。提及重要细节，比如行为发生的时间以及它处理了哪些问题。避免笼统 概括。尽量具体地描述，尽可能详细，包括日期和数量。易犯的错误不 要让你的批评影响表扬

10、的效果不 要在表扬中加入批评式的跟进评论， 亦不 要在表扬中夹对积极行为的赏识。1.3.4 说明此行为的贡献原因评论来冲淡你让人们了解到他们的行为已为小组或组织的目标作出了贡献，这将增强他们的归属感，并因此增强他们的参与感，主人翁感和责任感。方法为什么此行为对你和组织是重要的，明确所产生的结果。如果适当的话， 采用某些具体的赏识方式。尽管单单表扬已是强有力的激励、但使用具体的方式作其后盾将增强效果。如果适当的话， 再次肯定你的赏识并提供你的支持。如果你所赏识的行为要冒险， 或要探寻做是的新方法， 再次肯定并提供你的支持就更为重要。如果被你赏识的人试图降低你给予的赞誉， 就简短地重复 你的赏识。

11、1.4 跟进活动说明：要提高你给予赏识的能力需要你不断地投入和练习。要充分利用本单元技巧，最重要的是计划如何在工作中使用它们。浏览下列内容，选出两种你能承诺去做的跟进活动。在和同 事的会上， 明确能为小组增添价值的具体行为。哪种赏识形式最适合你的小组。同 意定期召开会议来认识及祝贺大大小小的成功。建议你工作中的每个人都拥有一本“业绩日志”， 用以他或个人业绩。并让小组在会上留出时间（或通过留言一项。在一天工作结束时， 也许在您回家的）相互个人“业绩日志”中的某， 花几分钟在心里回想一下当天你所给予的赏识。你做了哪些有效的赏识。你的赏识够具体吗？你在赏识时是否夹带了批评？你的赏识形式是否恰当？你

12、失去了哪些可以给予赏识的机会？如果有，一定要在第二天给补上。在你所认识的人当中， 有谁在给予赏识方面做得特别好？观察这个人如何给予赏识。他或她使用哪一类的措词？他的目光接触和身体语言有如何？语气呢？考虑一下你将怎样把这些技巧溶入到你自己的风格之中。在手边准备 一些各式各样有助于你加强赏识效果的卡片或标 贴。1.5 如何赏识他人每个人都有不同的，人们各自从不同的事物中获得激励和报偿。单一标准无法适合所有的人。当你准备赏识时，记住这点会特别有帮助。在你选择一个适当的赏识方式前，你必须了解赏识的对象：以下列出的是一些非正式的和日常的赏识方式。赏识个人的方式 用标 上的写有“你”字样的便条或卡片来表明

13、为什么重视你所赏识的行为。 用电子邮件或祝贺与他或她个人有关的小体育比赛、音乐会、文化活动的入场券或票 在他或椅子上或工作区内粘上气球 送鲜花或花束他或她最喜欢的商店或邮购目录的礼券 安排最靠近或处的停车位， 为期一个或一个月 两个人的晚餐券 在他或工作区内插上小旗以表扬其业绩 意大利匹萨饼聚会 团体午餐供应咖啡、面包圈、圆面包或炸面圈的早晨庆祝会 给每位成员发礼品券 供应蛋糕和冰淇淋的下午庆祝会 体育比赛、音乐会或文化活动的入场券 在停车场举行篮球或足球的性比赛 在各个不 同 的位置张贴海报， 突出团队业绩 在公司通讯上刊登介绍小组或团队文章 给每位成员1.6 如何接受他人赏识票说明：浏览下

14、列接受赏识的技巧。然后，在空白处加上接受赏识的其他忠告和建议。学会优雅地接受赏识：望着正在称赞你的人 聆听信息让称赞你的人讲完他或话微笑接受时要表示感谢。地接受赏识（如果适当的话，承认其他人所做的贡献）暂停。赏识，享受此时此刻。不：“这真的微道。”“本来可以做的更好。如果我” “任何人都能完成它”“不 必提它” “全亏了其他人的工作。”而 “： ”“你提起它， 真是太好了。” “我很高兴它起到了作用。”在一个团队的环境中， 说：“这是团队努力的结果， 我把这归功于团队。”1.7 计划问题说明：在用给予赏识的关键行动做练习或将它们付诸工作实践以前，作好计划尤为重要。想出一个给予赏识的机会，并回答

15、下列问题。 关键行动 1：识别给予赏识的机会要赏识的人是： 你想要赏识哪个具体的行为（例如：具体的行动；成就；结果？） 当你给予赏识时，这个人可能会有哪些反应？例如（、自我防卫、不想将它小题大做等等）？ 关键行动 2：立即尽量具体地描述此行为 对于关键行动 2，你什么？ 关键行动 3：说明此行为如何使你及组织有所不同。 对于关键行动 3，你供哪些形式的赏识？1.8 领悟与行动些和做些什么？ 如果适当的话，你将具体提领悟与行动 描述今天的课程使你获得的某个心得，此心得将如何改变你的聆听？ 你将如何运用你所学到你技巧？描述一个你将要采取的行动，并拟定行动日期。行动 日期 课时 授课方式 适合对象

16、备注2 小时 讲授+案例分析 全体员工专题 2 积极聆听2.1改变？今天的商业环境充满了激烈的竞争和急剧的变化。各机构正全力以赴地低成本，提高效率和客户满意度，并且以更快的速度向市场推出新品。它们正在重新考虑经营方式，寻求在竞争中占据优势的方法。过去，人们只需要知道如何完成自己工作。今天，“需要了解”的信息已急剧增加。 了有效地工作，机构和其他部门的工作。的需要了解机构的经营情况，外界的影响积极聆听是一种需要有自觉意识和需要用心去实践的行为。它需要有高度的自觉意和注意力，从而能扑捉到明显或隐约难辨的机遇，以获取有价值的信息。聆听在商业环境中起着关键作用，然而现在，要想有效运用这一技巧则比过去更

17、加。较典型的有：尽管每天所接触的信息在增加， 但仍须继续聆听。与那些在背景、讲述方式及说话方式上不 相同 的人接触。与那些用语及阅历同 你有很大差异的人复 杂而 重要。本单元怎样帮助您？这个单元将帮助增强聆听的能力。它将聆听过程划分为易处理的几个部分，以让明确如何进行积极聆听。本单元介绍了鼓励他人说话以获取所需信息的窍门，另外还介绍了控制谈话和使谈话针对的技巧。最后，本单元还就如何在日常工作中运用这些技巧，以及如何养成良好聆听2.2 聆听失败的原因等方面提出了建议。说明：以下是影响有效聆听的一些行为。阅读下列行为，并在你也会有的行为边上打钩（） 我在进入重要的聆听场合时， 还在想着其他事情，

18、或未采取排除干扰的措施。 我边听边做其它事情（如拆信、看电视、操作电脑）。 我以为自己已经知道对方会说些什么， 所以就不 怎么注意听。 在别人说话结结巴巴或停顿时， 我就替他（她）把话说完。 我发现偏见会阻碍我去听别人说话。当对方所说的话是我不 赞同 或不 爱听的时候， 我就会失去耐心， 不 去听他（她）说话。 别人说话的时候， 我在心里暗暗反驳。 我不 注意声音、语调、或语速等非言语暗示。 我装做听懂了对方所说的话， 其实是因为怕自己难堪， 所以不 愿重复 他的话或澄清某一点。 我只某些细节， 而 不 去听总的观点。 当对方说得太慢或所说的变得有些乏味的时候， 我就感到心烦。 我留意那些与谈

19、话无关的方面（如：服 饰、等等）。 别人时， 我会走神。 我老是反复 作出同 一种反应（如：“对的”， “嗯”）， 而 没有真正在听。 我使用有碍交流的身体语言（如：双臂交叉）。2.3 关键行动2.3.5 聆听他人说话对说话者所原因对说话者的话你的方法的话，这有助于你更专注地听。说话者也会因此受到鼓励。，可以鼓励他人进行清楚和全面的交流。以说话者为中心人们的思维速度通常要比说话速度快四倍。你的思维速度要比说话者速度快，这会使你在听的时候走神和分心。调整你的思绪，不要去考虑其它事情，用余出的时间告诉自己，“我应该听他（她）说话。”如果由于时间或精力方面的原因，你无法专心聆听，你就要直言，并将谈话

20、推迟到以后的某一具体时间再进行。直接告诉说话者，你对他所说的话有，并说明原因。让说话者具体地知道你对他的话感的原因，这能够鼓励交流，并且使谈话针对。用非语言暗示建立和保持融洽关系面对说话者， 身体稍 稍 前倾 保持开放式身体语言适时地点头微笑给说话者回答和说明的时间。在说话停顿或犹豫时，使用简短的言语暗示来鼓励对方继续交流。避免用你自己的经验、意见和观点去打断对方的话。有时，你会想加入你自己的想法，但这样一来，谈话中心立即从说话者转向你。你应让说话者讲完之后，再提出你的观点。2.3.6 提出问题提出问题，原因清和搜集信息，并使谈话针对提出问题是听者最有力的工具。通过提出合适容，并获取新资料。你

21、还可以使谈话针对方法，你能够澄清你所听到的内，以及控制谈话。使用开放式问题以寻求信息。放式问题能鼓励说话者作阐述，扩展，描述，试探，或详细说明。这些问题用诸如“什么”，“怎样”，“请告诉我”，“请描述”，和“请解释”，等词开头。在下列情况中，可以使用开放式问题：说话者沉默寡言或说话勉强；你无法完全确定你需要哪些信息；你需要让对方说出他的顾虑、观点或感受；你想建立信任和融洽的关系；你需要弄清楚不 能确定或理解的观点。慎用限制式问题限制式问题经常用诸如“是否能”“是否会”，“是否”，或“是否将”等词提问。问题决定了通常只能以“是”，“不是”或一个简单的事实作回答。尽管这类问题限制了交流，但是当你想

22、缩小问题还是有效的。范围或想确定具体信息时，这类必要时，使用问题来控制谈话当谈话话题改变或可能谈话时间太长时，提高可以帮助你控制谈话。一个合适的开放式，能帮助说话者关注谈话。在谈话即将结束时，可以使用一个限制式问题作结束。2.3.7 修正歧义告诉说话者你的理解原因你所接收到的信息可能与说话者想要传递的信息并不完全一致。通过告诉说话者你的理解，就可以防止产生误解，而且避免日后导致问题。方法用你自己的话复述你所听到的内容。当谈话出现正常停顿时，复述或归纳你所听到的内容。这就给了说话者进行纠正和澄清的机会。如果说话者不同意你的复述，你就要重述，直到相一致为止。对说话者的情绪表示理解这使说话者有种被接

23、受的感觉，而且有助于他在克服情绪干扰之后，回到要点上来。练习循环练习这个练习中，你将和一位伙伴一起，轮流练习聆听技巧，首先从运用关键行动 1开始，然后，交换伙伴，运用关键行动 2；在第三轮中，再交换伙伴，运用关键行动 3。每轮最后，在交换伙伴之前，要对关键行动的运用情况进行评估，听取伙伴的反馈，并想伙伴给予你的反馈。关键行动 1：对说话者所以说话者为中心。的话直接告诉说话者， 你对他所说的感用非言语暗示建立和保持融洽关系使用简短的言语暗示鼓励交流避免打断说话者的话。， 并说明原因。自评： 对照以上各条，检查运用技巧的情况。反馈： 对你的伙伴运用技巧的情况，给予你的反馈关键行动 2：提出问题，清

24、和搜集信息，并使谈话针对使用以“什么、怎样、请告诉我、请描述、”或“请解释”等词开头的开放式问题。慎用以“是否能、是否会、是否、”或“是否将”等词提问的限制式问题。自评：针对练习情况，在 1 分（低）到 10 分（高）的范围内给自己打分：使用开放式问题慎用限制式问题反馈：针对你的伙伴开放式和限制式问题的情况，给予你的反馈。关键行动 3：诉说话者你的理解用你自己的话复 述你听到的内容如果说话者不 同 意你的复 述， 你就要重述， 直到相一致为止对说话者的情绪表示理解自评：针对练习情况，在 1 分（低）到 10 分（高）的范围内给自己打分：复述你所听到的内容对说话者的情绪表示理解反馈：针对你的伙伴

25、复述所听到的内容以及对说话者情绪表示理解的情况，给予你的反馈。2.4.2 指 2.4.3 导供练习组长使用说明：每完成一项后，在该项边上打钩（）练习：时间。在2 分钟时，给予提醒，一到 6 分钟就停止。反馈：向练习者提问：“在使用关键行动的时候， 你哪些方面做得较好？ “哪些方面做得不 够好？”“结果怎样”？向练习伙伴提问“在使用关键行动时， 练习者的哪些做法是有效的。” “你有哪些建议？”给予你的反馈：对于每一个关键行动，按下列要求陈述你所观察到的：具体地陈述练习者的言行描述这种言行所带来的结果提出你的建议或替代方法结束反馈：请练习者归纳他从这次练习中所学到的内容。将观察表和你的， 一起交给

26、练习者。2.4.4 练习观察表(组长用)技巧练习观察表 （练习组长使用） 1、 对说话者所的话以说话者为中心。直接告诉说话者，你对他所说的感，并说明原因用非语言建立和保持融洽关系使用简短的言语暗示来鼓励对方继续交流 2、提出问题，清和搜集信息，并使谈话针对。使用开放式问题以寻求的信息慎用限制式问题必要时，使用问题来控制谈话。3、告诉说话者你的理解。用你自己的话复述你所听到的内容。如果说话者不同意你的复述，你就要重述，直到相一致为止。2.4.5 跟进活动说明： 你可以随时练习聆听技巧，这是一个便利方面，阅读这张练习页，并选出你决心去做的一到两个跟进活动，用以加强你的聆听技巧。重新布置你的工作场所

27、，以减少干扰和令人分心的，使你在以后的谈话中能更好地以说话者为中心。下次开会时，带上技巧练习观察表，你自己运用关键行动的情况，以及你运用关键行动的频率。浏览日历，在今后的两个月中，每周指定一天做为聆听日。在这一天里，专心练习有效聆听的关键行动。将关键行动提示表贴在你的巧。当你下次参加会议的时候，机旁边。当你打时，尽量使用言语技在作出评论或提出观点之前先问一个开放式问题，复述你所听到的内容，或花时间思考你所听到的内容。当你在家里时，努力去聆听一位家庭成员说话。运用非言语及言语技巧来改善 你对家人的聆听行为。在你听说话时，试着判别对方与你谈话的目的。这个人是想获得你的帮助？是想给你传达某些信息？或

28、只是需要一个能给予同情的听者呢？谈话的目的是提供信息，建立联系，还是两者兼顾？下一次，当你与他人观点不同时，就运用关键行动，始终专心地听，并努力理解他人的观点。在与谈话之前，先要对自己说，“记住，要始终专心地听对方说的是什么。”领悟与行动 描述今天的课程使你获得的某个心得，此心得将如何改变你的聆听？ 你将如何运用你所学到你技巧？描述一个你将要采取的行动，并拟定行动日期。行动 日期 2.5 听你的伙伴说话说明： 这是一个与你伙伴练习聆听的机会。通过与伙伴面谈来找出：在运用每个关键行动时，他在哪些方面尚需改进？他在哪些方面做得比较好？准备向全体学员介绍你所听到的内容。2.5.6 技巧练习观察表有

29、8 分钟活动时间，每人 4 分钟。技巧练习观察表 1、对说话者所的话以说话者为中心。直接告诉说话者，你对他所说的感，并说明原因用非语言建立和保持融洽关系使用简短的言语暗示来鼓励对方继续交流 2、提出问题，清和搜集信息，并使谈话针对。使用开放式问题以寻求的信息慎用限制式问题必要时，使用问题来控制谈话。 3、告诉说话者你的理解。 你的复用你自己的话复述你所听到的内容。如果说话者不同意述，你就要重述，直到相一致为止。2.5.7 领悟与行动领悟与行动 描述今天的课程使你获得的某个心得，此心得将如何改变你的聆听？ 你将如何运用你所学到你技巧？描述一个你将要采取的行动，并拟定行动日期。行动 日期 课时 授

30、课方式 适合对象 备注2 小时 讲授+案例分析 全体员工专题 3 有效沟通目的：每个人都需要有效地沟通。成功的沟通有助于给带来成功和，有助于改变他人的表现和行为方式，有助于保持和改善相互关系。内容摘要：本从语言沟通和非语言沟通两方面来讲解沟通技巧的理论以及如何在实践中运用。3.1 前序首先请大家回想一下昨天自己所做有关沟通的事情：参加了部门会议， 汇报工作计划和总结给一个朋友打和同 事就策划方案中和同 事一起吃中饭交流意见然后请大家评价一下自己的各种沟通活动，哪些是成功的，哪些还需要进一步改进？部门会议上汇报了总结和计划，但可能不是很明确自己的工作思路；但和朋友打如果己沟，因为不能看到对方表情

31、和手势，不能确定是否能按自己意思来理解。去查看自己在一天中沟通的事例，或许会发现的内容，同样评价自时，也会发现对非正式的沟通比正式的沟通给以更高的分数。当准备进入工作领域和进行更3.2 沟通的定义次的交往时，沟通对于的成功更为重要的。查英文字典有关“沟通”的词，其中动词 commune（亲密交谈）、communicate（传递消息），名词 communication（沟通、意见交流）、communion（共享、情感交流）等等。在中文里沟通是指人们信息、和情感的任何过程。这个过程不仅包括了口头语言和语言，也包括形体语言、个人习气和方式、物质环境即赋予信息含义的任何东西。常见的沟通种类可以分为：自

32、身内沟通，人际沟通、小组中沟通、公共场合沟通和跨文化沟通。自身内沟通是以自我为中心， 不 用直接与他人接触， 通过自己的经验决定如何与自己的交流。例如某天能会以一种肯定的方式来影响。对你的工作非常认可， 并公众表扬， 你可自己。自己自己的方式必定要受与他人关系的人际沟通是在一对一的基础上进行的沟通， 通常是在非正式、舒适的环境中。例如朋友之间交谈时， 每个人都会把自己的背景和经验融入谈话中。小组中的沟通发生在少数聚到一起解决某个问题时。小组必须足够小， 以便小组成员都有机会与其他成员相互影响。公共场合沟通中传递的是一种高度结构化的信息，更加扩大了， 因为听众增多了， 声音要更高， 手势要更大，

33、 同 时者可以利用附加的视觉等。产生也就跨文化沟通是两个或两个以上来自不 同 文化的人在任何时候相互作用而的沟通。这种沟通领域研究人们之间的差异怎样影响他们对世界的认知，是他们的沟通。3.3 沟通的技巧关于沟通的信息和研究是非常广泛的，以下 5 个问题作为沟通的学习者必须了解：我最可能需要哪些沟通技巧商界的工作几乎需要每一种沟通技巧。需要人际沟通技巧以便与同事和睦相处；为自己的看法，需要在公众场合进行的技巧。我最缺乏哪些沟通技巧或许你不喜欢在给你带来最烦的领域里工作。例如，如果你对当众感到焦躁安，你可能会不自觉地避开必须的任何场合。然而，如果你能投入进去并辅之练习来克服这种胆怯，会对自己更有利

34、。我怎样才能得到沟通练习把理论的知识在试用于现实世界，利用新技巧有助于发展和提炼沟通技巧。我能从哪里得到帮助可以尝试请一个朋友听你一次我应该制定什么样的时间表，并说出是否有效，或哪里可以改进。沟通技巧的进步是一个循序渐进的过程，不可能在之间发生。最现实的时间表是你说：“我将不断地努力改进沟通技巧，直到取得成功。”3.4 语言沟通在开始语言沟通时，如果使用含义与对方相同的词语和观点，就是他们与我们进行通时所做的那样，就更有可能成功。不幸的是，虽然。沟通可能在各种阶段上中断，让自认为是看看明白无误的，但对方却经常不能可能的中断点。你什么沟通必须考虑的第一件事就是自己真正的是什么？在公共或大众沟通的

35、场合中， 没有可能对反馈做出反应的机会， 或者直到沟通结束时才可能作出反应。如果不 明确自己什么的者经常把自己的听众搞得稀里糊涂。因此， 当要与一大群听众沟通时， 你必须仔细地准备 词语。你要怎样表达清楚：如果在说一些非常重要的事， 或者进行一次正式的因为或许没有第二次机会去澄清自己的观点。， 清楚是必须的，有力的说话方式：说话有力的人常会被视为更、更有和更有说服 力。就像在大学课堂里， 学生认为使用有力语言的老师更和有更高的。生动：还记得平时听到的鬼怪故事吗？将鬼怪故事的人通常用第一人称说话， 以“当时我在场”或“发生在我身上”的角度所作叙述都是特别生动的。为听者重造一种经验， 通常能使他们

36、感受到你所感受的， 即一种使你语言更生动的技术。你要和谁说话当你与别人说话时， 要， 你需要针对他们及时做出调整。注意交谈发生的语言环境， 并且做必要的调整。也要知道你正在的， 因为它影响你对词语的选择。要你说的内容， 这种意识将增加你对他人的敏感度，也能增强你对语言的选择和使用。有时人们把个人的可靠性与不 灵活的语言使用起来， 他们把不 严谨的演讲等同 于自发性， “按实际情况来讲述”只是一个借口， 它使大脑的第一反应源源不 断地溢出。这种语言选择反映出一种以自我中心的偏好， 它向听者表明“别介意你是谁听我说。”根据交谈对象的情况做调整， 结果将会更令人满意。你在发送什么样的变形信息你偶尔会

37、进行一次使你感到不 安的交谈， 词语听起来都是正确的， 但出现了一些其他问题。在这种情况下， 你需要考虑变形信息， 即脱离了词语本意的含义。例如，的一个朋友：“很多人都说你没让他通过是心狠， 但我认为你的表现很有职业教养。”这种信息不 会给人以安慰。对方突然想象到每个人都在背后议论她， 她也告诉她这些的人对她存有某种敌意， 由此而出现的珍重这种感觉就是一种变形信息。语言中充满着变形信息， 如果你要准确得， 必须要听出这种变形信息并理解它的含义。你也应该清楚自己所传递出的变形信息。例如， 如果在前提到：“我刚准备 完这次”， “我找不 到关于这个题目的任何资料教材”或“请大家原谅， 我今天感到身

38、体不 舒服 ”， 着很可能是发出一种变形信息， 实际的可能是“对这次3.5 非语言沟通我感到极度紧张不 安和焦虑”。高达 93%的沟通是非语言的，其中 55%是沟通面部表情、形体姿态和手势传递的， 38%通过音调。好比方用来表达男女之间的非语言沟通就有“眉目传情”、“暗送秋波”等。非语言沟通的种类可以分为：辅助语言辅助语言是由伴随着口头语言的有声暗示组成的。人类声音的力量是通过节奏的变化和含义的深浅来差异。可以做个测试， 请大家闭上眼睛， 我随意让一位员工说一段话， 大家能区分出说话者的籍贯、家庭背景、教育水平以及误差不 超过 5 岁的。如果互相陌生的场合， 大家也能听出这些。辅助语言包括像速

39、率（说话的速度）、音调（声调的高低）、音量（响度）和质量（悦耳或不 令人愉快）这些声音特点。人们说话的速率能对接收信息的方式产生影响。人们平均每分钟说话速率是 120-261 个字之间。当说化者使用较快的速率时， 他会被认为更有能力。当然，如果说的太快， 人们跟不 上， 说话的清晰度也可能受到影响。音调可以决定一种声音听起来是否悦耳， 如果说话者使用较高和有变化的音调，则会被视为更有能力。较低的音调难以听到， 用低音说话的人似乎胆气，所以可能被认为没把握或。信息的含义也可以受到音量即说得多么响亮的影响。合乎说话者的目的， 并且根据场合调整音量会起到需要的效果。就像验的都知道在适当的时间增加或降

40、低音量。者想要保持会场的安静， 有经声音的总体质量是由所有其他声音特点的， 即速度、回音、节奏和发音等。声音的质量非常重要有的人被视为更力、能力和更为诚实，声音不 成形体动作人可能被视为能力差和权利低， 但更诚实和热情。说明性动作可以用来加重和强调词语的含义， 有助于使沟通更加准确， 但说明性动作不 一定都是手势。你在推销一辆汽车时， 可以用力砰的一声关上车门，从而 让顾客听得出车的牢固， 并推出车的质量好。调整性动作控制说和听的流畅性， 包括点头、手势、变换和其他标 明开始和结束相互作用的形体动作。当指 向下一个发言人， 正就是在使用一种调整性动作。当我在说话时， 在座的如果略微转开， 就有

41、可能表示不 喜欢听或者不 愿意和我交流下去。情感表露是通过面部和形体动作来展示情感的激烈程度。如果你走进的办公室，说：“我可以看出你心情不 好， ”这是对你表露出有关情感的非语言暗示做出反应。你可能会通过面带评做解释。”和身体僵直来表明：“我要对会上的批调适性动作是根据沟通情景做出调整的非语言方式。当在某种情形中感到紧张或不 舒服 时经常使用调适性动作。可以摆弄身上的首饰、敲桌子， 或者在座位上不 停地挪动。每一种都是调适性动作即帮助应付所面对情况的式。都使用调适性动作， 但除非有人眼睛中的信息， 否则意识不 到它。别低估眼睛中的信息。用眼睛传递范围广泛的信息， 比如对他人的兴趣、在会议上的厌

42、烦或在得到赞赏时的兴奋。与他人目光对视是诚实和信任的一种表现。课时 授课方式 适合对象 备注2 小时 讲授+案例分析 全体员工专题 4 解决问题4.6的职能本单元设计的关键行动旨在使你能更有效地处理以下情况：必须作出决策希 望改进产品或服 务的质量基本上靠自己处理问题在解决问题时， 与小组成员沟通找出程序中所存在4.7 有待注意的情况， 使程序更有效当你注意到下列情境时，请运用关键行动：产品或服 务不 能满足客户的要求你需要及时而有人就一个 你在难题上不彻底地解决难题 的决定而 请教你断兜圈。你以为已经解决突然出现你在引导或参与小组成员共同 解决问题无论你如何作为第一线计划的工作，问题总会出现

43、。要完成工作，就要解决问题。因此，你对公司贡献的大小要取决与你是否能妥善地解决问题。有些人在工作中遇到问题时，反应非常迅速。他们能够审时度势，从几个惯常做法中选一个可应用于类似情境的做法。另一些人则事事谨慎。在采取行动以前，他们总是先界定问题，然后再重新界定一番，并收集一大堆的资料。本单元要介绍的解决问题的基本过程，则处于这两个渐进。它能够：帮助你找出问题的根本成因。激发创新观念以解决难题。之间，它即灵活又循序使你能利用来摆脱困境。无论你是单独工作还是作为小组一员，解决问题的关键行动都有助于你持续而系统地解决每一个问题。这些关键行动有助于你区分问题的症状和问题的真正成因，并区分问题的成因和解决

44、方法。这些关键行动简明扼要，容易记住，但它们就像描述攀岩技术的四个句子一样，只有通过练习才能掌握。这些关键行动不可能立即解决所有问题。但它们能帮助你从复杂的情境中找出可以处理的部分，提醒你注意那些阻碍你工作的情况，促使你开展创新思维以把握最富的机会。4.8 关键行动描述问题断定成因选择解决方法计划行动步骤及跟进措施基本过程当你运用关键行动来解决问题时，你是在遵循一个基本过程。这个过程有规律地扩展和集中解决你的活动，如下图所示：症状 成因解决方法资源描述 成因 解决方法 计划关键行动 1：扩展思路， 回顾问题的所有症状。然后集中个问题， 见解地描述整关键行动 2：再次扩展思路， 探讨问题的各种可

45、能成因。然后着重注意那些最有可能的成因。关键行动 3：扩展思路想出一系列可能解决的方法。然后将注意力集中到最佳方法上关键行动 4：扩展思路， 想出各种可供利用资源。然后概括出实施细则， 制定一个简明行动计划。至此， 你已准备 好实施你的解决方法了。每个关键行动都遵循相同的思维模式。首先，思考各种可能的症状、成因、解决方法或资源。然后，将注意力集中到其中的最佳选择上。4.8.1 描述问题关键行动 A： 描述问题原因：医生开始检查时，会审视可能显示潜在问题的情形、事件或条件。描述这些症状（通常以形式）有助于医生找出病因和疗法。同样地，出色解决者能从问题的外在迹象着手。这个步骤有助于假象，整理的事实

46、，以免匆忙下结论。团队成员在共同解决问题时，清楚地描述问题有助于每个成员从一开始就对问题有相同的理解。方法：描述问题时，请列出问题的症状以及表明问题存在的客观条件、事件或结果。案例：症状 1、：“ “由于店员在把大量的客户查询直接转给了店员。” 症状 2、：上花了太多时间，他们难以赶上每天销售的进度。” 症状 3：“店员销售时间减少，进一步耽搁整个的市场和销售。”发现这些重要症状后，便对它们作了概括，用一句话描述了问题。这个描述就成了他深入探讨问题的起点。 在上述例子中， 以下主要症状： 描述：“店员花在他客户查询通过运用关键行动A，发现了上的时间太多，因而赶不上销售的进度，进一步耽搁了其他和

47、整体方面的业务。”正如该例所示，有效 “发生了什么事使我描述着重于显示问题的事实，并能够回答这样有问题？”：在运用关键行动 1 时，人们往往会不自觉地犯一个通病，即描述问题时，描述了将要采取的特定解决方法。这样，他们在不经意间限制了自己的选择范围，从而使自己只关注这种描述所包含的解决方法。结果，他们会忽略其他许多可能更有效的方法。易犯的错误挑选了一个太大。都一大堆问题，单凭一个方法并不能解决所有问题。通过描述问题。你必须选出问题中可处理的部分。另外请注意，一个问题的解决往往会对其他有关问题产生有利或不利的影响。4.8.2 断定成因原因要解决问题，你就必须明白问题的成因。假如你种的文竹快死了，而

48、你又不了解其原因，那么你就无法使他转绿。它是否缺水？是否有细菌？是不是有几个原 因？搜寻有关问题成因的事实和意见，你便更能找到一个个、彻底的解决方法。忽视这一步。你会延长解决问题的过程，并浪费宝贵的资源。方法按照问题描述中所列的症状，列出所有可能的成因。让再以为例，看如何运用关键行动B 。描述：“店员花在他客户查询上的时间太多，因而赶不上销售的进度，进一步耽搁了其他和整体方面的业务。” 可能的成因： “客户服 务代表人数不够” “店员在每个查询上花的时间太多。” “店员在每个查询上所花的时间太多” “店员以查询太多为借口， 为自己缓慢的销售进度辩解”“客户服 务代表缺乏产品知识” “客户服 务

49、代表缺乏接听的技巧” 现在挑选两个最有可能成因。如果没有明显的选择，就问熟悉该问题的人，哪些成因最有可能。 对每个可能的成因都应问：“我必须收集什么资料才能证实这个成因呢？”列出一张表，表中包含事实、数据、背景资料、可能就是为了满足他们的需要。他们的见解和意见肯定会对你有帮助。 为了了解把这么多客户查询转给店员的原因，选出了两个最可能的成因，并列出以下需要收集的资料： 可能的成因：“店员缺乏产品知识，不能回答客户。”需要的资料： “客户服 务代表目前的服 装产品知识水平” “客户所提问题的类别” “客户所提问题的类别” “把转给产品开发部的比率” “来电人对的满意度” 可能成因 2：“客户认为

50、产品的印刷资料很，结果，他们不得不打来问清楚 需要的资料： “客户对产品印刷资料的反应”“资料册不 能解答客户询问的典型问题” “产品设计员对产品资料册的评价”“自产品资料册后的产品变动” 一旦制定了如上述的，你就可以开始收集所需资料了。在收料的过程中，你需要提出许多问题，并仔细聆听关键对你讲的话。以下是问的一些问题： “哪些类别把这么多客户的会转给店员？”查询转给店员？”：（对几个打来查询： “你认为主要有哪些原因使：“为了解决这个问题，你首先会和谁？”的客户）：“什么促使你直接打来查询？”成因：在分析资料后，又向几位关键最有可能的成因：“客户所以打。”核查，最后列个最有可能来查询，是因为他

51、们觉得产品的印刷资料太你收可能料和钻研问题的时间越长，你得到的解决方法便越有效。最后明确最有成因，任何解决方法如要取得成功，就必须直接针对这个成因。易犯的错误认为只有一个成因。很多问题都不可能只有一个成因。当你觉得自己的解释已经很全面时，不妨再问一句：“这个问题会不会有其他成因呢？”只寻求那些符合自己看法的成因：有时会带上有色眼镜看问题。结果，会忽视一些事实，而这些事实能够最初印象。注意那些符合的事实和意见。它们可能“意料之外”的线索，即那些与你的推测不正是你找出问题根源所必须的线索。分析瘫痪。没有清晰的模式，问题解决有时就会陷入困境。单凭分析并不能解决问题，因此，某些时候，即使没有明显的选择

52、，你也必须选择一条前走。工作中很少只有一个成因，即使你已经收集并你可能需要找些低分析了广泛的，你仍然可能不知所以。这时，风险的方法来试验一下，4.8.3 选择解决方法原因看看会发生什么。如果你希望解决问题，你便需要选择一个解决方法。遵循一套规则来选择解决方法，有助于你形成一系列新的构想，并更有效的作出选择。在团队成员共同解决问题时，这样的一套规则有助于客观地比较不同方法，并最终选定一个大家都赞同的解决方法。此外，系统的决策过程有助于你向其他人解释，你为什么会采取这一系列的行动。方法首先，确定目标，即你希望取得的成果。案例决心大幅度地减少店员回答顾客查询的时间，他因此写下了以下目标：“店员回答客

53、户查询的时间要减少百分之八十。” 有了目标，你现在就可以开始想出一些能实现目标的解决方法。尽量多想一些解决方法，并简要地记下（记那些古怪或幽默的想法，它们有时会激发出最富创意的）。想出了一些解决方法，其中包括： “重写所有的产品说明书” “将产品的有关变动通知客户” “向客户服 务代表介绍产品变动的情况” “对店员进行接听技巧培训”是这样评选最可行方法的： 方 法 准则 总 分 成 本 时间5训质 量 重写所有的产品说明书 4 4 4 10 将产品大有关变动通知客户 3 1 1向客户服务代表介绍产品变动的情况 1 3 3 7 对店员进行2 2 4 8接听技巧培一旦有了相当数量的可行方法，你便决

54、定哪种方法（或是几种方法并用）最有可能实现目标，一个解决方法必须符合的标准。典型的准则包括成本、时间、人、权利、生产力、质量改进及客户大满意度。图表是一种工具，它可用来整理各种解决方法的信息和意见，引导你或你的小组找出哪法（或哪几种方法并用）最能实现你的目标。选择解决方法包括以下步骤：确定目标（你希望取得的成果）。想出一系列能帮助你实现目标的方法。确定解决方法必须符合哪些准则才能实现目标。运用这些准则来排除不切实际的方法。使用图表来比较其余的方法。 选择最有可能实现目标的方法。易犯的错误：忽视灵感：要选择有效的解决方法， 就必须发挥你各方面的能力， 包括你对类似问题的经验以及你的。目标 不 明

55、确：明确方向有助于你找到捷径。过早评估构想：应该等到有了相当数量的可行方法后再作评价。等待“完美的”解决方法： 完美的解决方法是罕见的， 即使是最好的方法也往往有瑕疵。你应该相信， 自己根据问题解决过程所选择的是最佳的可行方法。4.8.4 计划行动及跟进措施原因解决方法包括两个部分，即好的构想以及人们为实现这个构想所共同做出的 努力。因此，解决问题需要有计划，这个计划要清楚地列出工作步骤、时间表以及跟进措施。当你与有关一起拟定合作计划时，你便在鼓励他们承诺，共同使解决方法奏效。没有这个关键行动，解决问题的工作最终得到的往往不会是热烈支持，而是人们的私下抱怨。方法写下一个简明的计划，指明行动步骤

56、、日期、检查点以及列出必需的行动步骤依次给各个步骤添加、删除、合并、或细分步骤 指定每个步骤的开始以及完成日期指派每个步骤的。给各有关分发计划副本。针对所选出的最行方定了下列计划： 行 动 步 骤 开始 /完成 负 责人 1、识别产品有哪些具体变动 2/15/- 2/22 2/23-3/10 小马 3、修订并审核描述 3/13-3/202、描述产品的各种变动4、按照产品准备说明书 3/21-3/28 小马 5、按照产品将目前的客户分类 3/21-3/286、检查客户的地址 3/21-3/28寄信件及产品说明书 4/5 以前7、准备信件 3/31 以前8、复印并邮为了确保自己确实是在解决问题，你

57、需要衡量实现目标的进度。衡量进度的一个绝妙方法是，收集有关各个选择准则的资料并进行评估。这些选择准则就是你在选择解决方法时所考虑的成本、时间、质量改进以及生产力等。明确有谁及在何时以什么方法收集必要的资料。定期评估这些资料，与有关所得结果，并决定是否需要采取纠正行动。易犯的错误认为人们自然会执行好的构想。最后这个关键行动需要你参与、警惕和给予反馈。如果不 能协调一致地向目标 迈进， 最好的构想亦是徒然。不 愿返回先前的关键行动。跟做其他事情一样， 解决问题可能需要你不 断尝试。4.9 计划问题在运用关键行动来解决问题前，你必须先找出令你感到不安的情境，包括问题的症状，然后评定这个问题是否需要你

58、立即解决。下列计划问题能帮助你整理你对问题的初步想法，并决定这个问题是否值得你花工夫去解决。你会把注意力集中在什么具体 什么具体情况使你觉得有问题？如果不解决这个问题，会情境上？以你个人的经验，你需要克服哪些潜在的易犯错误才能成功解决问题？你将怎样克服这些易犯的错误？课时 授课方式 适合对象 备注2 小时 讲授+案例分析 全体员工专题 5 管理好你的时间5.1 目标 5.2树立管理时间的意识，并学会正确管理自己的时间提高工作效率。5.3 认识时间管理时间是一种资源 时间一去不 复 返懂得珍惜时间时间管理时间管理是指最有效地运用时间的方法，亦即能使用较少的时间完成这是时间管理的最高原则。时间管理

59、好可以带来的益处：提高了工作效率和生产力增加了工作的愉减轻了压力工作，得到了的休息机会为将来的计划和长期性问题的解决赢得了更大的空间提高了创造力关于积累和思考你经常会想“这件事要是为什么会有这种想法？做会更快些”吗？时间管理的十条规律如果一切 都失败了， 请重新开始没事情像看起来那么简单如果某些事情长期陷入了， 请与之决裂某些人不 喜欢试图讨每个人的欢心的人没事情恰恰正好同 料想的完全一样无论此时想干什么， 总有一些其他事情需要先做如果解释什么， 没有人误解便是成功事情发生前， 没是一定的（可以一次次验证）如果一切 按照计划进行， 那确实是某些事情要出错的迹象一天中唯一可以预报的事情， 是完全

60、想不 到要发生的事情5.4 时间管理的有效行动5.4.5 树立正确的心态人类有许多活动是属于整体发育各部分之和的。时间管理使你在寻求有效或高效的工作方式上有些进展。需要广泛、完整地运用时间管理程序。时间管理同 样需要花费时间需要持之以恒时间管理测试表 以下十个句子反映出妥善管理时间的一般原则。请您诚实地对比您的工作（ ）1、，并以下列等级评定您的。 0 从不 1 偶然 2 经常 3 常常天会腾出一段时间思考及策划工作。 （ ）2、我会记下特定目标，并且定下完成时间。 （ ）3、我将每天要做的事情依照重要性排列优先次序，尽快完成重要 事项。 （ ）4、我听“80/20”原则，并能运用到我的工作中