金融行业发展分析报告

1、 金融行业发展分析报告把握当下，成就明天 本报告是对金融业的一些宏观趋势，及其对各个细分行业影响的分析。一、现状分析食品零售、电信和资本市场等少数行业最初从疫情中受益，但其他许多行业均遭受不利影响。包括大多数与制造和服务相关的行业。受影响程度主要取决于企业客户和个人消费者需求下降的程度；需求下降的直接原因是防疫所需的限制性措施，间接原因是（暂时性的）消费者行为变化。客运、酒店、娱乐、旅游、消费品和非食品零售等行业受到的冲击最严重。今年2月这些行业在亚洲的营收下降了50%至90%不等；影响在3月和4月陆续蔓延至欧美。汽车和其它制造业也面临着类似的衰退，可能长期处于“U形”走势：具体而言，这些行业

2、2020年的营收将大幅（降幅很可能是两位数）下降，而2021年的前景尚不明朗。对金融业而言，各细分领域遭受疫情的冲击不尽相同，某些领域受到的影响预计比另一些更严重。2020年上半年，疫情使许多行业受到巨大冲击，但对金融业的影响相对不大，且有好有坏。消费者出行受限，导致保险公司的个险索赔频率下降；市场波动带来交易收入增加，推动了金融机构的资本市场业务；各国央行和政府对企业和个人的纾困措施，使得银行资产负债表目前受到的损害有限，这也防止了2008年全球金融危机式的风险蔓延；市场波动虽然仍较大，但整体上已趋于稳定，与疫情扩散至全球之后几周出现的低点相比，已经有相当大幅度的反弹。宏观趋势对后疫情时代的

3、影响低利率将进一步影响息差和业务模式。疫情造成经济衰退和资产减值，随着明年经济开始复苏，将削弱金融机构承担风险、支持实体经济的能力。另类资本提供者将在全球金融体系中发挥更重要的作用。疫情不会阻碍、反而可能促使许多国家和地区加快实施现行和计划推出的监管措施。去全球化的持续蔓延，将进一步促使金融机构的规模与所在国GDP总量相匹配，而继续离岸外包将加大金融业的经营风险。金融机构通过业务和劳动力数字化来提高生产力的压力不断加大。金融业以客户为导向、平台化和生态系统化的发展趋势，将催生新一轮的变革和脱媒。二、创新思维，启迪未来机遇和挑战并存后疫情时代，全球存在诸多挑战和不确定性，但这也给金融机构带来了商

4、机。面对地缘政治局势和全球金融体系结构的变化，以及艰难的信贷环境，银行、保险公司和资产管理公司可协助客户应对挑战，调整资产组合并创造新的投资机会。将思想付诸行动放眼未来，金融机构需要采用结构化的思维看待所在机构、运营平台和整体业务。作为“行业未来”（Future of Industries）项目的一部分，普华永道确定了四个关键类别和重点领域，助力客户未雨绸缪。图11展示了金融机构如何使用这一框架来寻找差距，明确工作重点。修复（Repair）损失疫情对实体经济和金融体系造成的损害，正以各种方式初现端倪。金融机构需要采取审慎措施修复资产负债表和声誉。以下几点应得到重视： 制定重组和“瘦身”计划：疫

5、情之后，金融机构需确定重组业务和投资组合的最佳路径。 提高中间业务收入的比例：修复资产负债表最快速的方法之一，就是通过增加中间业务收入的比例来提高资本运用效率。这项工作应同时涉及自然增长（organic growth）和非自然（inorganic growth，即并购）增长。 强化信任建设：金融机构应以疫情为契机，强化与社区、监管机构和利益相关者之间的信任。包括加大慈善投入力度，以实际行动支持借款人、投资者和保单持有人，并采用一致、有效的方式讲述企业发展的故事。 建立新的业务能力：经验表明，如拥有足够的财力、人力资源和管理能力，危机时期往往也是推动新业务和提高市场份额的绝佳机会。新的能力应成为

6、明确的业务目标。反思（Rethink）组织形式很多有关组织结构和人才的疑问，比如远程工作的效率和敏捷团队的生产力，在疫情爆发之前就已存在，现在已有了答案。疫情期间全球各地大规模推行远程工作、敏捷团队以及相关工具和方法，并取得成功。反思组织形式需关注以下几点： 采用现代管理方法：全情投入的管理团队可驱动必不可少的员工参与，使所有人朝着一个目标共同努力。成功的关键是使用灵活的跨职能团队管理，代替僵化的等级制度，并推行现代企业文化（结合实际情况），鼓励谨慎地承担风险，允许试错。 拥抱新的工作方式和提升数字化技能：金融机构应制定策略和目标支持远程工作，包括既能支持远程工作又可以衡量和管理生产力的工具和

7、技术。这与金融机构物理网点的性质密切相关，可能与过去有很大不同。此外，致力于提高员工技能对于金融机构在数字化世界中取得成功至关重要 众包人才和创新：成功的机构往往会利用危机推动创新。金融机构在利用零工经济获取人力资源和创新方面，往往落后于科技和许多其它行业。巨大的成本压力和新型人才平台（例如MBO Marketplace、uTest等）的出现，在传统的员工/合同工模式基础上提供了更灵活、更价廉物美的纳贤机会。 重新设计客户体验和策略：随着越来越多的零售和机构客户向数字化渠道转移，金融机构可借此机会大幅减少甚至关闭非数字化渠道（例如分行、实体网点和需要出差的销售人员）。随着5G时代的到来和远程呈

8、现技术的升级，能否创建有效的虚拟体验，对于制定客户策略的影响越来越大。重置（Reconfigure）业务和运营平台修复和反思之余，许多金融机构需要重新配置业务和运营平台，有时甚至需要进行根本性变革。全球金融危机之后，金融业发生了根本改变：金融机构通过出售业务、裁员、增加离岸外包等措施来应对监管成本上升。疫情只是加速现有趋势，并凸显出大量工作亟待开展。需要重新配置的方面有很多，长话短说，以下关键领域值得重点关注： 大力降成本、推动数字化和重塑变革：普华永道坚持疫情前关于传统金融机构需在未来三到五年内将成本降低25%至50%的观点，如此才能保持竞争力。时不我待。下一轮成本缩减将来自于提高生产力、使

9、用数字化技术和改变工作重点（传统的成本缩减措施包括减少非必需支出和全面裁员等）。 增加云技术和新兴科技的使用：金融机构和科技公司之间加速建议新的合作伙伴关系，表明为获取市场竞争优势，金融机构正试图广泛地接入和部署云技术及其他新兴科技。技术加持而自带独特价值主张的纯数字化企业出现，也预示了未来的格局。金融机构必须拥抱云解决方案、人工智能、算法以及即将到来的5G和数字货币等变化，否则就有掉队的风险。 通过并购增强战略地位：对于某些金融机构而言，通过并购可进入新市场、优化投资组合和创造价值，此举可能是进一步分散成本并提高营收增长的关键出路，进而提高整体效率。尽管地缘政治局势紧张且存在不确定性，世界各

10、地的金融机构、金融科技公司和科技企业仍在寻觅发达国家和新兴市场（例如中国和东南亚）的机会。与此同时，世界各地的银行与金融科技公司之间也都在建立合作关系。 与非银行贷款机构合作，拥抱市场结构变革：如上文所述，由于疫情后缺乏对救助措施进行再融资的能力，银行的角色可能有所变化。普华永道认为，部分贷款业务将由包括生态系统在内的非银行贷款机构获得，导致银行未来的收入减少。在这种环境下，特别是对于资本稀缺的机构而言，要想办法参与信贷中介的价值链。在这些安排中，至关重要的是合作双方均能从共同创建的收入池中受益。此外，合作关系的建立需要结构化、系统化，逐个评估机会并不可行。图13显示了不同的参与方式。 优化业务/产品组合并调整激励机制：当今世界更加关注盈利能力及资产负债表角色的变化。因此金融机构要根据客户和产品调整自身策略。此外，基于从客户身上盈利的能力和审慎的风险管理原则，实施严格的服务和激励模式是关键。汇报（Report）结果随着利益相关者对金融机构的透明度和问责性要求越来越高，财务表现、ESG因素、监管合规性等报告的完整性和准确