IT项目计划书(项目立项书)

1、（公司名称）项目计划书项目名称项目负责人项目开始时间项目经理（业务）项目结束时间项目经理（IT）版本(公司LOGO图片)（公司LOGO图片） /9信息部 /9信息部目录TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark4 项目背景2 HYPERLINK l bookmark6 项目目标2 HYPERLINK l bookmark8 项目范围3 HYPERLINK l bookmark10 直接效益3 HYPERLINK l bookmark12 间接效益4 HYPERLINK l bookmark14 项目组织架构4 HYPERLINK l bookmark16 成本（人民币

2、/万元）4 HYPERLINK l bookmark18 项目计划4 HYPERLINK l bookmark20 实施策略4 HYPERLINK l bookmark22 风险管理5项目批准81、项目背景(描述公司关于此项目的现状内容，根据自己公司实际情况描述，以下以一个销售系统项目为示例)公司目前正在使用的销售管理系统为用友NC中的订单模块，相关功能不够完善。销售全流程中相关重点环节人工操作，操作繁琐，效率不高。相关数据报表，手工整理，人工闭合，效率低下。相关管理颗粒度有待提升，数据积累与利用率不高。业务管理与操作过程，缺乏自动化管控与过程可追溯。目前销售模式单一，未来随着市场的变化，可能

3、引入更多的业务模式，更加复杂的业务过程也需要功能更加强大，更加高效的系统平台来支撑。业务流程有待优化，与其他部门的业务协作与数据共享等还未有相应的平台或系统集成打通。项目目标(描述通过此项目希望实现什么样的目标或价值体现，以下为示例)通过新的销售业务与管理流程的梳理与系统建设，提供新的功能完善的销售平台，将原来大量的人工操作的、繁琐的事务自动化以提高工作效率；经销商通过网络平台进行相关业务的交互，提升业务效率与企业规范化、提升企业品牌形象；打通与集成相关协同部门的数据，进一步为营销和客户提供更好的服务；提高公司相关部门的整体工作效率，降低错误率。销售系统的建设内容，具体如下：梳理与明确系统管理

4、业务对象。业务流程、环节、工作内容、业务逻辑，管理要求确定。功能需求调研，确认。解决方案(可行性)制定、评估、确认。梳理与明确相关基础资料，包括客户、产品、价格等相关数据，明确相关定义，业务逻辑等。系统功能代码开发实现。发布销售系统管理制度，和相关规范要求。为建设财务、业务一体化管控奠定基础。为其他系统，如：经营分析系统等提供数据来源。销售系统的建设、实施、培训、上线。为集团相关领导提供运营管理相关报表。项目范围（项目涉及的范围描述，包含涉及的组织范围，如哪些公司单位或部门，系统功能范围，以及项目分期不同的实现范围，根据实际规划描述，以下为示例）业务需求调研业务现状描述，包括涉及的单据、具体操

5、作流程、相关业务规则和管控要求。系统功能需求说明，明确需要实现的功能以及需要管控的业务范围。解决方案制定、评估、确认。系统与管理体系的建立销售系统平台的建立（系统建设、开发）。项目培训与实施。发布相关系统管理制度与规范。项目一期管理对象系统设置模块，包括用户、权限、控制参数等模块。在线下单、订单管理、客户管理、价格管理、单据审批流程、报表模块、物流管理等核心业务模块。业务控制与辅助，如：销售计划、库存控制、相关预警提醒等功能模块。项目二期业务系统整合与NC系统、一卡通等系统整合、打通。移动化应用（不限于APP、微信、短信等）4、直接效益（描述通过此项目能给公司带来哪些直接的效益，包含但不限于公

6、司管理、工作效率、费用成本、信息化等方面的直接效益，以下为示例）e统一平台处理业务，替代传统方式，经销商直接下订单，代替手工传真下单的方式。节约人工成本，例如原来一个人负责一个区域，有系统平台后一个人可以负责两个区域，人员只负责处理异常情况的处理。e提高业务效率，减少出错率，加强业务操作过程中的规范性。e提高部门之间工作效率，减少因数据标准不统一造成的数据错误。e加强各业务部门协同，打通数据壁垒，优化操作流程，提高整体运作效率。e提升管理颗粒度，快速自动化报表等。（公司LOGO图片）（公司LOGO图片） /9信息部 /9信息部5、间接效益（描述通过此项目能给公司带来哪些间接的效益，包含但不限于

7、公司形象、品牌、管理等方面的间接效益，以下为示例）e加强业务监控与业务辅助，如：库存控制，预警提醒。由“人找事”向“事找人”的管理方式转变。e数据积累沉淀，为后续提供数据分析、提供决策支持。e加强内部管理，提升综合竞争力。e提升企业管理形象，提升品牌形象。项目组织架构（描述项目的组织架构及成员，相应的人员在项目中的职责，以下为示例）角色/部门项人员职责项目领导组资源协调项目负责人负责整个项目，资源协调并进行成果验收项目经理（业务）负责财务及业务部门的需求统筹，会议组织与协调后期业务执行配合跟踪。负责各业务口的基础数据整理、确认、制度发布等。项目经理（IT）项目工作计划制订和项目推进执行重点跟进

8、后期的系统实施。关键用户业务部门的业务骨干，熟悉本部门的业务内容，参与需求调研，参与系统测试，掌握系统使用并指导与培训部门内部其他人员成本（人民币/万元）（项目预计成本费用描述，包含软硬件、工程设施等）软件：500万（预估）硬件：200万（预估）项目计划（描述项目的整体计划，使用甘特图的形式展现）实施策略召开多部门项目协调会任命项目业务经理，并指定各专业部门对接人。将项目工作，纳入相应部门的月度考核，并对项目参与人进行考核。与各主要部门在达成共识情况下，事先要求做好蓝图与规划。以公司运营高度及高层关注高度，补充和完善管理信息化解决方案，不仅要满足目前各版块的需要，更要考虑未来的扩展性。风险管理

9、项目实施过程中可能面临的风险范围：系统选型风险、管理变革风险、人力资源风险、财务风险、期望值风险、实施进度风险、实施质量风险。期望值风险建设实施过程风险评估分析模型（1）系统选型风险的可能性片面追求功能全面、先进的软件，造成浪费；为节约一时成本，所选软件无法满足需求，软件厂商无法提供持续的技术支持与服务;实施厂商的实施能力不足，在实施阶段无法实现初期的承诺。防范措施做好详细的软件需求分析，明确项目实施具体目标与要求；本着实用的原则，同时注意系统的开放性；不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本；对软件厂商及其产品进行全面系统的评估。（2）管理变革风险的可能性信息系统的实施要求管理规范化、透明

10、化，同时系统的实施会触发组织机构及流程的调整，必然会触动一部分人的利益，从而产生阻力，最终导致系统难以推行到基层；人员思想认识与素质适应管理变革的要求。防范措施企业高层领导的强力推动，这是企业信息化成功的最关键因素；系统的实施采取循序渐进的策略，从关键环节着手，由易至难，以点带面逐步推进，边实施边总结边推广；加强集团内部的宣传与沟通，从思想上做好准备；加强内部培训，提高人员的素质水平；提出明确的奖惩措施，推动集团信息化进程。（3）人力资源风险项目经理缺乏良好的领导才能，不能有效的组织、沟通、协调项目的相关工作；业务人员、管理人员缺乏信息化知识，不能有效的配合、参与项目实施；项目实施从业务部门抽

11、调过多人员，影响正常业务；项目成员缺少激励，动力不足。防范措施强调实施过程中的知识转移，通过项目实施过程培养人才；加强内部培训，提高内部员工信息化知识与技能水平；对项目实施过程中相关部门与人员制定奖惩措施，建立有效的激励与约束机制。（4）财务风险项目预算失败，成本失控；项目拖期，导致成本上升；项目实施范围随意扩大，导致成本上升；项目资金的支付可能会造成企业流动资金紧张。防范措施加强对该管理信息化实施项目的预算管理，做好立项阶段投资分析工作；目前项目范围，防止随意扩大项目实施范围；加强项目计划管理，防止项目拖期；做好项目资金的预先安排，确保项目得以顺利推进。（5）期望值风险高层领导认为该信息化应用系统可以解决任何问题；业务部门对该信息化应用系统缺乏正确认识，产生不切实际的期望。防范措施高层领导要对该信息化应用系统有正确的、理性的认识；制定清晰具体的项目目标；加强培训，统一认识。（6）实施进度风险实施进度可能由于各种原因而耽搁，导致实施成本上升；项目计划考虑不周，给相关业务部门的正常工作带来负面效应，可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性。防范措施充分结合企业的实际情况，我们将协助企业制定详细可行的项目实施计划，项目实施计划具有一定的灵活性；通过项目例会和项目管理文档来加强项目进度的跟踪控制；加强项目组内部