领导科学（第四版）第02章领导理论

1、第2章领导理论【学习目标】通过本章的学习，旨在了解领导理论发展经历的三个阶段，明确每一阶段具有代表性的领导理论，认识每一种理论的基本观点，为开展有效的领导奠定理论基础。 领导理论的三个发展阶段领导特质理论领导行为理论领导权变理论领导特质理论领导特质理论是从领导者所具有的特质去理解领导，以领导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特点，是人们研究领导理论的起点。 领导行为理论领导行为理论则是从人际关系和情感因素的角度去研究领导行为，强调通过领导活动对组织成员施加影响、激发员工的工作热情来完成组织的任务。领导权变理论权变理论则从组织所处的环境去研究如何使领导行为与环境相互适应，以达到最佳的领导效果。2

2、.1领导特质理论菲得勒（F.Fiedler）的研究结论 杜拉克的“五项主要习惯” 吉塞利（E.E.Chiselli）的研究成果 亨利法约尔的相关研究魅力型领导理论 斯图格迪尔（Stogdill）的研究结论 来自企业界的观点 2.1.1菲得勒（F.Fiedler）的研究结论领导者没有一定比别人高明的品质，与被领导者没有显著的差异 2.1.2杜拉克的“五项主要习惯” （1）善于处理和利用自己的时间，把认清自己的时间用在什么地方作为起点。（2）注重贡献，确定自己的努力方向。他们并非为工作而工作，而是为成功而工作。（3）善于发现和用人之所长，包括他们自己的长处，他们上级的长处和下级的长处。（4）能分清

3、工作的主次，集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。（5）能做有效的决策，他们知道如何做出有效的判断。 2.1.3吉塞利（E.E.Chiselli）的研究成果 非常重要 督察能力、首创精神、对事业成就的需要、才智、对自我实现的需求、自信心、决断能力中等重要 对工作稳定的需求、要与工人阶级保持密切关系、对金钱奖励的需求、处理事务的成熟程度最不重要的 男性女性（性别） 2.1.4亨利法约尔亨利法约尔认为所有大企业高级领导者应具备以下素质（1）身体健康并且体力好；（2）有智慧并且精力充沛；（3）有深思熟虑的、坚定的顽强的决心；积极、有毅力、必要时很勇敢

4、；勇于负责，有责任感并关心集体利益等道德品质2.1.4亨利法约尔（4）有丰富的一般文化知识；（5）有管理才能；（6）对所有基本职能都有一般性概念；（7）在企业特有专业方面有尽可能大的能力。 2.1.5魅力型领导理论 1)罗伯特J. 豪斯的研究罗伯特J. 豪斯认为，魅力型领导者与其他类型的领导者不同的性格特征在于以下四个方面：支配欲、自信、对他人施加影响的需要、确信他们的信仰在道义上的正当性。 豪斯把魅力型领导构建出一个模型。 2.1.5魅力型领导理论 2）沙米尔对魅力型领导理论的修正对人的动机作出了四个假设：行为是人的感情、价值、自我概念以及被程序化和目标导向的表达；一个人的自我概念构成社会身

5、份和价值的一个等级；人们受到内在的鼓动提升和维护自己的尊严和自我价值；人们受到内在的鼓动保持他们自我概念的各组成部分之间、自我概念和行为的一致性。 2.1.5魅力型领导理论 3）魅力型领导者的关键品质和行为。（1）魅力型领导者的关键品质决定魅力型领导的关键因素是领导者的品质和行为。除了豪斯提出的支配欲、自信、对他人施加影响的需要、确信他们的信仰在道义上的正当性以外，强烈的权力需求，对自己的信念和思想有强烈的说服力也是产生魅力的重要的品质特征。 2.1.5魅力型领导理论 3）魅力型领导者的关键品质和行为。（2）使追随者产生追随的领导行为以强烈的感人的形式向人们描绘一个吸引人的愿景；表达愿意采取个

6、人冒险和以自我牺牲的方式去达成愿景的决心；对追随者提出更高的期望及信任自身的行为榜样与愿景一致；实施印象管理，控制追随者对自己的印象；建立团体或组织的认同并授权 2.1.5魅力型领导理论4）正面领导魅力与负面领导魅力负面的领导魅力会导致组织成员的疯狂。 2.1.6斯图格迪尔（Stogdill）的研究结论品质 技能适应情景对社会环境的警觉、雄心、成就导向确定合作果断可依赖性统治（权力动机）精力（高活动水平）坚持自信忍耐紧张愿意承担责任 聪明（智能）概念技能创造性礼貌和老练演说流利指导工作组织（行政能力）劝导社会技能 领导者的品质与技能特征2.1.7来自企业界的观点 1980年,华尔街杂志和盖洛普

7、对782位首席执行官（包括财富杂志 500家公司中的102家的执行官）的调查显示,这些执行官们认为领导应具有的三种基本人文特征依次如下：（1）与其他人相处的能力（2）诚实和正直的个性（3）勤奋(有努力工作的意愿)2.2领导行为理论2.2.1X理论、Y理论与Z理论 2.2.2连续统一体模型 2.2.3领导方格理论 2.2.4利克特的领导风格理论 2.2.1X理论、Y理论与Z理论X理论与Y理论是美国行为学家麦格雷戈（McGregor）在对企业中人的特性进行了深入研究以后提出的理论，他把传统的管理观点叫做X理论，在此基础上提出了新的理论。无论是X理论还是Y理论，都是在人性假设的基础上提出的。1）X理

8、论这种理论是建立在“人性本恶”的基础上的理论。X理论认为，人的本性是懒惰的，他总是尽可能少工作，并且缺乏进取心，不愿承担责任，情愿受人领导，对组织的需要漠不关心。如果领导者不进行积极的干预，人们就会对组织的需要采取消极的、甚至对抗的态度。因此领导者要对其下属进行积极的干预 。X理论下的三种领导方式：严格的松弛的胡萝卜加大棒式的2）Y理论麦格雷戈提出的Y理论是在 “人性本善” 的基础上提出来的。Y理论的主要观点是：人们并非天生就对组织的要求采取消极和抵制的态度，他们之所以会如此，是由于他们在组织内的经历和遭遇所造成的，他们并非天生就厌恶工作。领导者的基本任务是，安排好作业的条件和方法，使人们的智

9、慧潜能充分发挥出来，为实现组织的目标和个人的目标而努力。 3）超Y理论 莫尔斯（J.J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）提出超Y理论超Y理论认为领导方式要根据工作性质、成员素质等因素来确定，既要考虑工作性质与工作目标，还要考虑到组织成员参加工作的需要和动机。由于每个组织成员的需要和动机各不相同，因此他们对领导方式的要求也各不相同。 4）Z理论 威廉大内在对美国企业管理模式与日本企业管理模式研究基础上提出的理论成果主要贡献是认为领导活动要注意：（1）关心员工，注重人们之间的整体关系。（2）注重集体价值观的培育。 2.2.2连续统一体模型 坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和施密特(W

10、.H.Schmidt) 连续统一体理论则认为，领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，也可以是两者的综合，具体采用哪种方式取决于组织环境。这一理论认为领导方式的基本要素是领导应用权威的程度和下属制定决策的自由权限，在以领导者为中心的专制型领导和以下属为中心的民主型领导的两极之间，存在着以上两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了一个连续模型。 2.2.2连续统一体模型 2.2.2连续统一体模型 领导连续模型理论认为，在专制型领导和民主型领导之间，有多种选择，并非非此即彼，有效的领导者应当根据自己的能力、下属的能力、工作的性质和任务要求等因素，灵活选择最为适当的领导方式。 2.2.2连续

11、统一体模型 1973年，坦南鲍姆和施密特又对连续统一体模型进行了修改，影响领导方式最为重要的因素变成了三个： 一是领导者的行为力量； 二是领导者行为的下属力量； 三是环境的力量。 这种修改，着重强调了领导方式与环境力量的广泛相关性。 2.2.3领导方格理论 方格理论是建立在领导四分图理论基础上的一种理论 领导四分图理论 2.2.3领导方格理论 2.2.3领导方格理论 评价领导者的工作是按其两方面的行为，在图上找出交叉点，这个交叉点便是他的类型。 2.2.4利克特的领导风格理论 一般结论 （1）员工士气在高生产效率部门以及低生产效率部门之间并无差别；（2）生产效率与领导者关心职工与否相关；部门领

12、导者关心职工的该部门生产效率就高；反之，经常施加压力、只关心生产的效率就低；（3）生产效率与领导者与下属接触程度呈正相关关系；部门领导人员与下属接触多的，该部门的生产效率就高，接触少的效率就低；（4）生产效率与授权有直接的相关关系。 2.2.4利克特的领导风格理论 利克特领导的小组将企业管理的领导方式归结为四种领导风格 专权独裁式 温和独裁式 协商式 参与式 2.2.4利克特的领导风格理论 利克特认为，一个组织的领导形态可以用八项特征来描述。这八项特征分别是：领导过程激励过程交流和沟通过程相互作用过程决策过程目标设置过程控制过程绩效目标。 2.3领导权变理论 所谓权变，就是指行为主体根据环境因

13、素的变化而适当调整自己的行为，以期达到理想效果。领导权变理论就是指关于领导者在不同的领导环境因素条件下，如何选择相应的领导方式，最终达成理想的领导效果的理论。 领导权变理论的两大贡献在于：第一，它使领导具有更强的艺术化色彩；第二，它使对领导的判断不再局限于道德标准。 领导权变理论菲德勒的领导权变模式理论（Fiedler,1967）埃文思（Evans）和豪斯（House）的路径目标理论（1971）弗罗姆（Vroom）与耶顿（ Yetton）的领导规范模式（1973） PM领导方式理论 2.3.1菲德勒的LPC（Least Preferred Co-worker）领导权变模式理论 菲德勒是第一个把

14、人格测量与情境分类联系起来研究领导效率的学者。他提出了一个“有效领导的权变模式”(contingency model of leadership effectiveness) 。 2.3.1菲德勒的LPC（Least Preferred Co-worker）领导权变模式理论 菲德勒认为影响领导效果好坏的情景因素有三个：（1）领导者与被领导者的关系，指领导者拥有的下属支持、忠诚的程度以及领导者与下属之间友好与合作关系的程度；（2）工作任务结构，主要指执行工作任务的标准化程度、对工作任务描述的明确程度以及对工作过程的控制性程度；（3）职位权力，是指领导者对追随者绩效评估的权力以及奖惩的权力。 2.

15、3.1菲德勒的LPC（Least Preferred Co-worker）领导权变模式理论菲德勒根据以上三种因素对领导者所处的环境进行评估。他认为，环境的这三个方面的权重和结合决定着领导环境的有利性。菲德勒认为，要提高领导的有效性，可以通过两种途径：或者改变领导者的领导方式，或者改变领导所处的环境。这种改变包括改善领导者与被领导者的关系、工作任务结构和职位权力。 认知资源理论对权变理论的修正认知资源是指智能、技能以及经过正规培训和从工作中得到了与工作有关的知识。 认知资源理论基于下列两个假设：第一，聪明而有能力的领导者在制订计划、决策和行动战略上要比其他智力和能力较差的领导者有效；第二，领导者

16、通过指导性行为传送他们的计划、决策和行动战略。 压力和认知资源对领导有效性的重要影响 领导者处在应急状态下，他的智能将从工作分散到其他事务上，或者对群体工作绩效起到反作用。在此状态下，特别是在人际压力下，领导者的智能和技能量度与工作绩效是不相关的。指导型领导者的智能与群体绩效的相关性要大于那些非指导型领导者的智能的相关性。只有在群体成员服从领导者的指导时，领导者的计划、决策才能得以贯彻执行。因此当群体全力支持领导时，领导者的才能和工作绩效的相关性要大于群体不支持领导者的情况。压力和认知资源对领导有效性的重要影响 在领导者为非指导型，同时群体成员对其领导为支持型的情况下，领导成员智能与工作绩效相

17、关；领导者智能对群体绩效贡献的大小取决于工作对这些特别能力要求的程度。在应急状态下，特别是在人际关系压力下，领导者与工作有关的经验（而非他的智能），将与工作绩效有关。领导者的指导性行为部分取决于权变模型的要素，即领导者是工作任务激励型还是人际关系激励型以及对环境的控制力。2.3.2路径目标理论 戴文斯于1968年首先提出的，其后他的同事豪斯加以扩充和发展，最后形成的一种领导全面模型 2.3.2路径目标理论 根据这个理论，领导者由于自己对追随者动机、有效工作的能力和满意度的影响而产生领导效能。基本点是：要求领导者不仅要阐明对下属工作任务的要求，还要帮助下属排除实现目标的障碍，使其能够顺利达成目标

18、。在工作过程中给予职工多种满足需要的机会。因为领导者的效率取决于他给下属达成组织目标并在其工作中得到满足的能力。 2.3.2路径目标理论 路径目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于实现组织目标的工作环境。这里涉及两个主要因素：建立目标方向；改善通向目标的路径，以保证实现目标。 2.3.2路径目标理论 按照路径目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于：它将下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；它提供了实现工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 2.3.2路径目标理论 1）领导

19、过程2）目标设置3）路径改善4）领导行为2.3.2路径目标理论豪斯的四种领导方式：第一种，指令型。第二种，支持型。 第三种，参与型。 第四种，成就型。 2.3.3领导规范模式理论 弗罗姆和耶顿在1973年提出1）领导方式独断型领导方式 获取资料的独断型领导方式 协商型领导方式 磋商型的领导方式 参与性的领导方式 2.3.3领导规范模式理论2）决策的情景变量是否有更为合理的解决办法；是否有足够的信息做出高质量的决策；问题是否具有结构性；下属接受解决办法对有效贯彻执行决策有无重大关系；领导者单独做出决策下属能否接受；下属是否知道解决办法与组织目标的关系；在备选方案中，下属之间发生冲突的可能。2.3

20、.3领导规范模式理论3）决策的规则当决策重要和部属拥有领导所缺的相关信息时，领导者应该征询下属的意见，然后才能做出决策。当决策质量是重要的而部属对任务目标缺乏关心时，不宜采取群体决策。当决策质量是重要的、决策问题是不成熟的以及领导不拥有做出好的决策所需的必要信息和专长时，这时决策应当通过具有相关信息的人们的互动来做出。2.3.3领导规范模式理论3）决策的规则当决策接受是重要的和部属不愿意接受专断决策时，这时专断决策是不合适的，因为这样的决策不能有效地执行。当决策接受是重要的和部属之间可能对重要问题的解决方案存在分歧时，专断的程序和单个咨询程序是不合适的。当决策质量不重要但接受是重要的以及部属不

21、喜欢专断决策时，群体决策是最有效的。当决策接受是重要的、部属关心任务目标但不愿意接受来自专断决策时，应当在决策过程中给予部属平等的伙伴关系，以使接受达到最大化。2.3.4PM领导方式理论 日本学者三隅二不二 提出。2.4其他领导理论2.4.1领导生命周期理论 阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论 领导生命周期理论总裁的领导生命周期理论1）阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论 2）领导生命周期理论3）总裁领导生命周期理论2.4.2三度空间的领导效能理论 三度空间的领导效能理论，是雷定（W.J.Reddin）于1967年提出的。这一理论是建立在“领导行为四分图理论”与“管理方格图”理论基础之上，加入领导效能这

22、一因素，对被领导者行为进行研究以后提出的。 2.4.2三度空间的领导效能理论 雷定认为，各种不同的领导方式，其有效或无效，是由环境来决定的。当领导方式适用于某一环境情景，它便是有效的；当领导者采用的领导方式对某一情景不适用的时候，这种领导方式将是无效的。故此，任何一种领导方式，都会因为情境的不同而产生不同的效能。有效能的领导方式与无效能的领导方式之间的差别，一般不完全决定于领导者行为的本身，而在于它是否适用于这种环境。 2.4.3领导的缓冲器、替代品与放大器理论 这是关于对领导影响力的干扰、替代与放大的理论。 领导的缓冲器领导的缓冲器是指在下属、工作任务和组织中，干扰和减弱领导者影响员工的努力的特性。包括物理距离、没有弹性的报酬系统以及下属或主管与领导者间的不良关系等因素。 领导的替代品领导的替代品是指通过利用其他资源来代替领导者，从而使领导角色成为多余的因素。这些替代因素可能来源于工作任务的、组织和组织成员所具有的各种因素，如组织成员的丰富经验、明确的规章制度、团结的工作群体、工作满意感、成员的专业导向或者他们需要很高的独立性，都有可能减弱对领导者领导行为的需要。领