人力资源方案-5

1、人力资源方案人力资源方案 篇1 工作规划 依据佐尚企业管理询问有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以聘请为先导，调整、完善人力资源聘请体系，加强新员工入职管理，关心佐尚企业管理询问有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。 具体工作步骤如下： 1、统一思想，树立人力资源管理理念 在前期与佐尚企业管理询问有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚

2、管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的熟识，使人力资源管理理念学问在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。 2、加强内部建设，明确人员工作职责 在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。 3、建立健全聘请体系、强化聘请职能 首先依据各个岗位的岗位职责（或工作说明书）提炼出基本的任职素养，建立基本的任职素

3、养模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素养模型库，为简历的筛选做好前期的预备工作，使聘请工作更为系统化。 其次构建聘请渠道。目前的聘请渠道主要有内部聘请、行业媒体、人才市场、校内聘请、人才中介公司、人际推举、网络聘请、人才追逐等。结合目前聘请效果、行业特点，加大网络宣扬、小广告张贴、内部人员推举，在维护好现有聘请渠道的基础上，与外围聘请人员沟通，了解更多的渠道，进行新的聘请渠道的开拓。 第三建立管理人员聘请评估体系。对招募的管理人员，进行人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上供应更多的参考依据。 第四优化聘请流程，依据集团与各公司办公相对分散，聘请工作由集团统一管理特点，在流

4、程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保聘请的人员使招、录双方都满意，更适合岗位需求。 第五完善聘请、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求，优化各类聘请、入职表单。 4、建立健全培训体系、加强培训效果评估 公司培训体系的建设以企业战略为导向，着眼员工岗位胜任力的提升，在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时，提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面进展，为公司可持续进展供应动态的人才支撑。 首先建立起以人力资源部牵头，以各部门主管、经理为骨干力气的培训组织体系，依据层级的不同，培训课程的开发、编排，培训授课方式进行规范。 其次课程体系建立。 新员工课程体系建立上，以文化认同、角色

5、定位为核心，分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、进展史、经营模式、企业文化，员工品德规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程支配；试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点；试用结束前总结提升、责任意识等为主导，结合员工自我试用总结，提升对企业、岗位的认知力。 老员工课程体系建立上，以纪律意识、工作技能为核心，不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品德规范、规章制度等课程培训，并依据培训需求调查，结合工作中存在不足进行课程的开发。 骨干力气与基层管理人员课程建立上，以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导力气等，在培训需求及企

6、业运营需求基础上进行课程的开发与编排。 中层、高层管理人员课程建立上，以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作方案、非HR经理的HR管理等课程进行开发。 课程的开发必需依据公司进展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。慢慢形成公司课题及案例库。 依据培训对象的不同，选择不同的培训形式。 第三、培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状，培训讲师队伍以各级骨干、主管为主，对其进行培训讲师必备的素养、技能的培训。并结合不同层级的培训需求，实行外聘培训讲师或参加外部培训，使讲师队伍以内部讲师为主，外聘、外培为辅培训讲师队伍。 在访谈中，因公司业

7、务性质、工作时间特点，有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳，且自身没有授课的乐观。 在培训讲师队伍建设中，可以设定授课嘉奖制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等依据不同课程类型接受不同评估方法，以评估点数对授课人员进行嘉奖，提升授课人员乐观性及自我提升力气。 第四、培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编，结合公司运营进展需，进行必要的修订，完善培训制度，优化培训流程。 第五、培训评估系统建设。对于每一项培训，依据授课内容，进行不同层级的评估。培训结束后，培训人员对于培训建议与看法，反馈培训课程、讲师状况，首先做好反应层面的评估；对于培训课程进行考试或让员工来

8、谈心得体会，做好学习层面的评估；培训结整一段时间后，检查参训人员行为、绩效是否是转变或提升，进行行为层面的评估；对于培训后，公司运营、进展是否起到了乐观的影响，从而进行结果的评估。 第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。依据管理效率，可进行人人建档或按月建档，确保员工培训档案的完整性。 5、强化执行力、推动绩效薪酬体系运行 绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的，其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部关心管理加大推行力度，做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。 一是加大检查、追踪力度，确保绩效

9、指标数据来源的精确真实性； 二是对于各项考评指标，力求量化衡量，不能量化，评估方法要科学，指标定义要界定明确； 三是绩效考评过程，要做到公正、公正；绩效结果确定要反馈到个人，确保被考评人员了解自身不足，下步知道工作如何进行改进。 四是结合考评过程跟踪、辅导，了解人员需求，进行人员培训课程开发。 6、其它方面 指导下属做好员工关系管理，一是社保年度审核；二是员工档案管理；三是劳动合同管理；四是部门人员下基层进行必需的员工访谈，并有记录；五是人事报表提交完整性；六是工作方案总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。 由于入职时间短，看到的、听到只是工作中的参考，对于大量信息一是要消化，二是要分析

10、，了解信息中关键因素及背景，通过表面了解更深层的缘由，力求解决就要见效。 人力资源方案 篇2 随着国家的全方位进展进入新的时期。GDP的稳步提高意味着事业单位有了更大的进展空间，但这也对事业单位面对新形势的进展提出了更高的要求。人力资源管理作为事业单位管理中的重要内容，应当在创新改革上走在事业单位管理的前方，为事业单位进展供应人员保障，为事业单位进展保驾护航。 一、我国人力资源管理消逝的问题 1、人力资源管理的定位不明晰 对于人力资源管理在事业单位中的定位，我国与发达国家原来就有明显的差异。在我国，人力资源管理部门是个相对独立的部门，而在发达国家，人力资源管理渗透到各个部门，业务经理也可以参与

11、到人力资源管理的工作中来。我国人力资源管理地位不明晰一方面表现在其涉及的工作范围限制在人员档案管理等一些基础的工作中，而较少的参与到员工技能开发等实施性工作;另一方面表现在其没能融入到事业单位的战略进展中，员工应当是事业单位的核心，员工的进展直接关系到事业单位的进展。很多事业单位在制定进展战略时，没有充分考虑人力资源管理的影响。 2、人力资源管理体系不完善 人力资源管理是个浩大的体系，方方面面都要不断优化才能满足事业单位进展的需求。当前，我国有些事业单位将人力资源管理单纯视为员工职位的升降管理，根本忽视体系的建立。有些事业单位虽然明确了概念，却不完善。比如员工的岗前培训上，只求满足当前的工作需

12、要，而缺乏战略性，这直接导致新进员工在就职过程中工作呆板，无法跟着事业单位的进展轨迹做出相应的调整和转变。这不仅铺张了人力物力，还影响人力资源部门的执行力。 二、人力资源管理创新方案 1、完善人才管理体系 人力资源管理实际上就是人才管理。人才管理体系的优化首先需要事业单位进行战略性思考。事业单位领导人应当充分把握事业单位的进展方向，依据事业单位的进展需要协作人力资源管理部门制定长期的人才管理方案，将人才的培育过程细化到将来三年或五年。其次，事业单位要稳步建立事业单位文化，并将其融入人才管理体系。事业单位文化对优秀员工的去留起着至关重要的作用，同时也是事业单位稳定进展的基石。事业单位文化的建立是

13、个长期的过程，完全可以将其融入到人才管理体系。用整个事业单位的氛围去感染、激励每个员工，可以全面的提高员工的归属感和工作热忱。最终，将优化工作具体到人才管理各个步骤。人才管理包含员工培训、技能开发、岗位测评、考核等，每个步骤的专项优化。对于员工培训，可以依据事业单位的进展方向，适当拓展培训内容。技能开发方面不能在乎一时成本，要依据员工实际状况对其进行真正意义地技能加强。岗位测试则可以优化测试标准，严格测试程序，做到公正公正。考核则应当充分利用权威，让员工心服口服。 2、提高员工的创新意识 人力资源管理的一个重要任务是提升员工的综合素养。创新意识则是其中的核心内容。不管是事业单位的良性进展还是员

14、工自身进展都需要创新意识。如何提高员工对创新的乐观性，是人力资源管理应当充分考虑的。第一，明确创新标准。事业单位员工从事的工作类别不同，所在的职务等级不同，其创新看法的类型和价值就有不同。创新标准如不提前制定，势必引起之后的冲突，产生消极影响。所以创新标准应当严格分类，对不怜悯况赐予提前的考虑。其次，优化评估体系。创新看法的价值评估是个简洁的过程，评估结果起着至关重要的作用。评估体系的建立应当深思熟虑，比如评估的过程要公开，理由和评价尽量书面化等。在遇到投票的状况，要确保公正公正，否则事倍功半。第三、充分利用创新成果。好的创新成果能带来直接的经济效益，但人力资源管理方面万万不能忽视它的激励作用

15、。对于员工普遍接受的创新成果，人力部门应当加大宣扬，支配员工沟通，将创新成果的乐观影响最大化。第四、重视领导的作用。创新必需有强大激情才能完成，领导的乐观引导和重视可以强化员工的激情，提高员工的创新意识。 3、适当运用“淘汰”机制 人力资源管理部门在人才管理上可以依据事业单位实际状况，“量身定做”一些特别的用人机制，以达到最佳的管理效果。“淘汰”机制是种比较残酷的员工评价机制，21世纪出才在我国消逝，这里的“淘汰”对象是事业单位中等管理阶层如业务经理等。“淘汰”的原则是按业绩打分，将排在末位确定比例的员工进行降薪或者撤职等处理。这种机制有着猛烈的督促作用，执行效果很好。但是它另一方面给员工造成

16、巨大的压力，简洁引起反抗心情。人力部分可以适当运用“淘汰”机制，或者将其稍加改良，用于必要的部门和人员。这种机制适用于比较热门的岗位，它的成功运行也是建立在公正评价的基础上的。 4、引入科技手段. 当今科学技术的进展，使得人力资源管理的很多工作流程可以简化、提速。很多人力资源部门忽视了相关技术、软件的发掘和引进，降低了工作效率。美国的“接班人方案”就是一个从数据库的角度，记录员工成就的总结、自我评估、和职业目标相关的信息，以及私人信息，关怀事业单位决策员工是否晋升的软件。 总之，人力资源管理是个与员工打交道的工作，它既需要相关人员感性思考，又需要理性的分析。人力资源管理的工作关系到事业单位的生

17、死，也需要相关人员不停的探究和改进。面对当前的形势，我们应当充分把握事业单位走向，从事业单位自身角度动身，利用各种已有条件，将人力资源管理的效果发挥最佳，促进事业单位稳定进展。 人力资源方案 篇3 依据我县统一部署，我县于6月中旬至7月下旬在全县开展农村人力资源调查，为保证调查工作顺当进行，特制订本实施方案。 一、调查目的 通过调查，全面摸清我镇农村人力资源现状，建立健全农村人力资源基础台帐和农村人力资源信息数据库，并实行跟踪管理服务，准时、精确、全面、动态把握我镇农村人力资源基本状况、就业失业状况和社会保障状况，为政府科学决策供应牢靠依据，更好地促进新农村建设。 二、调查对象 截止20 xx

18、年4月30日，具有本村组户籍的全部人员。 三、调查内容 （一）个人基本状况。包括身份证号码、姓名、性别、文化程度、户籍地址、人员类别等； （二）就业状况与愿望。包括就业状态、从事的主要行业、就业类型、就业地区、就业愿望等； （三）技能培训状况与愿望。包括现有的技能及其等级、希望参加何种技能培训、选择何时参加培训等； （四）收入状况。包括经营性收入、工资性收入、财产性收入等； （五）参加社会保险状况。包括企业职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、居民医疗保险、农村养老保险和合作医疗保险等； 具体调查项目详见如东县农村人力资源调查表（附件1）。 四、实施步骤和时间支

19、配 各村（居、社区）要充分整合各类资源，主动组织调查人员全面采集农户及个人信息，建立农村人力资源数据库、健全基础台账。 （一）组织发动（20 xx年6月28日前）。各村要统一思想，提高熟识，全面启动农村人力资源调查工作，乐观通过各类媒体向社会广泛宣扬开展农村人力资源调查的重要性和必要性，营造良好的舆论氛围。各村要抽调人员，组建入户调查员和信息录入员队伍。入户调查员由包组村干为主，如需另行聘用调查员，则在第六次人口普查员中择优；信息录入员由高校生村干组成，也可聘用未就业的高校生和高中毕业生。 （二）人员培训（20 xx年6月28日下午和7月6日下午）。其中：6月28日下午对入户调查员进行培训，由

20、各村组织调查员到镇参加培训，县人力资源和社会保障局派员讲课。7月6日对各村信息录入员进行培训。 通过培训，使调查人员精确把握调查范围、内容、要求，生疏工作流程，深刻理解各项调查指标的含义、口径和信息录入的操作要领。 （三）上门调查及信息录入（7月1日-7月20日）。各村组织调查人员上门调查，现场询问农户家庭及个人状况，认真填写如东县农村人力资源调查表。符合失业人员及农村困难家庭条件的还要同步填写就业、失业登记等相应表格。严格依据“一户不拉、一人不丢、一项不差”的原则，真实、精确、全面、客观地反映被调查人员的状况。同时，还要对调查人员填写的如东县农村人力资源调查表进行核对和关系校核，发觉漏填、错

21、填和自相冲突的项目，准时进行补充和更正，确保采集信息完整、有效。 各村信息录入员从7月8日起将如东县农村人力资源调查表录入电脑。 （四）跟踪服务。从20 xx年4季度开头，村级劳动保障服务站协管员按季走访农户，准时了解农村人口就业变动状况，在如东县农村人力资源跟踪服务表（附件2）上进行详细记载，并准时更新数据库，实现动态管理。对就业人员进行就业登记，对失业人员要供应政策询问、介绍就业、推举培训、就业救济、创业扶持等相应服务。 五、保障措施 （一）镇成立领导组 组 长：xx 副组长：xx 成 员：xx 各村要快速建立相应的组织，由村支部书记为组长，辅导员为副组长，其它村干为成员。 （二）明确工作

22、职责。本次农村人力资源调查工作由镇政府牵头，镇劳动和社会保障服务所负责人员培训、组织实施、督促检查、数据的汇总和上报。村负责调查数据的采集、汇兑、上报、更新和跟踪。 （三）为提高调查数据质量，将建立调查成果与调查补贴挂钩的机制，镇财政将支配部分资金作为专项工作经费，用于上门调查、信息录入人员补贴等。 人力资源方案 篇4 自从20 xx年成立独立的人力资源部以来，历届人力资源工都力求改善创新，靠人力资源管理来支持公司战略目标的实现。 目前，香驰的人力资源管理水平在县域甚至市域内跟公司的地位是相匹配的，我们的人力资源管理工作实践已经涉及到了人力资源的方方面面，各模块都已经有了比较深化的开展，并且形

23、成了自己的特色。但控股公司的第一个五年规划对人力资源管理提出了更高的要求，香驰的人力资源管理面临着角色的转型，即由现在的支持部门成长为公司管理层的战略伙伴，从现在的成本中心慢慢转变为价值贡献中心。要实现角色转型首先要解决的问题是将现有的人力资源工作人员从繁琐的事务中解脱出来，把精力放在公司现有人力资源价值的开发与提升上。而实行人力资源的信息化是目前解决此问题的首要选择。本方案将对人力资源管理实施信息化系统的可行性和具体方案进行分析。力图尽快立项，以填补人力资源的信息化的空白，实现快速转型。 一. 概述 项目名称：香驰人力资源管理信息系统 项目参与单位：人力资源部、信息技术部 、合适的第三方软件

24、合作方。 项目时间：20 xx年10月-20 xx年11月（以实际执行时间为准） 项目备景：香驰人力资源管理各模块工作均已较为深化的开展，但缺乏进一步的规范，与现代化管理和公司战略规划要求尚有较大的距离。人力资源软件系统可以关怀我们缩小差距，使人力资源真正成为经营层的战略合作伙伴。 管理信息系统可以用来规范企业的业务流程，控股公司与各子公司在人员管理方面保持高度全都；使具体的人力资源工作人员从烦琐的手工统计计算比对中解脱出来，把更多的精力放在人力资源价值提升上，使各级管理人员在决策时中能够快速准时的获得企业的人才信息，为决策分析供应第一手的、快速的、精确的数据。 二. 项目的必要性 目前人力资

25、源管理的工作效率、业务规范、数据分析和风险把握等方面由于没有信息系统支持，存在很多不足，列举如下： 1、目前，公司在册人员已超过20 xx人，已建档人员达到1900人，人员档案均以纸质进行存档，人员信息查询相当困难，尤其在公司需要查询某一专业或者是技能水平的人员时，一般需要半个工作日的时间才可以完成。 2、人力资源类文件规范性存在不足，如用工需求、解除劳动合同申请、员工请假等内容与格式不统一，造成签批流程不全都与信息传递不精确等状况。 3、各公司定员管理存在困难，虽然年初定员已确定，但由于人员辞职，变动频繁，控股人力资源部无法准时精确的了解用人单位的用人需求，尤其将来龙口公司成立以后，编制管理

26、更加困难。 4、人力资源成本把握无力，虽然各公司年初经营方案中已有明确的年度工资总额，但由于具体的工资审核工作需要薪酬专员3-4个工作日，事实上根本没有关注工资总额事项；同时，工资总额中各分项要素的统计也特殊困难。 5、聘请工作重复，无法有效筛选合适的人才，人才储备库的建立特别困难。 6、培训方案的执行率差且管控困难，培训效果无法有效评估和 反馈。 7、控股和各子公司经理层无法准时把握和猎取自己想要的人力资源类信息。 8、员工无法猎取公司年度内为其投入的全部成本，无法感知公司的付出。 以上消逝的不足，从企业的长期运转状况来看实施管理信息系统确有必要。 三.人力资源信息需求模块 1、人事管理模块

27、 2、人事合同管理模块 3、薪酬管理模块 4、保险福利模块 5、聘请管理模块 6、培训管理模块 7、管理人员自助模块 四、系统实施后达到的效果 1、人事管理方面 可以实现对于组织、岗位、职务、人员档案等的全面管理。系统依据国家标准规范，建立人事信息档案。可以依据需要分类查询与统计；削减工作人员的工作量，提高工作效率。 2、人事合同管理方面 可以实现对于劳动合同、保密协议、培训协议等各种企业与员工 间具有法律效应文案的全面管理。实现劳动合同期限预警，降低用工风险，保障公司利益。 3、薪酬与福利管理方面 （1）可以建立规范的薪资体系。通过灵敏的薪资计算方式设臵，可以准时反映考勤、考核等系统的数据信

28、息，并且可以直接反映到薪资结果中。 （2）通过保险福利类别、业务的设臵，建立员工薪酬福利档案管理的信息基础。每月以表格的形式将公司为员工的全部付出呈现给每位员工。 （3）通过工资总额预警的方式，实现对各公司、部门员工工资总额的管控；能够精确分析工资总额结构，通过系统供应的用工成本分析报告，为董事会提报有效的用工成本把握建议。 4、聘请管理方面 可以精确把握聘请的岗位需求、聘请的渠道和聘请的方案执行，不仅降低聘请成本，而且可以缩短聘请周期，同时还有助于建立人才储备库。 5、培训管理方面 实现培训资源、需求、方案、活动的统一管理，准时评估培训效果，并建立起参训员工的培训档案。对于培训的统一协调和持

29、续培训的组织，供应了牢靠的基础。 6、管理人员自助方面 通过经理查询，借助各种预臵的分析工具，可以分析人力资源管 理业务的各种具体信息，还可以全面把握人力资源管理的关键业务状况。 五. 可选择的系统方案比较 由于人力资源管理信息软件在国内已经比较成熟，大多数的软件均可适应我公司的需求。因此我们在选在软件供应商时关注的次序为其产品在周边企业的运用状况、产品报价和与现有其他信息系统的融合度。 依据调研与考察，国内人力资源类软件供应商主要为：用友、金蝶和浪潮，具体状况见下表： 因此，综合比较，建议选择用友为供应商。 六. 投资及收益分析 软件实施及使用许可费用共计：118000元。（包含1台高配电脑

30、做为数据服务器，费用：7000元） 人力资源方案 篇5 人力资源规划是一个猜想与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的猜想工作是一个最为重要的环节。 所谓猜想是指对将来环境的分析。人力资源猜想则是指在对企业过往的人力资源状况及现状评估的基础上，对将来确定时期内人力资源状况的一种假设。其猜想有需求猜想和供应猜想两种状况。所谓需求猜想是指企业为实现企业战略目标而对将来所需员工数量和种类的估算；而供应猜想则是指企业内部人力资源的调配力气以及企业外部人力资源供应状况的分析。 企业生命周期不同阶段对人力资源猜想的影响 依据企业进展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行猜想的时候有不同的策略

31、和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的冲突却是经常的。 在企业的初创和成长期，需要聘请大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供应不足，这个时期需要做好人力资源供应的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需冲突不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供应的力气分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定进展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开头增多，人力资源需求严峻不足，这个时期需要

32、做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供应与需求的冲突尽管仍处在冲突的状况下，但由于已积累了较多的阅历，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少消逝问题。 从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。 人力资源猜想的重点考虑问题 以下描述适合一个处于成长期的企业的状况。 在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供应严峻不足，这个时期我们所做的人力资源猜想工作，需要重点考虑以下一个

33、方面的问题： 1、企业进展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点进展研发力气或者重点进展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的猜想； 2、企业内部劳动力市场的人力资源供应状况和企业外部劳动力市场的人力资源供应力气，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供应状况； 3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水公正，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的准备意义； 4、企业内部文化环境以及外部地域的状况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供应猜想起到指导作用；又如企业所处的地

34、方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供应状况较为充分，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制； 5、公司几年（至少是三年的）的聘请状况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义； 6、公司几年（最好是三年的）人员的离职状况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的缘由分析等等； 7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等； 8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。 人员猜想的方法 我们将重点对企业的

35、人力资源需求猜想进行重点分析。以下描述照旧适合一个成长期的企业。 成长中的企业，其人力资源供应不足，对人员的需求猜想方面主要有以下几个方法： 专家的猜想：利用专家的学问、阅历对企业将来的人力资源进展趋势进行猜想的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的猜想； 回归分析猜想法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析查找变量之间统计意义上的相关关系，用以猜想变量将来趋势的一种方法。最简洁的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位猜想总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到确定的局

36、限性。 利用最小二乘法回归得：Y=532.40.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。 利用以上公式()，假如20 xx年销售额方案为35亿，则20 xx年人员需求猜想为：Y=532.4 0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对猜想模型进行统计检验） 一般企业可以直接依据人均销售额进行人员的猜想工作。 还有其它的一些分析方法，如弹性系数猜想法、时间序列分析法、趋势外推法、阅历猜想法等。 以下是一个人员供应猜想的方法： 比例系数法：依据各种指标历史统计比例系数猜想将来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。 人力资源供应猜想还有其它一些方法，如人员核查法、替

37、换单位法等。 具体案例 以下所举实例，照旧适用一个成长期的企业。接受的需求猜想模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指20 xx年的规划。另外，人力资源规划中的聘请方案不在此举例。 1、制定公司人力资源规划的目的 1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况； 2)加强明年公司人力资源合理配置； 3)提高公司用人的方案性； 4)增加人力资源的利用效率。 2、制定公司人力资源规划的背景 1)依据公司管理层会议确定的明年的销售目标，依据人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划； 2)

38、依据人均年18万的必需完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人； 3)依据人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将把握在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人； 4)上海暂不进行人员的规划工作。 3、差异分析 1)依据人均年18万的规划分析，集团明年底人数须把握在574人的范围内。现有人数为555人，依据年20的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右； 2)依据人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目

39、前现有人员数量已经超过 预算的把握人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员； 3)依据以上状况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何削减不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。 4、制定20 xx年人力资源规划的原则 1)依据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员； 2)依据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制； 3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则； 4)基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则； 5)依据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以准时间相匹配的原则； 6)必需考虑

40、人均效率提高的原则； 7)实事求是原则； 8)依据人员历史数据和现状分析原则。 5、人力资源规划编制的说明 1)年度人力资源规划编制数据：指依据公司全年度经营方案和工作需要而须配置的人员数量； 2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供应猜想的工作，人力资源部将供应具体的指导方法； 3)进行人力资源规划编制猜想时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之聘请方案时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度方案聘请人数。 6、编制人力资源规划需要考虑的因素 1)成本因素 年度方案完成创收额。 部门整体人均创收额。 2)项目因素 年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量 项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例） 参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动向 项目正常状况下配置人数 3)功能块搭配因素 职能部门人员与一线业务人员之间的比例。 上下级管理幅度。（如一个销