管理实务全套课件

1、管理实务-基础管理能力训练项目一 认识管理学习目标主要内容 学习目标理解管理的定义掌握管理的基本职能和属性掌握管理的对象掌握管理者的层次、角色和技能1. 运用管理的二重性原理认识和分析管理活动和管理行为2运用管理原理认识和分析管理实践中的具体活动和行为3. 认识管理者的角色转换和职责要求4. 努力培养与强化管理技能学习型任务（知识点）职业行动能力（技能点）学习内容任务1.1 认识管理活动任务1.2 认识管理者任务1.1 认识管理活动1.1.1 管理的定义 强调管理作用（F.W.Taylor） “管理就是谋取剩余”，“投入大于产出”，强调管理的效益效率 强调管理者作用（M.P.Follert18

2、68-1933）“管理就是通过别人将事情办妥的艺术”。 强调管理过程（Henri.Fayol-1916）“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”，（H.L.Sisk）“管理就是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作诸过程来协调所有资源，以便达到既定的目标” 强调决策作用（H.A.Simon-1978诺贝尔经济学奖）“管理就是决策”，决策贯穿管理全过程与所有方面。 综合性与系统论观点定义（Harold koontz & Heinz Weihrich ）P4-6系统论者管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响与这个系统，从而使该系统呈现一种新状态的过程。 “横看成岭侧成峰远近高低各不

3、同” 管理科学的不成熟性100年历史 研究立场、方法、角度的不同 管理的内涵极其丰富管理定义多样化的原因 讨论内容：对照多种管理定义， 说出自己心中的管理 定义。课堂讨论管理的定义管理是在特定的环境和条件下，对组织资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标的社会实践活动和过程。 、管理是为了实现特定的目标。 、管理是在特定的环境和条件下进行的。 、管理是资源配置的社会活动和社会实践过程。 、管理具有基本职能。 管理主体管理者管理客体管理对象、管理环境管理手段计划、组织、领导、控制管理目标实现组织目标管理的实质是组织实现其目标的一种手段管理的过程是一系列相互关联、相互连续 进行的工作活动构成管

4、理的作用在于它的有效性任务1.1 认识管理活动1.1.2 管理的职能 计划职能计划职能是对未来活动要达到的目的和结果所进行的事先筹划或安排。 组织职能组织职能是管理者按照组织的特点和原则，通过组织设计，构建有效的组织结构，合理配置各种管理资源并使之有效运行，以实现管理目标的活动。 领导职能领导职能就是管理者按照管理目标和任务，运用法定的管理权力，影响他人行为和引导员工，为了管理目标的实现而贡献力量和积极行动的活动。 控制职能控制是按照既定的目标和标准，对组织和管理活动和管理过程进行衡量校验，发现偏差并分析原因，采取有效措施纠正偏差，保证组织目标实现的过程。 计划 执行 组织 实现管理者 领导

5、组织目标 控制 管理的基本职能 计划工作 组织工作 领导工作 控制工作 反馈 管理的基本过程任务1.1 认识管理活动1.1.3 管理的属性 1. 管理的两重性管理的自然属性：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。管理的社会属性：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。1. 管理的两重性管理的自然属性：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。管理的社会属性：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。1.1.3管理的属性管理属性的关系图生 产 过 程生产力生产关系自然属性管理的一般职能社会属性管理的特殊职能管理基本职能：计划、组织、领导、控制自然属性主要体现

6、在组织生产要素上社会属性 主要体现在协调生产关系上管理的科学性：强调其客观规律性；管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。2. 管理既是科学又是艺术 管理=科学+艺术任务1.1 认识管理活动1.1.4 管理的对象 人员 资金 物质设备 时间 信息任务1.1 实训项目一任务1.2 认识管理者1.2.1 管理者的层次 一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员高层管理者中层管理者一线管理者（督导人员）执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向1.2.2管理者的角色角色描述特征活动人际关系方面挂名首脑象征性的首脑 必须履行许多法律性的或社会性的例

7、行义务，迎接来访者，签署法律文件领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动联络者等角色维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息 发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面监听者寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢 阅读期刊和报告，保持私人接触传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息发言人向外界发布有关组织的计划、

8、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家 举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期资源分配者负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判任务1.2 认识管理者1.2.3 管理的技能 基 本技 能含 义内 容技 术技 能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术

9、和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人 际技 能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技 能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力 上述三种技能是所有管理者都必须具备的。只是三种技能对不同管理层次上的管理者的重要程度不同。如图所示。 概

10、念技能技术技能概念技能概念技能技术技能人际技能人际技能技术技能人际技能任务1.2 实训项目一Thank You !项目二 管理演变学习目标主要内容 学习目标1了解中外早期管理实践与管理思想2掌握管理理论演变与发展的脉络3掌握各阶段管理理论的内容及贡献1. 培养理论与实践相结合的能力2培养学生管理思维能力3. 能够从管理思想角度认识管理实践学习型任务（知识点）职业行动能力（技能点）学习内容任务2.1 早期管理任务2.2 古典管理任务2.3 行为科学任务2.4 现代管理结构框图管理过程经验理论权变理论社会系统系统管理管理决策管理科学人性假设需求层次人际关系行政管理一般管理科学管理古典理论行为理论现

11、代理论早期管理思想管理理论管理理论概述管理思想发展的线索1910-1930s1910s以前1960s now 科学管理阶段泰勒*法约尔韦伯早期管理思想1930 1960s 行为科学阶段 梅奥 马斯洛 赫茨伯格 麦克雷戈现代管理阶段决策管理理论*数理管理理论（管理科学理论）系统管理理论权变管理理论任务2.1 早期管理2.1.1 中国古代管理思思想 1. 古代系统管理思想 2. 古代信息管理思想 3. 古代的对策、决策管理思想 4. 古代用人管理思想 5. 古代行为管理思想 6. 古代艺术管理思想 2.1.2 外国早期的管理思想 1. 古代巴比伦的管理思想 2. 古埃及的管理思想 3. 古希腊的管

12、理思想 4. 古罗马的管理思想 2.1.3 管理理论萌芽阶段18世纪末期，英国及其他资本主义国家相继发生了产业革命。机器大工业代替了工场手工业。 机器大工业的出现，工厂制度的出现，客观上要求采用科学的管理方法。18世纪末期，在西方特别在欧洲出现了一些早期管理思想家。早期管理思想家主要代表人物罗伯特欧文 马基埃维利亚当 斯密查尔斯.巴贝奇 在公元前370年，希腊学者瑟诺芬（Xenophon) 曾对劳动分工作了如下论述：“在制鞋工厂中，一个人只以缝鞋底为业，另一个人进行剪裁，还有一个人制造鞋帮，再由一个人专门把各种部件组装起来。这里所遵循的原则是：一个从事高度专业化工作的人一定能工作得最好”。-他

13、的这一管理思想与后来科学管理的创始人泰勒以及亚当斯密的某些思想非常接近！ 希腊学者瑟诺芬罗伯特欧文 是空想社会主义者，他是19世纪初期最有成就的实业家之一，他最早注意到了企业内部人力资源的重要性。 他认识到，重视人的因素，尊重人的地位，可以使工厂获得更多的利润。欧文在人力资源管理方面的开拓性实践，成了行为科学管理理论的先导。在15世纪的意大利，曾出现过一位著名的思想家和历史学家马基埃维利, 他提出了四项领导原理:(1)领导者必须要得到群众的拥护(2)领导者必须具备维护组织内部的内聚(3)领导者必须具备坚强的生存意志力(4)领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力意大利马基埃维利英国人查尔斯.巴贝奇

14、 分析了劳动分工使生产率提高的原因。 提出了一种工资加利润的分享制度，以此来调动劳动者工作的积极性。对古代管理思想的评价：早期管理思想虽不完善、不系统，也没有形成专门的管理理论和学派，但对于促进生产的发展和科学管理理论的产生与发展，都产生了积极的影响。系统化的管理理论与学派形成于20世纪初期。任务2.2 古典管理2.2.1 古典管理理论 产生背景：手工业 社会大生产理论研究的重点：如何提高劳动生产率主要思想观念和方法： *研究以事物为中心的管理，研究工作的物质环境 *利用纪律强制和金钱刺激 *士气是从改变工作条件和改善工作环境来提高的 *抛弃根据经验和习惯、主观想象和假设来进行管理，而采用科学

15、的方法代表人物：泰勒、法约尔、韦伯2.2.1泰罗与科学管理理论2.2.2法约尔与一般管理理论2.2.3韦伯与理想行政组织体系 马克斯韦伯 法约尔 泰勒 返回泰罗生平介绍Frederick Winslow Taylor 185619151878 费城米德维尔钢铁厂. 学徒工人班长车间工厂 总技师1884 夜校自学.业余学习机械工程学士学位.任总工.18901893 制造业投资公司总经理18981901 伯利恒钢铁公司Bethlehem Steel company 顾问19031914 哈佛大学1910 东部铁路公司1915 -50岁生日第二天去世2.2.1泰罗与科学管理理论 （1）泰勒研究重点提

16、高效率:“磨洋工”问题： 原因：天性懒惰（先天）故意的：人际关系和自我保护.劳动总额. 缺陷制度C.师徒相传操作方法盈余分配与与生产率提高：劳资双方应关心的重点应该是什么 （2）“泰勒制”的主要内容“泰勒制”是以泰勒为代表的科学管理理论的总称，其主要内容包括以下六个方面： 明确科学管理的中心问题是提高效率。 提出工人的能力与工作相适应。 强调实行标准化。 推行差别计件工资制。 实行计划职能与执行职能相分离。 运用例外原则。 （3）对“泰勒制”的评价 在整个19世纪，包括马克思在内的经济学家都认为，增加生产的 唯一途径在于提高劳动强度和延长劳动时间，这是不言自明的。 弗里德里克泰勒则突破了前人的

17、思维界限：他把体力劳动作为研究和分析的对象。泰勒表明，增加生产的真正潜力在于更聪明地工作。它不仅极大地提高了产量，而且使增加工资、同时又降低产品价格和增加对产品的需求成为可能。没有泰勒，产业工人的数量仍会急剧增长，但他们会成为马克思所说的受剥削的无产阶级。由于有了泰勒，就业的蓝领工人人数越多，在收入和生活水准上成为中产阶级和资产阶级的人数也就越多，而他们在生活方式与价值观念上也就会变得更保守，而不会成为马克思所说的革命者。二重性科学管理的贡献 * 第一次使管理由经验上升到科学；改进了工厂生产率和效率。 * 计件工资将工人的报酬和绩效化上等号。 * 调查研究的科学方法，引进对工作场所的科学分析。

18、科学管理的局限性 * 激励前提简单化。 *对人的看法是错误的。（将工人看作机器的一部分， 偏重于技术因素，而忽略人群社会因素。） *忽略了组织和环境之间的关系。 * 重视局部（具体）的工作效率的提高，而未解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。返回讨论内容： 谈谈你对科学管理原理的评价，它在现代是否仍是有效的管理方法？课堂讨论2.2.2法约尔与一般管理理论法约尔生平介绍法国工业家18601872.12年 低级管理和技术人员、采矿工程, 1866. 科芒特里矿井矿长.18721888.16年 经理. 领导几个矿.考虑经济情况. 技术+管理+计划 . 18881918. 30年. 公司处于破产边

19、缘,任总经理,贯彻 自己的理念,改革整顿企业,关闭老矿,开采 新矿.一战期间,提供大量资源,培养了大量 人才。77岁退休时，很成功其企业至今仍 是法国采矿冶金集团一部分一般管理理论 法约尔（一般管理之父）核心：企业经营有六项不同的职能，管理是处于核心地位的一项，具有六项管理要素，形成一个管理过程，提炼出十四项原则。2.2.2法约尔与一般管理理论法约尔与一般管理理论（1）研究重点：管理职能和管理过程（2）“一般管理理论”的主要内容 从企业经营活动中提炼出了六项管理活动。 明确了管理的五大基本职能。 归纳了管理的14项原则。 企业技术商业管理财务核算安全计划组织指挥协调控制 一般管理理论企业管理的

20、各种职能活动：企业主管人员的活动 法约尔把企业主管人员的各种活动分为六种形式，即：* 会计活动核算、财产目录编制、成本控制等；* 技术活动产品工艺流程设计、技术革新、人员的技术培训等；* 商业活动市场开发、原材料采购以及产品销售等；* 安全活动生产环境维护、生产设备及人员的安全保证等；* 财务活动筹资、资金使用，分配等；* 管理活动计划、组织、指挥、协调和控制。条原则劳动分工原则权责相当原则纪律严明原则统一指挥原则运转过程统一领导原则机构设置个人利益服从整体利益原则报酬原则集权原则等级链原则秩序原则公平原则人员稳定原则主动性原则首创精神团体精神原则团结（3）对法约尔组织管理理论的评价 法约尔与

21、泰罗的比较：“从车床前工人开始的管理”与“从办公桌前的总经理开始的管理”。贡献： 思想的系统性、理论性更强，他对管理的五大职能分析为管理科学提供了一套科学的理论构架。缺陷： 管理原则缺乏弹性。返回2.2.3韦伯与组织管理理论韦伯生平介绍韦伯，德国社会学家、律师和社会历史学家生平经历1883施特拉斯堡服兵役，在施特拉斯堡大学上课姨夫与姨妈赫尔曼施姆加滕、史学家大学教授、自由主义者的批判俾斯麦与其父保守主义对立。1889师从施密特，完成博士论文中世纪商业企业史源于意大利城市的家庭工业联合体的无限商业公司的连带责任原则及专财产的发展1891柏林大学讲师，1892. 副教授. 1893. 结婚 玛丽安

22、施尼策 1897与父亲争吵、其父因此去世，患精神病神经官能症在欧美旅行年1902. 赴海德堡大学任教. 1904起至去世期，著作许多，涉及社会学、政治学、经济学、宗教学、法学、哲学（1）研究重点：管理组织体系（2）研究主要内容：他认为管理的理想模式是“官僚制”。韦伯的名著社会组织与经济组织理论阐述官僚制的主要思想：高度结构的，正式的，非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标，提高效率的最有效形式。官僚集权组织具有以下特点： 实现劳动分工。 强调等级严密。 加强法规与规章的约束力。 强调人员关系非人格化。 强调对人员的任用、升迁与工资要公平。 实行管理权与所有权分离。

23、（3）对官僚制的评价贡献：*促进了组织日常活动的效率*消除员工和管理者的主管判断*强调位置而不是人缺陷：有限的组织灵活性和缓慢的决策忽视了人际关系的重要性权利的累积会导致独裁管理官僚制一旦建立，就难以消除。任务2.3 行为科学2.3 行为科学理论 产生背景：“泰罗制” 的负面影响；生产过程中对“人”的忽视；理论研究的重点：研究人的情绪、人的行为诱导，如何创造一种良好的心理环境和社会环境来提高劳动生产率。主要思想观念和方法： *研究以人为中心的管理，研究工作的社会环境 *要创造心理条件，以提高劳动生产率 *职工是社会人 *一个管理者不仅要具有解决技术、经济问题的能力，而且要有与下属建立良好人际关

24、系的能力代表人物：雨果芒斯特伯格，玛阿帕克福莱特，莉莲吉尔布雷斯等2.3.1梅奥与人际关系学说法约尔生平介绍法国工业家18601872. 12年 低级管理和技术人员.采矿工程, 1866. 科芒特里矿井矿长.18721888. 16年。 经理，领导几个矿.考虑经济情况. 技术+管理+计划 . 18881918. 30年. 公司处于破产边缘,任总经理,贯彻 自己的理念,改革整顿企业,关闭老矿,开采 新矿.一战期间,提供大量资源,培养了大量 人才.77岁退休时，很成功其企业至今仍 是法国采矿冶金集团一部分 梅奥”霍桑实验”照明实验 研究照明条件的变化对生产效率影响福利试验 研究改善福利与工作时间等

25、其他条件对生产的影响群体试验 研究以群体组合开展工作对生产效率影响谈话实验 研究与工人谈话对生产效率影响霍桑实验结论：1、生产条件的变化固然影响劳动者的生产热情，但生产条件与劳动效率之间并不存在直接的因果关系；2、生产条件并非是增加生产的第一要素；3、改善劳动者的士气（态度）及人与人的关系，使人们心情愉快地工作并使自己的工作感到满足，这才是增加生产、提高工效的决定性因素。 “人际关系论”的主要观点：1、职工是社会人；2、重视“非正式组织”的存在和作用。认为：企业中存在非正式群体；形成自然的行为准则或惯例。3、新的领导能力在于提高职工的满意度。梅奥”霍桑实验”返回任务2.4 现代管理2.4 现代

26、管理理论 现代管理理论产生与发展的时期。为20世纪30年代到70年代。这是管理思想最活跃、管理理论发展最快的时期，也是管理理论步入成熟的时期。现代管理理论产生的背景。 * 二战之后经济发展对提高效率提出新的要求： 卖方市 场向买方市场转变、经营观念的变化 * 科技的发展为管理发展提出挑战、提供思想和方法： * 对“人”本性认识的不断加深2.4.1管理理论丛林学派名称代表人物代表作主 要 观 点管理过程或称管理程序哈罗德孔茨西里尔奥唐奈管理学（两人合著）认为任何组织尽管它们的性质不同，一般有计划、组织和控制职能。(2)认为可以将这些职能逐一地进行分析，归纳出若干原则作为指导，以便于更好地提高组织

27、效力，达到组织目标。(3)这个学派提供了一个分析研究管理的思想构架，主张按职能分析、研究、阐明管理理论。一些新的管理概念和管理技术均可容纳在计划、组织及控制等职能之中经验学派戴尔伟大的组织者德鲁克有效的管理者主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，认为成功的组织管理者的经验是最值得借鉴的。他们通过分析一大批组织或管理者成功或失败的实例，研究在类似情况下，如何采用有效的策略和方法来达到改良的目标。通过分析总结，加以概括，找出他们成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化，理论化，以建立一套完整的理论和技术体系人类行为马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈主张在管理中，应注重研究人的因素，研究人与人之间的关系

28、，以有效调动人的积极性社会系学派巴纳德其主要观点为：(1)组织是一个协作系统。 (2)组织存在需要明确的目标、协作意愿和意见交流三个基本要素。 (3)组织效力与组织效率是组织发展的两项重要原则。(4)管理者的权威来自下级的认可决策理论学派赫伯特西蒙管理决策新学科(1)西蒙认为“管理就是决策”。他强调决策行为贯穿于整个管理过程之中。(2) 西蒙对于决策的程序、准则、类型及其决策技术等作了科学的分析，提出在决策中应用“令人满意”的准则代替“最佳化”准则。强调不仅要注意在决策中应用定量方法、计算技术等新的科学方法数理学派泰罗甘特吉尔布雷斯夫妇他们注重量化分析，强调应用数学模型解决管理决策问题，以寻求

29、决策的科学化与精确化讨论内容：1、对同一组织，要保证目标的实现，你更倾向选择那一派理论？2、为什么说管理就是决策？3、管理需要规范，更需要灵活和实事求是，对吗？ 课堂讨论返回2.4.2 现代管理思想的新发展战略管理思想企业再造流程“学习型组织”理论 战略管理思想 波特与竞争战略五力模型理论。提出对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，即五种竞争力(新进入者的威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)分析模型。三个一般性战略理论。提出企业构建竞争优势的三种基本战略。 (3)价值链理论。 (4)钻石体系理论。 (5)产业集群理论。返回企业再造理论企业再造理论产生的背景：19

30、93年，企业再造理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔哈默(MHammer)博士与詹姆斯昌佩(JChampy)合著了再造企业管理革命的宣言书一书，正式提出了企业再造理论。 企业再造的基本含义。 按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。 企业再造的目的。 企业再造的实施办法。 企业再造的内容。 企业再造的主要程序。返回“学习型组织”理论“学习组织”理论产生的背景 “学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得圣吉在其著作第五项修炼中提出来的。这一理论的提出，受到了全

31、世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等。 “学习型组织”的基本思想未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势组织成员的五项修炼彼得圣吉提出的五项修炼是：追求自我超越改善心智模式建立共同远景目标开展团队学习锻炼系统思考能力 Thank You !项目三 科学决策学习目标主要内容 学习目标1掌握科学决策流程2掌握决策方法1. 培养观察

32、环境，分析界定问题的能力2培养创新与科学决策的能力学习型任务（知识点）职业行动能力（技能点）学习内容任务3.1 认识决策任务3.2 决策程序任务3.3 决策方法决策管理学派创始人西蒙西蒙生平 美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。在生活中寻找“决策”的痕迹 高考中的选校选专业： 著名高校差专业 一般高校好专业 职场中的跳槽： 难道只是

33、一个简单的换换环境？ 有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌 常听人说“早知如此，何必当初”。 女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉” 男生常爱说：“打赌，我敢保证”。 你认为何为决策？ 课堂讨论3.1.1 决策的定义 是组织或个人为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最满意的方案或策略，并加以实施的过程。 理解：决策是一个过程；决策是一种选择性的活动；管理者与决策。1. 决策的定义2. 决策的特性 决策的过程性 决策的目的性 决策的择优性 决策的满意性 决策的未来性返回3.1.2 决策的类型（一）按照决策的重要性划分1战略决策2管理决策3业务决策（二）按照管理的职能划分1

34、生产决策2营销决策3财务决策4人事决策5研究与开发决策决策与管理层次的关系不同决策者的责任、风险及不同决策的影响时间（三）按照决策的重复性划分1程序化决策日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的重复决策。 例如：上班迟到的处罚决策 招聘新员工的决策2非程序化决策非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。例：开发新产品、进入一个新市场、国际化经营、并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等决策。问题、决策类型、组织层次三者之间的关系（四）按照决策主体划分1组织决策（群体决策） 2个人决策（五）按照决策的目标划分 1、单目标决策 决策目标只有一个2、多目标决策 决策目

35、标有两个或两个以上。现实中的决策往往是多目标决策。（六）按照决策方式划分1、定性决策 依靠决策者个人的知识、经验、直觉来决策 2、定量决策使用数学模型的方法来做决策 如：线性规划法、回归模型、排队论等 3.1.3决策的程序识别问题拟定方案选定方案方案实施*发现问题（唯实原则）*研究解决问题的需要与可能性（预测原则）集思原则满意原则*价值标准*优化标准*可行性标准跟踪原则、反馈原则返回确定目标 明确性系统性限定性可行性方案评价环境：环境分析，研究与管理，反应。过去的决策：历史存量，初始结构对风险态度：成功与失败. 厌恶中性偏好组织文化：群体文化取向. 创新保守 进取-稳健 风格不同时间： 决策的

36、影响因素返回3.1.4 决策方法1.定性决策方法2.定量决策方法1. 定性决策方法定性决策方法“软”方法用于缺乏或难于获取足够资料的场合，主要靠人的经验，知识，智慧，在调查研究后进行决策。 （1） 经验决策法全过程法自上而下法上下结合法 （2） 专家认证决策法头脑风暴法哥顿法名义群体法 德尔菲法返回2.定量决策方法 用数学模型及计算机手段，在对决策问题进行定量分析基础上进行决策的方法。(1)确定性决策方法 (2)风险性决策方法 (3)不确定性决策方法返回（1）确定型决策方法 盈亏平衡点产量(销量)法平衡点 产量（销量） 0 Q A R 成本销售额 总固定成本 盈利 总成本 销售额图3.6 盈亏

37、平衡分析基本模型图亏损 盈亏平衡点产量(销量)法公式即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时，其公式为： 例题某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?盈亏平衡点销售额法公式：R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：作业题某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单

38、位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2产量是多少时能实现60000元利润？3盈亏平衡点销售额是多少？4销售额为多少时可实现利润80000元？返回（2）风险决策方法 决策树法决策树法的涵义 决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。 决策树法决策树法的基本模型计算各种状态下的期望值 大批量生产期望值=【400.2+300.5+(-10) 0.3】3=60（万元）中批量生产期望值=【300.2+200.5+80.3】3=55.2(万元)小批量生产期望值=【200.2+180.5+140

39、.3】3=51.6(万元) 作业题某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：方案畅销0.3一般0.4滞销0.3大批进货盈利42盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利10小批进货盈利22盈利18盈利16（3）不确定型决策方法 当决策者无法确定各种方案成功的可能性时，决策者知道将面对一些自然状态，并知道将采用的几种行动方案在各个不同的自然状态下所获得的相应的收益值。但决策者不能预先估计或计算出各种自然状态出现的概率。这样的决策就是不确定型决策。 由于不确定型决策需要决策的问题存在较大的风险，故使用的决策方法在很大程度上取决于决策者对风险的态度。人的风险价值观不同保守型（极大极

40、小原则，悲观）进取型（极小极大原则，乐观）稳妥型（最小最大后悔值，中庸，折衷） 乐观法(大中取大法) 悲观法(小中取大法) 平均法(等概率法)后悔值法(大中取小法) 不确定型决策方法乐观准则 乐观准则又称最大最大准则(max max)，或极大极大损益值法。这种方法体现了决策者的一种乐观态度，其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最大可能收益值，再从这些最大收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“大中取大法”，即最大化其最大的可能收入。很显然这一作法是比较冒险的，通常被一些冒进主义者所采用。悲观准则 悲观准则又称华尔德决策准则(Wald Decision Cr

41、iterion)或最大最小准则，即极大极小损益值法。这种方法表现了决策者的一种悲观态度，决策者对客观情况总是抱悲观态度，总觉得不会万事如意；所以为了保险起见，总是把事情结果估计的很不利，因而也叫保守方法。可是在这种最坏的条件下又想从中找个好一点的方案。其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最小可能收益值，再从这些最小收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“小中取大法”，即最大化其最小的可能收入。这一作法显然是比较保守的，通常被一些悲观主义者所采用。平均法（等概率准则） 等概率准则的想法是这样的，即当决策人在决策过程中，不能肯定那种状态容易或不容易出现时，便认

42、为它们出现的可能性(概率) 是相等的。如果有n个自然状态，那么可认为每个自然状态出现的概率相等，都是1/n；然后利用风险型的决策办法，求出各策略的收益期望值，并根据收益期望值的大小进行决策，这个决策准则是法国数学家拉普拉斯(Laplace)首先提出的，所以又叫拉普拉斯准则。 “后悔值”决策准则 “后悔值”决策准则又称沙万奇(Savage)准则，决策者在制订决策之后，若情况未能符合理想，必将有后悔的感觉，这个方法的思路是，希望能找到这样一个策略，能最小化其最大可能的“后悔值”，以使在实施这策略时，能产生较少的后悔。其原因在于作出决策后，并不意味着一定有利可图，还存在着因放弃其他方案而失去赢得更多

43、利润的可能性，这个可能性就是决策者的“后悔值”。具体步骤是：首先将每种自然状态的最高值(指收益矩阵，若是损失矩阵应取最低值)定为该指标的理想目标，并将该状态中的其它值与最高值相减所得之差称为未达到理想的后悔值。而把后悔值排列成矩阵称为后悔矩阵，它可以从收益矩阵中导出来；接着把每个行动方案的最大后悔值求出来，最后再求出所有最大后悔值中最小的一个对应的方案作为决策方案，所以也称为“大中取小法”。 例 自然状态 单位：百万元 方案 B1 B2 B3 B4A1 5 6 4 5 A2 8 5 3 6 A3 4 7 2 4 A4 2 3 9 6 A5 4 2 3 3 乐观准则 B1 B2 B3 B4A1

44、5 6 4 5 6A2 8 5 3 6 8A3 4 7 2 4 7A4 2 3 9 6 9A5 4 2 3 3 4 1、把各个方案在各种自然状态的最大收益值求出来。 a1:max5，6，4，56 a2:max8，5，3，68 a3:max4，7，2，47 a4:max2，3，9，69 a5:max4，2，3，34 2、求个最大收益值中的最大值。 max6，8，7，9，49 、A4 悲观准则 B1 B2 B3 B4A1 5 6 4 5 4A2 8 5 3 6 3A3 4 7 2 4 2A4 2 3 9 6 2A5 4 2 3 3 2 选A1 等概率准则p1=p2=p3=p4=0.25 B1 B2

45、 B3 B4A1 5 6 4 5 5A2 8 5 3 6 5.5A3 4 7 2 4 4.25A4 2 3 9 6 5A5 4 2 3 3 3 选A2“后悔值”决策准则 B1 B2 B3 B4A1 5 6 4 5 A2 8 5 3 6 A3 4 7 2 4 A4 2 3 9 6 A5 4 2 3 3 后悔值矩阵 A1 3 1 1 A2 0 2 0 A3 4 0 2 A4 4 0 0 A5 4 5 3 选A1 状态方案 高价 平价 低价销路好9096100销路一般757260销路差605646例练习：请用以上1,2,3方法求解答案乐观低价悲观高价后悔值平价Thank You !项目四 有效计划学

46、习目标主要内容 学习目标1掌握计划的编制流程及编制方法2掌握计划书的编制规范1. 培养科学运筹，配置资源，制定计划的能力2培养计划撰写方案的能力学习型任务（知识点）职业行动能力（技能点）学习内容任务4.1 认识计划任务4.2 编制计划书任务4.3 计划方法 与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。 杰克韦尔奇（通用电气公司CEO）N:对未来行动方案的一种说明，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。计划 V:确定行动方针目标、 日期在未来的发展中能够实现目标 的过程1计划的含义 4.1 认识计划计划与决策计划与决策（一个争议中的学术问题）过程学派：*法约尔，亨利.西斯克工业

47、管理与组织。哈罗德.孔茨： 计划更宽泛，计划包括环境分析、目标确定、方案选择等过程，决策是这一过程中某一阶段的工作，方案选择阶段。决策学派：*西蒙决策是管理的核心，贯穿与整个管理过程，不仅包括计划，还包括管理本身。计划仅是决策过程中的一个阶段。计划目标，方案，选择。组织机构，人事，权限。领导激励。 控制纠偏方式，范围，标准。计划与决策相互联系有相互区别：在实际工作中不可分割交织在一起。决策是对活动目的的方向，内容，方式的选择，计划是对组织成员一定时期内的行动任务的具体安排。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 计划的要素(5W1H)WHAT:做什么？WHY:为什么做？WHO:誰去做？WHE

48、RE:何地做？WHEN:何时做？HOW: 如何做？做什么：要明确组织的使命、战略、目标，以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。为什么做：论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。何时做：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。何地做：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。谁去做：计划应明确规定目标、任务、地点，进度，负责部门和负责人。怎么做：制定实行计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡

49、，对各种派生计划进行合理平衡等。要素所回答的问题内容前提在何种情况下有效？预测.假设.实施条件目标做什么？最终结果.工作要求目的为什么做？理由.意义.重要性战略如何做？途径.基本方法.主要战术责任谁做？结果谁承担？人选.奖罚措施时间何时做？起止时间.进度安排范围涉及什么部门和地域？组织层次和地理范围预算需要投入多少资源？费用和代价应变实际情况和预计不符怎么办？最坏情况应变之道一项完整的计划应包括：2. 计划的作用问题：计划工作做得好可取得哪些收益？计划在管理中作用（1）良好的计划可以为组织成员指明行动的方向，协调组织活动。（2）良好的计划何以有助于管理者预见未来变化，制定措施，减少冲击，把风险

50、降低到最低限度。（3）良好的计划还可以减少重叠和浪费性的活动，有效地配置组织资源，提高经济效益。 课堂思考 有人说：“车到山前必有路”，所以企业管理者事先所作的计划根本没有用，这种说法是否正确？目前许多企业的管理人员认为：“计划跟不上变化快，所以制订计划根本没有用。”这样的说法对不对？为什么？ 计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。 4.1.2 计划的种类分类标志类 型形式使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等

51、广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划、中期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划按计划的形式分类 哈罗德 孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、 战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。预算：数字化的计划图5-1 计划的层次体系方案：一项综合性的计划规则 ：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。 Churchill Rd.Winthrop Rd.

52、Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd. ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.AB具体计划指导性计划按计划的明确性划分联想案例联想于1988年制定的战略计划战略目标 ：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。” 战略方案：战略方案主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。 三个发展策略“瞎子背瘸子”的产业发展策略“田忌赛马”的研究开发策略“汾酒与二锅头酒”

53、的产品经营策略 4.1.3 编制的计划程序估量机会确定目标 确定计划的前提条件确定备择方案评价备择方选择方案制定派生计划编制预算返回 计划工作的步骤确定计划的目标组织的目标是什么？我们应做什么？何时完成评估被选方案客观、全面分析方案优缺点考察计划的前提计划将在何种内外环境中运用，预测未来的环境拟定可行的方案集思广益拟定多个符合目标、可行的、有差异的方案优选方案科学决策，选择一个较优方案拟定政策和支持计划计划的延伸、配套、具体化实施和改进计划计划的执行、检查、反馈、修改确定计划的目标组织的目标是什么？我们应做什么？何时完成评估被选方案客观、全面分析方案优缺点确定计划的前提计划将在何种内外环境中运

54、用，预测未来的环境拟定可行的方案集思广益拟定多个符合目标、可行的、有差异的方案优选方案科学决策，选择一个较优方案拟定政策和支持计划计划的延伸、配套、具体化实施和改进计划计划的执行、检查、反馈、修改4.2.1工作计划书的编制 4.2 编制计划书4.2.2商业计划书的编制 1、公司基本情况 2、主要管理者情况 3、产品/服务描述 4、研究与开发5、行业及市场 6、营销策略 7、产品制造 8、管理 9、融资说明 10、财务预测11、风险控制 1、标题：由单位名称、适用时期、内容和文种构成。2、正文：由前言、主体和结尾构成。3、落款：应在右下角处署明单位名称和制定计划的具体时间4.2.3活动计划书的编

55、制 1、标题：标题应有制订计划的组织的名称活动的内容活动方式及文种。2、正文：包括背景分析、活动目的意义和目标、活动的主题词、活动的主办单位协办单位赞助单位及承办单位、活动的时间地点参加者及邀请者、活动的实施方案、活动经费预算以及活动中应注意的问题及细节。3、附件：主要是指计划的相关资料。4.3 计划的方法甘特图法滚动计划法网络计划技术法 标竿学习个人计划工具时间管理一、甘特图法甘特图是泰罗的追随者亨利 甘特发明的。甘特图法是以发明者的名称命名的，又名线条图、展开图、横线工作法，实际上是一种常用的日程工作计划进度图表。 它基本上是一种线条图，纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度，线条表示计划完成

56、的活动和实际的活动完成情况。关于工厂建设甘特图 时间一月二月三月四月五月六月设计选址建设设备安装调试开工活动报告日期以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。计划进度实际进度甘特图的优点甘特图很直观地表明了任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。它虽然简单但却是一种常用、重要的计划工具。二、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，尽可能避免未来不缺定性带来的不良后果。滚动计划操作步骤 滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”根据计划的执行情况和环境变化的

57、情况定期修订未来的计划 2006 2007 2008 2009 2010滚动计划法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。 2007 2008 2009 2010 2011 2008 2009 2010 2011 2012具体 较 细 较 粗 具体 较 细 较 粗 具体 较 细 较 粗滚动计划法的优点 1、滚动计划法能使计划更加切合实际，它可以克服计划期内的不确定性因素的影响。2、滚动计划法能使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接。3、滚动计划法大大增加了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代来说尤为重要，它可以提高组织的应

58、变能力。 三、网络计划技术法 该技术最初是在1958年美国开发北极星潜艇系统中，为协调3000多个承包商和研究机构而开发的。由于该技术的运用，使北极星潜艇项目提前2年完成。1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定，凡承制军用品必须用网络计划技术制定计划上报。从那时起，网络计划技术就开始被广泛应用。网络图是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动（作业）的先后次序，标明每项活动的时间。 网络图 12346578。12214121ABCDEFGH 节点，表示作业的开始点和终结点作业，表示各项作业的名称和时间关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则会影响整个工期网络计划技术操作的步

59、骤 1、对工程项目任务进行具体分析，确定完成任务所需要的各项作业，明确各项作业之间的相互关系，估计作业完成所需时间，制作作业分析表。 例如为建造住宅的活动分析表。 网络图2、根据表中的数据，绘制网络图 。网络计划技术操作的步骤 3、根据图中确定的关键作业寻找关键路线。关键作业是指必须按时开工和完成的作业，否则将影响整个工期。4、优化网络。即挖掘非关键路线上的潜力，重新平衡人力、物力，重新确定作业所需要的时间，以非关键作业的潜力支持关键作业，减少关键作业时间，从而缩短关键路线上的整个工期时间。网络图网络计划技术法的优点 1、制定计划时可以统筹安排，突出重点。 2、可对工程任务的时间进度和资源利用

60、实施优化。 3、对工程任务的完成便于组织和控制。 4、技术操作简便易懂。 四、标竿学习（基准化） 是一种寻求质量改进的标准工具。 基本思想：分析各个领域中领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。标竿学习案例日本企业在20世纪七十年代初，曾周游列国考察学习，然后集中模仿各国的优点，改进自己的产品与生产过程，使本国的生产效率大大超过了被模仿的国家。1979年，美国的施乐公司率先在美国企业界推行了标杆学习。后来得到普及。标竿学习的步骤管理当局成立一个标杆学习计划团队团队从内部收集作业数据和从外部收集其它组织的数据通过分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成这些差距制定和实施行动计划，最