房地产开发建设项目全景计划管理办法（自持商业）制度模版

1、PAGE xx集团项目全景计划管理办法（自持商业）1、目的：1.1.推动集团自持商业项目全景计划的有效达成，提高项目运营执行能力；1.2.及时、准确监控项目运营进程、暴露项目运营风险，保证项目及时开业；1.3.实现商业开发过程中各职能工作有效搭接，避免碰、漏、缺。2、适用范围：集团范围内各地区公司自持商业地产项目。3、管理要求3.1编制范围：根据开业时间不同，每期开业自持商业为一个编制单元，所有开过定位会的自持商业项目，均须在项目全景计划系统中提交全景计划。3.2计划分级：2017版项目全景计划分两级管控：集团级管控节点105个，地区级公司管控节点133个，总计238个节点。计划模板详见附件1

2、。3.3计划版本：启动版全景计划：由地区地产项目负责人（项目总监）编制，于通过定位会后10日内履行审批。（注：项目门户需首先建立）。基准版全景计划：由地区地产项目负责人（项目总监）编制，于通过第一阶段项目启动会后10日内履行调整审批。调整版全景计划：由地区地产项目负责人（项目总监）不定时回顾，若有任务严重延迟且影响将来任务达成时，项目负责人提交调整版全景计划。当集团管控节点延迟超20天时，项目负责人须同步提交项目风险分析和改进方案。年中/终预算时，如因集团要求调整了运营节奏，应在年中/终预算会议纪要定稿后15天内对全景计划进行调整并上线，此调整不计调整次数。单独调整地区级节点，且不影响集团级达

3、成，不计调整次数。3.4计划反馈：任务责任人须在计划系统内进行实际履行情况反馈，由于反馈不及时造成的任务延迟系统统一视为实际延迟。集团不定时抽查反馈准确性和及时性，若出现虚假反馈现象，给予通报批评。3.5责任人及流程计划类别编制时点编制及调整申请人审核人批准人抄送人启动版全景计划项目定位会成果履行审批后10日内地区地产项目负责人地区地产运营负责人、地区地产总经理、集团片区运营负责人（商业开发）、集团商业开发中心负责人、集团工程部职能负责人、集团商业研发中心片区负责人，集团商业研发中心负责人、集团成本管理中心负责人、集团商运资管及创新中心负责人、集团商运运营及物业管理中心负责人、集团商运招商中心

4、负责人、集团商运推广中心负责人、集团商运工程TDM中心负责人集团运营部职能负责人集团商业地产部总经理地区公司项目团队，地区公司PMO团队，集团运营部总经理、集团工程部职能负责人、集团商业开发中心负责人、集团财务管理中心负责人、集团营销推广中心负责人、集团住所研发中心负责人、集团成本管理中心负责人、集团工程管理中心负责人、集团体验中心负责人、集团客户中心负责人、集团商业开发中心全体、集团商业研发中心全体、集团商运资管及创新中心负责人、集团商运运营及物业管理中心负责人、集团商运招商中心负责人、集团商运推广中心负责人、集团商运工程TDM中心负责人基准版全景计划项目第一阶段启动会成果履行审批后10日内

5、地区地产项目负责人涉及集团管控节点调整地区地产运营负责人、地区地产总经理、集团片区运营负责人（商业开发）、集团商业开发中心负责人、集团工程部职能负责人、集团商业研发中心片区负责人，集团商业研发中心负责人、集团成本管理中心负责人、集团商运资管及创新中心负责人、集团商运运营及物业管理中心负责人、集团商运招商中心负责人、集团商运推广中心负责人、集团商运工程TDM中心负责人集团运营部职能负责人集团商业地产部总经理同上不涉及集团管控节点调整地区地产运营负责人、集团片区运营负责人地区地产总经理调整版全景计划视情况地区地产项目负责人涉及集团管控节点调整地区地产运营负责人、地区地产总经理、集团片区运营负责人（

6、商业开发）、集团商业开发中心负责人、集团商业研发中心片区负责人，集团商业研发中心负责人、集团成本管理中心负责人、集团工程部职能负责人、集团商运资管及创新中心负责人、集团商运运营及物业管理中心负责人、集团商运招商中心负责人、集团商运推广中心负责人、集团商运工程TDM中心负责人集团运营部职能负责人集团商业地产部总经理同上不涉及集团管控节点调整地区地产运营负责人、集团片区运营负责人（商业开发）地区地产总经理同上4、管理制度4.1预警与反馈机制集团管控节点较最新版计划延迟，分三级处理：反馈级别一级：预警二级：公告三级：专题会延迟程度延迟1天延迟10天延迟20天延迟大于20天处理措施系统通知地区地产总经

7、理、地区地产运营负责人、对应地区职能负责人、集团片区运营负责人、地区商业总经理除延迟1天需通知人员外，系统通知集团商业开发中心负责人、对应集团职能中心负责人、集团片区运营负责人、地区商业总经理每月末发布集团项目月度计划公告，给予3星通报批评。集团商业开发中心视情况组织集团相关职能总经理及中心负责人召开运营专题会。4.2阶段性成果管理和任务交付成果管理4.2.1. 阶段性成果管理每个自持商业项目分期设5个阶段性停止点：（1）项目启动会（第二阶段）（2）中期运营停止点（3）消防验收停止点（4）开业前检查（5）组团后评估上述任务进行反馈时，须同步提交阶段性成果资料文件。提交要求及审批流程详见2015

8、版xx自持商业项目运营停止点管理办法。4.2.2.任务交付成果管理依照项目全景计划模板，进行任务反馈时，按交付物要求须同步上传交付成果（报建证照、点评纪要、现场实体照片、验收/竣工报告照片等）。4.3. 项目全景计划期量管理自持商业期量标准详见附件1， 该期量标准为集团参考标准，项目全景计划参照此标准进行计划编制，若有较大幅度变化，须说明变化原因及应对措施。其中五个运营停止点时间，须严格依照xx自持商业项目运营停止点管理办法中规定时间编制。在全景计划的节点中，选择了41个重要节点设定为期量管控节点（见附件），在二阶段启动会及调整计划版本时，如对关键节点进行期量向后调整，需要进行专项说明，并需经

9、过集团相关职能审核同意。对于开业前21个月（正负零）至开业的关键节点期量设定，原则上不予向后调整。 4.4. 项目全景计划“风险及关键事项”节点管理根据项目启动会、停止点检查、巡检、专题会会议纪要等要求，集团商业开发中心确定项目需要纳入全景计划跟踪管理 的“风险及关键事项”节点名称、计划开始及履行时间，项目总监应在会议履行7天内履行全景计划系统“风险及关键事项”节点添加审批。管控级别分集团级节点、地区级公司节点两级管控。列入“风险及关键事项”的节点，预警、反馈及考评方法和其他节点一致。5、考评与奖惩办法5.1. 考评办法 参照xx集团项目全景计划管理办法（最新版），以公司为单位，销售型业态项目与自持商业项目合并考评。5.2. 奖惩办法5.2.1. 年度集团+地区级节点累计得分，季度排名第一名、第二名、第三名的地区公司，分别给予、通报表扬；较上季度达成率排名提升3名及以上，给予通报表扬。5.2.2 集团管控节点较最新版计划延迟20天以上，给予通报批评。5.2.3除启动版、基准版计划以外，调整计划次数达4次以后，每增加一次，罚；（年中/终预算时，因集团要求调整运营节奏，不计调整次数；单独调整地区级节点，且不影响集团级达成，不计调整次数。）5.2.4.未及时在全景计划系统内提交计划并履行审批的