企业战略管理第02章外部环境分析

1、第二章 外部环境分析目 录第一节 宏观环境分析第二节 产业环境分析第三节 竞争者分析第一节 宏观环境分析宏观环境虽然比较“大”，但对企业战略的影响却是“实实在在”的，所以，我们在思想上绝不能对此有所忽视。为了更好地从总体上把握宏观环境分析框架，一个常用的工具是PESTN分析模型，见图21。第一节 宏观环境分析第一节 宏观环境分析一、政治法律环境政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规。具体来说，政治环境主要包括国家的政治制度与体制、政局稳定性以及政府对外来企业的态度等因素；第一节 宏观环境分析法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如

2、反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。政治法律环境对企业行为的影响比较复杂，有些是直接的，有些是间接的，有些是积极的，有些是消极的。企业在制定战略目标时必须考虑所在国或地区的政治法律环境。第一节 宏观环境分析二、经济环境经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。第一节 宏观环境分析三、社会文化环境社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对企业经营有较大影响的因素之

3、一。第一节 宏观环境分析四、技术环境技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。随着“新经济”时代的来临，企业之间的竞争更多地表现在科技的竞争层面上，所以，企业必须对技术环境给予高度的重视。第一节 宏观环境分析五、自然环境自然环境是指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源等方面的发展变化。自然环境类似于企业的“天赋”，是其他地区的企业难以效仿的，因而，往往成为企业独特竞争优势的来源之一。第二节 产业环境分析波特认为，制定竞争战略的本质就在于把企业与其所处的产业环境联系起

4、来。因此，所在产业的竞争状态就成为企业最为关心的问题之一。产业环境分析主要包括两个方面：一是产业中竞争的性质和该产业的潜在利润；二是产业内企业间经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系。第二节 产业环境分析一、六种力量模型如前所述，我们认为该模型忽略了“其他利益相关者”这一力量，所以，我们据此提出了“六种力量模型”，如图22所示。第二节 产业环境分析六种力量模型分析的逻辑基础是竞争程度与盈利能力之间的反向关系，如图23所示一个产业盈利能力高低与上述六种力量的关系如表21（教材第二十五页）所示。第二节 产业环境分析当然，虽然上述六种力量都决定着一个产业的竞争强度和潜在的盈利能力，但各种力量的

5、作用不同。通常情况是，最强的力量或某种合力处于支配地位，起决定性作用。即使没有替代品和潜在进入者，产业内现有企业之间的激烈竞争也可能降低其盈利能力。第二节 产业环境分析（一）潜在进入者进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。1.进入壁垒决定进入壁垒高低的因素主要有：（1）规模经济。（2）产品差异。（3）资本需求。（4）转换成本。（5）销售渠道。（6）与规模经济无关的成本优势。第二节 产业环境分析2.现有企业的反应一般来说，在以下几种情况下现有企业对新进入者的反应程度比较强烈：（1）具有强烈报复的历史。（2）具有相当充足的资源，有能力把“报复”进行到底。（3）现有企业所处的

6、产业退出壁垒较高，该企业深深陷于该产业，且资产的流动性较低。（4）产业增长速度缓慢，吸收新进入者的能力有限。第二节 产业环境分析（二）现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。第二节 产业环境分析决定产业内企业间竞争激烈程度的因素如下：1.竞争者的多寡及力量对比。2.市场增长率。3.固定成本和库存成本。4.产品差异性及转换成本。5.生产能力的增加幅度。6.企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小。7.退出壁垒。上述决定产业内企业间竞争的各个因素，并非一成不变。第二节 产业环境分析（三）替代品的压力决定替代品压力大小的主要

7、因素有：1.替代品的盈利能力。2.替代品生产企业的经营策略。3.购买者的转换成本第二节 产业环境分析（四）供方的讨价还价能力决定供方讨价还价能力的因素主要有：1.供方产业的集中度。2.交易量的大小。3.产品差异化程度。4.转换供方成本的大小。5.前向一体化的可能性。6.信息掌握程度。第二节 产业环境分析（五）买方的讨价还价能力影响买方讨价还价能力的因素主要有：1.买方的集中度。2.买方从本产业购买产品在其成本中所占的比重。3.买方购买产品的标准化程度。4.转换成本大小。5.买方的盈利能力。6.买方后向一体化的可能性。7.买方的信息掌握程度。第二节 产业环境分析（六）利益相关者的影响政府对竞争的

8、影响表现在：1.政府可能为某些产业建立进入壁垒，如出租车、药品、电信、铁路等。2.政府可以作为一些产业的买方（如政府订货或采购）或供方（如政府控制的一些自然资源），并通过政策法令来影响产业竞争。3.政府的法律法规和执法监督，指导和约束各产业和企业间的竞争行为。4.政府可通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境。如发展新能源就对原有能源产业产生影响。第二节 产业环境分析二、战略集团分析战略集团是指产业中某一战略领域内遵循着相同或类似战略的公司群体。战略集团图作为一种分析工具，既不同于产业整体分析法，也不同于单个企业的个别分析法，而是介于两者之间。它是要从产业中找出不同企业战略管理

9、的共性，更准确地把握产业中竞争方向和实质，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。第二节 产业环境分析在勾画战略集团图时，必须选取少数战略变量作为图轴，所遵循的原则是：1.用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。2.所选的轴变量不可一同变化。3.图轴变量无须一定是连续或单调的。4.对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。第三节 竞争者分析竞争者分析包括八个主要步骤，即识别企业竞争者，辨别竞争者的战略，判定竞争者的目标，评估竞争者的资源与能力，预测竞争者的反应模式，设计竞争情报系统，分析顾客价值，选择进攻或回避的竞争者。这些步骤之间

10、的关系如图27所示。第三节 竞争者分析一、识别企业竞争者根据竞争范围与程度的不同，企业的竞争者可分为四个层次：（一）品牌竞争者（二）行业竞争者（三）形式竞争者（四）一般竞争者第三节 竞争者分析二、辨别竞争者的战略企业必须不断地观察竞争者的战略。富有活力的竞争者将随着时间的推移而修订其战略。第三节 竞争者分析三、判定竞争者的目标四、评估竞争者的资源与能力竞争者能否执行其战略并达到目标，取决于竞争者的资源和能力。企业对竞争者资源与能力的评估主要应包括如下几个方面内容：1.核心能力。2.增长能力。3.快速反应能力。4.适应变化的能力。5.持久力。第三节 竞争者分析五、预测竞争者的反应模式竞争者常见的反应模式如下：（一）从容型竞争者（二）选择型竞争者（三）凶狠型竞争者（四）随机型竞争者第三节 竞争者分析六、设计竞争情报系统企业在设计竞争情报系统时，一般有四个主要步骤（见图28）：（一）建立系统（二）搜集资料数据（三）资料的汇编、分类、整理与分析（四）传递给战略制定者第三节 竞争者分析七、分析顾客价值顾客价值分析的目的是测定顾客在目标市场中所要得到的利益和他们对相互竞争的供应商所提供的货物相对价值的认知。顾客价值分析的主要步骤如下：（一）识别顾客价值的主要属性（二）评价不同属性重要性的额定值（三）评估企业和竞争者不同属性的性能（四）与特