企业战略管理第01章企业战略管理导论

1、第一章 企业战略管理导论目 录第一节 战略、企业战略与企业战略管理第二节 战略管理要素与层次第三节 战略管理过程第四节 战略管理理论的演变第一节 战略、企业战略与企业战略管理一、战略顾名思义，战略就是“作战的谋略”。这一理解本身即透露出，战略原本是一个军事用语，用来指作战的谋略。后来，“战略”一词不断泛化。随着战略一词的泛化，其含义也从最原始的“作战的谋略”，转变为“关于长远发展的全局性谋划”。与之对应，通常所言的“战术”往往是指“关于短期问题的局部性安排”。第一节 战略、企业战略与企业战略管理二、企业战略（一）企业战略是市场竞争的产物没有市场竞争就没有企业战略。竞争越激烈，战略的地位就越高；

2、反之亦然。企业战略与市场竞争的关系如图11所示。实际上，我国企业近年来之所以越来越重视企业战略，根本原因就在于市场竞争的加剧。第一节 战略、企业战略与企业战略管理（二）企业战略与企业所有权企业战略是涉及企业长远发展问题的规划。这意味着，企业管理者的“战略眼光”主要体现在所做决策符合企业的长远发展。第一节 战略、企业战略与企业战略管理（三）企业战略与企业间合作企业之间有竞争，也有合作，两者都是市场分工的必然结果与要求。企业是市场中的一个分工承担者。为了自身生存，不同企业都要争取消费者，否则，企业便无法生存，这必将导致企业之间的激烈竞争。应该强调的是，市场分工是一个核心能力的回归过程。第一节 战略

3、、企业战略与企业战略管理三、企业战略管理（一）企业战略管理与企业战略企业战略管理不同于企业战略。企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体来说就是对企业的“谋划或方案”的制订、实施与控制。明确这两者之间的关系与区别相当重要。第一节 战略、企业战略与企业战略管理（二）企业战略管理与生产管理、经营管理的区别如表1-1（教材第六页）所示，生产管理关注的是企业内部生产现场，其核心问题是“投入如何转化为产出”。经营管理关注的则是企业的投入与产出，其核心问题是“企业如何满足当前的市场需求”。与两者不同，企业战略管理关注的是企业未来的投入与未来的产出，其核心问题是

4、“企业的未来是什么”。第一节 战略、企业战略与企业战略管理（三）企业战略管理与经营管理的联系如图12所示，企业战略管理与经营管理有着密切的联系。一方面，企业战略管理规定了经营管理的方向；另一方面，企业战略管理是通过一系列的经营管理来实现的。第二节 战略管理要素与层次与战略管理的概念一样，战略管理要素也没有统一说法。但是，尽管不同学者的论述差异较大，但大都以美国著名战略学家安索夫（H.I.Ansoff）的产品市场战略为核心展开，相应的战略层次划分也是这一观点的延伸与应用。第二节 战略管理要素与层次一、战略管理要素1965年，安索夫在其著作企业战略论中，把企业战略管理要素概括为产品与市场领域、成长

5、方向、竞争优势和协同效应四个方面。他认为这四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。第二节 战略管理要素与层次（一）产品与市场领域企业战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域。（二）成长方向安索夫根据企业现有的产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，提出市场渗透、市场开发、产品开发与多元化四个方向的发展战略，如表12(教材第八页)所示。第二节 战略管理要素与层次（三）竞争优势竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比具有优势的特征和条件。它通常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比在数量或质量上形成的有利差别。企业在制定竞争战略时，要认真分析有关的市场环境和竞

6、争状态，从中选择能够发挥竞争优势的产品与市场领域。第二节 战略管理要素与层次（四）协同效应企业战略中的协同效应是指企业从现有的产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时，由于现有和将来两个领域互相补充、相互促进，可以获得更好的经营效果。协同效应可使企业更加充分地利用各种经营资源，更加合理地组织各种经营活动，从而起到一种“加速器”的作用，有效地提高企业的获利能力。同时，协同效应也是衡量企业各种经营资源与活动“匹配”是否合理的指标之一，尤其是在多元化战略决策中表现得尤为突出。第二节 战略管理要素与层次二、战略管理层次与战略管理要素的上述划分相呼应，企业战略管理常常被划分为公司战略、竞争战略与职能战略

7、三个层次。图13 列示了战略管理三个层次之间的关系。第二节 战略管理要素与层次（一）公司战略公司战略（corporate strategy）的研究对象是由一些相对独立的业务或事业单位（strategic business units，SBU）组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。它主要决定两个方面的问题：一是“我们应该做什么业务”二是“我们怎样去管理这些业务”从战略管理要素角度看，公司战略主要对应于产品与市场领域、成长方向两个要素。第二节 战略管理要素与层次（二）竞争战略竞争战略也称事业部战略（SBU strategy）或分公

8、司战略，是指在公司战略指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究产品与服务在特定市场上的竞争问题，其目的是在市场上建立起一定的竞争优势因此，竞争战略主要对应于战略管理管理要素中的竞争优势。第二节 战略管理要素与层次（三）职能战略职能战略（functional strategy）是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。与公司战略和竞争战略相比较，职能战略更为详细、具体

9、，更具有可操作性。职能战略主要对应于战略管理要素中的协同效应第二节 战略管理要素与层次三、战略体系由上可见，公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。图14 描述了企业战略体系的主要内容。从图14也可以看出，企业战略的各个层次之间相互联系、相互配合。第二节 战略管理要素与层次企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。第三节 战略管理过程战略管理过程（strategic management process）包括战略分析（strategic analysis）

10、、战略制定（strategic formulation）与战略实施（strategic implementation）三个环节。应该强调的是，现实中的三个环节之间是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。第三节 战略管理过程图15 之所以按线性方式表示，只是为了表达上的直观与方便而已。第三节 战略管理过程一、战略分析（一）外部环境分析企业面临的外部环境主要有三类：一是宏观环境二是产业环境三是竞争环境后两类环境将直接影响企业的活动与决策。所以，第一类环境又可称为间接环境，后两类环境又可称为直接环境。外部环境分析的主要目的是找出企业所面对的机会（opportunity）与威胁（threat）。本书

11、将在第二章讲述这些问题。第三节 战略管理过程（二）内部环境分析企业内部的各种环境因素一般分为三类：一是企业资源条件二是企业的战略能力三是企业文化与利益相关者的期望企业内部环境分析的主要目的是明确企业的优势（advartage）与劣势（weakness）。上述问题是本书第三章的中心议题。第三节 战略管理过程（三）战略目标设定根据战略分析的结果，企业首先应确定自己的使命，即企业对自己的经营范围、目标市场进行概括描述。如果一个企业没有合适的战略目标，则势必使企业战略管理活动陷入盲目的境地。这将在本书第四章进行介绍。第三节 战略管理过程二、战略制定战略分析为战略制定提供了坚实基础。与战略管理的三个层次

12、相对应，战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略三方面内容。（一）公司战略公司战略主要解决企业的经营范围或战略经营领域问题司战略可分为增长型战略、稳定型战略、收缩型战略三种类型。每一种战略的优缺点、适用条件以及组织要求等内容是第五章的研究重点。第三节 战略管理过程（二）竞争战略竞争战略主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优势问题，即确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。本书把前一类型的竞争战略称为“对抗竞争战略”，主要内容在第六章进行介绍；把后一类型的竞争战略称为“合作竞争战略”，主要内容在第七章进行介绍。第三节 战略管理过程（三）职能战略职能战略是为贯彻、实施和

13、支持公司战略与竞争战略而在企业特定职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。对这些职能战略的分析与介绍主要在第八章进行。第三节 战略管理过程三、战略实施企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。第三节 战略管理过程（一）战略实施这里的战略实施是狭义上的战略实施，主要是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。其主要包括如下四部分内容：一是组织结构的建立与调整；二是资源的规划与配置；三是战略实施过程

14、中企业家的角色定位与培养；四是如何培育与企业战略相适应的企业文化。第九章将对上述问题进行详细介绍。第三节 战略管理过程（二）战略控制在战略实施过程中，为使实施中的战略达到预期目的，实现既定战略目标，必须对战略的实施进行控制。这是第十章介绍的主要内容。第四节 战略管理理论的演变企业战略管理理论的产生与发展大体经历了三大阶段：一是以环境为基点的经典战略管理理论阶段；二是以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论阶段；三是以资源、知识为基础的核心竞争力理论阶段。“从外到内”是战略管理理论几个阶段的演变逻辑，具体来说，是从企业被动地适应环境，到企业主动地选择适宜环境，再到对企业内部能力的强调，如图16

15、 所示。第四节 战略管理理论的演变第四节 战略管理理论的演变一、以环境为基点的经典战略管理理论钱德勒（Chandler）战略与结构美国工商企业成长的若干篇章他认为，企业经营战略应当适应环境满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。因此，他被公认为是研究环境战略结构之间关系的第一位管理学家。其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派：“设计学派”（design school）和“计划学派”（planning school）。第四节 战略管理理论的演变设计学派该学派认为，首先，在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、机会与威胁，因为这涉及企业的竞争环境和企业发展的外部极限。

16、其次，高层经理人员应是战略的设计师，还必须督导战略的实施。最后，战略构造的模式应是简单而又非正式的，而且最好的战略应具有创造性和灵活性。第四节 战略管理理论的演变计划学派战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层管理者负责；通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划等。第四节 战略管理理论的演变从以上所述内容中不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法各异（有“方法丛林”之称），具体主张不尽相同，但总体上看，其核心思想是一致的，主要体现在以下几点：1.企业战略的基点是适应环境。2.企业战略的目标在于提高市场占有率。3.企

17、业战略的实施要求组织结构变化与适应。第四节 战略管理理论的演变需要指出的是，以环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足之处：1.该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择2.该理论缺乏对企业内在环境的考虑第四节 战略管理理论的演变二、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论经典战略理论的缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。哈佛大学商学院迈克尔波特（Michael E.Porter）教授在一定程度上弥补了这一缺陷。第四节 战略管理理论的演变他将产业组织理论中的结构（S）行为（C）绩效（P）分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论

18、。波特认为，企业盈利能力高低取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：（1）选择有吸引力、潜在利润高的产业。（2）在已选择的产业中确定自己的竞争优势地位。第四节 战略管理理论的演变在竞争战略一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量进入威胁、替代威胁、现有企业间的竞争、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力所组成的竞争模型认为产业的吸引力、潜在利润高低是源于这五个方面压力所产生的相互作用的结果，而“战略制定的关键就是要透过表面现象分析竞争压力的来源。第四节 战略管理理论的演变与经典战略理论相比，竞争战略理论前进了一大步。它指出了企业在分析产业（市场）结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对有吸引力产业的选