浅谈企业财务管理中平衡计分卡的运用探讨

1、浅谈企业财务管理中平衡计分卡的运用讨论论文关键词平衡计分卡财务管理绩效管理论文摘要平衡计分卡作为一项战略绩效管理的有力工具，自产生以来越来越被广泛应用到各个行业，本文就企业财务管理中如何有效运用平衡计分卡的相关问题作简要讨论。20世纪90年代早期，罗伯特卡普兰和戴维诺顿在评价将来组织绩效的课题研究中提出了平衡计分卡balanedsreard的概念，此后，平衡计分卡作为一种标准管理理论被广泛引入到公司管理之中，简单而言，即通过建立一整套财务与非财务指标体系，对企业的经营业绩和竞争状况进展综合、全面、系统的评价。一、平衡计分卡的根本原理1.平衡计分卡的根本框架：平衡计分卡包含了四个层面的内容：财务

2、、顾客、内部经营流程、学习与成长。1财务层面：衡量过去努力成果。财务层面显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目的涉及赢利、增长和股东价值。这个方面的重点是核心财务指标，它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济結果方面起到了重要作用。2内部流程层面：有关重大企业流程，创新才能，学习及成长的内部衡量。内部业务流程价值链的层面的业务流程分为创新流程与经营流程。创新流程主要包括产品设计和产品开发；经营流程那么包括制造、营销和售后效劳。简单的说也就是确定客户需求，设计开发，制造营销，效劳，满足客户需求。内部流程层面这个方面的重点是为了吸引并留住目的市场的客戶，并满足股东的财务回报

3、率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向。3顾客层面：股东与顾客的外界衡量。客户层面这个方面的重点是公司期望获得的客户局部和市场局部。这个方面答复了下面这个问题：公司在解释及施行客户和市场战略，并创造最正确将来财务回报率方面做得如何。需要衡量的核心领域：市场份额；客户保持率；客户获得率；客户满意度；客户盈利率。2.平衡计分卡的平衡的理念：平衡计分卡强调平衡的理念，何为平衡？内部与外部的平衡，结果与动因的平衡，数量与质量的平衡，短期目的与长期目的的平衡。但是平衡并不意味着计分卡的所有方面在战略控制中处于平等地位，而要根据不同战略的不同要求，对重点方面施行重点监控。二、平衡计分卡

4、在企业财务管理中的运用1.平衡计分卡的指标体系设计。1在选择考核指标时，要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目的亲密相关，还要与短期方案要求一致。2在选择考核指标时，需要遵循sart原那么，即详细的、可衡量的、可到达的、相关的和有时限的原那么。3在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。从施行成功企业的理论来看，设计平衡计分卡的指标体系时，一般设置2530个左右的指标为宜，其中：财务维度包含34个指标；客户维度包括58个指标；内部流程包括510个指标；学习和成长维度包括36个指标。总之，平衡计分卡的指标体系的设计，一定要突出重点，抓住关键的考

5、核指标，这样才能确保平衡计分卡的四个维度充分表达企业开展战略的意图和总体要求。2.平衡计分卡的施行过程。平衡计分卡的施行概括为以下五个步骤：1施行前的准备工作。平衡计分卡是描绘战略的工具。为此，团队必须充分接触有关企业组织使命、远景、战略、竞争地位和员工核心才能的背景资料。2根据企业战略设定平衡计分卡四个角度财务、客户、部流程以及学习和成长的战略绩效目的。这一步开发的平衡计分卡可以看成企业层面的平衡计分卡，后面的部门计分卡和个人计分卡将依次而定。3在组织内传达战略并把绩效目的逐级落实到组织内各部门和个人。部门和个人的平衡计分卡是在这个步骤开发的，通过部门和个人平衡计分卡的设计，可以有效防止横向

6、失衡和纵向不一致。4将平衡计分卡和才能开展与浮动薪酬相挂钩。在这一步要确定员工的才能模型以开展员工的才能，同时要把才能开展的进展也计入员工的综合绩效评分中，用与薪酬直接挂钩的形式鼓励员工完善自己的才能。使用平衡计分卡软件系统，定期汇报考核结果，根据评估分析对战略作相应调整，并重复上述流程。3.运用平衡计分卡应注意的问题。1内部管理需要本钱，平衡计分卡的全面增加了使用它的难度，对于财务和非财务信息的需求增大、加大了信息处理的工作量，增加了企业的管理本钱，因此企业在使用平衡计分卡之前要注意权衡本钱与效益，只有净收益为正时，才可决定使用。2应结合实际情况，不能照抄照搬形式，因行业背景文化战略目的不同，衡量指标也不同，平衡计分卡的内容也是随着经营环境的变化不断完善和改变的。因此，根据企业的实际情况建立一个完善的平衡计分卡系统，并根据变化不断更新内容，才能有效发挥其作用。3平衡计分卡在企业的财务管理系统中并不是孤立的，要纳入到企业战略管理中去，假如企业本身没有清楚的战略意识，仅仅依靠平衡计分卡来发现并制定战略是不实在际的，假设运用不当还可能产生相反的效果。可考虑采用平衡计分卡的组织比方有：缺乏有效的员工绩效管理系统的企业；希望实现打破性业绩、需要转型或变革的国营企业；希望实现长期开展，打造百年品牌等企业组织。总之只有那些拥有明确