会计继续教育资料

1、第三节 组组织架构的的设计风险险控制（一一） 组织织架构设计计主要是针针对按公公司法新新设立企业业，以及公司法颁布前存存在的企事事业单位转转为公司制制企业而言言的。组织架构设设计原则 至少少应当遵循循以下原则则: 一要要依据法律律法规； 二要要有助于实实现发展战战略； 三要要符合管理理控制要求求； 四要要能够适应应内外环境境变化。 既要要能够保证证企业高效效运营，又又要能适应应内部控制制环境的需需要进行相相应的调整整和变革。 （一）企业业治理结构构的设计、企业治治理结构设设计关键是是“三会一一层”的关关系设计 (11)股东（大大）会、董董事会、监监事会和经经理层； (22)企业应应当根据国国家

2、有关法法律法规的的规定； (33)遵循决决策机构、执行机构构和监督机机构相互独独立、权责责明确、相相互制衡的的原则； (44)明确董董事会、监监事会和经经理层的职职责权限、任职条件件、议事规规则和工作作程序等。 组织织架构指引引明确，董董事会、监监事会和经经理层的产产生程序应应当合法合合规，其人人员构成、知识结构构、能力素素质应当满满足履行职职责的要求求。第四节 组组织架构的的设计风险险控制（二二）存在的设计计缺陷现象象 (11)部分上上市公司“三会”制制衡形同虚虚设； (22)部分上上市公司在在董事会下下没有设立立“真正意意义上”的的专业委员员会（如审审计委员会会)，其成成员只是“形式上”符

3、合有关关法律法规规的要求，难难以胜任工工作。 (33)有些上上市公司董董事长在上上市改制出出于形式、照顾等方方面因素让让某人作一一“象征”，而实际际上公司总总经理才是是幕后真正正的“董事事长”。 (44)部分上上市公司监监事会成员员，或多或或少地与上上市董事长长存在某种种关系，难难以秉公办办事，直接接或间接损损害了股东东尤其是小小股东的合合法权益。 值得思考的的德国模式式 (11)在德国国公司中，设设股东大会会、董事会会、监事会会，股东大大会选举产产生监事会会，监事会会任命董事事会成员，监监督董事执执行业务，并并在公司利利益需要时时召集股东东会会议。 (22)德国监监事会最大大的特点是是监事会

4、与与董事会之之间并非平平行机构，监监事会为公公司的最高高权力机关关。 (33)监事会会的成员分分别由职工工委员会和和股东大会会推选的代代表对等组组成，监事事会除选举举管理董事事外，还对对管理董事事会及其成成员的行为为实施监控控。上市公公司治理结结构设计的的特殊要求求 上市市公司治理理结构的设设计，应当当充分反映映其“公众众性”。其其特殊之处处主要表现现在：一是建立独独立董事制制度。 (11)上市公公司董事会会应当设立立独立董事事，独立董董事应独立立于所受聘聘的公司及及其主要股股东。 (22)独立董董事不得在在上市公司司担任除独独立董事外外的其他任任何职务。独立董事事应按照有有关法律法法规和公司

5、司章程的规规定，认真真履行职责责，维护公公司整体利利益，尤其其要关注中中小股东的的合法权益益不受损害害。 (33)独立董董事应独立立履行职责责，不受公公司主要股股东、实际际控制人以以及其他与与上市公司司存在利害害关系的单单位或个人人的影响。二是对董事事会专门委委员会的特特殊要求。 (11)上市公公司董事会会下设的审审计委员会会、薪酬与与考核委员员会中，独独立董事应应当占多数数并担任负负责人，审审计委员会会中至少还还应有一名名独立董事事是会计专专业人士。 (22)在董事事会各专业业委员会中中，审计委委员会对内内部控制的的建立健全全和有效实实施尤其发发挥着重要要作用。 (33)审计委委员会对董董事

6、会负责责并代表董董事会对经经理层进行行监督。 侧重重加强对经经理层提供供的财务报报告和内部部控制评价价报告的监监督，同时时通过指导导和监督内内部审计和和外部审计计工作，提提高内部审审计和外部部审计的独独立性，在在信息披露露、内部审审计和外部部审计之间间建立起了了一个独立立的监督和和控制机制制。三是设立董董事会秘书书。 (11)上市公公司应当设设立董事会会秘书。 (22)董事会会秘书为上上市公司的的高级管理理人员，直直接对董事事会负责，并并由董事长长提名，董董事会负责责任免。 (33)在上市市公司实务务中，董事事会秘书是是一个重要要的角色，其其负责公司司股东大会会和董事会会会议的筹筹备，文件件保

7、管以及及公司股东东资料的管管理，办理理信息披露露事务等事事宜。 3国有独独资企业治治理结构设设计的特殊殊要求 国有有独资企业业是我国比比较独特的的企业群体体，其治理理结构设计计应充分反反映其特色色。主要表表现在：一是国有资资产监督管管理机构代代行股东（大大）会职权权。 (11)国有独独资企业不不设股东（大大）会，由由国有资产产监督管理理机构行使使股东（大大）会职权权。 (22)国有独独资企业董董事会可以以根据授权权部分行使使股东（大大）会的职职权，决定定公司的重重大事项，但但公司的合合并、分立立、解散、增加或者者减少注册册资本和发发行公司债债券，必须须由国有资资产监督管管理机构决决定。二是国有

8、独独资企业董董事会成员员中应当包包括公司职职工代表。 (11)董事会会成员由国国有资产监监督管理机机构委派； (22)但是，董董事会成员员中的职工工代表由公公司职工代代表大会选选举产生。 (33)国有独独资企业董董事长、副副董事长由由国有资产产监督管理理机构从董董事会成员员中指定产产生。三是国有独独资企业监监事会成员员由国有资资产监督管管理机构委委派。 (11)但是监监事会成员员中的职工工代表由公公司职工代代表大会选选举产生。 (22)监事会会主席由国国有资产监监督管理机机构从监事事会成员中中指定产生生。 四是外部董董事由国有有资产监督督管理机构构提名推荐荐，由任职职公司以外外的人员担担任。

9、(11)外部董董事在任期期内，不得得在任职企企业担任其其他职务。 (22)外部董董事制度对对于规范国国有独资公公司治理结结构、提高高决策科学学性、防范范重大风险险具有重要要意义。 第五节 组组织架构的的设计风险险控制（三三）（二）内部部机构的设设计 内部部机构的设设计是组织织架构设计计的关键环环节。 只有有切合企业业经营业务务特点和内内部控制要要求的内部部机构，才才能为实现现企业发展展目标发挥挥积极促进进作用。 具体体而言： （11）企业应应当按照科科学、精简简、高效、透明、制制衡的原则则，综合考考虑企业性性质、发展展战略、文文化理念和和管理要求求等因素，合合理设置内内部职能机机构，明确确各机

10、构的的职责权限限。 避免免职能交叉叉、缺失或或权责过于于集中，形形成各司其其职、各负负其责、相相互制约、相互协调调的工作机机制。 （22）企业应应当对各机机构的职能能进行科学学合理的分分解，确定定具体岗位位的名称、职责和工工作要求等等，明确各各个岗位的的权限和相相互关系。 应当当体现不相相容岗位相相分离原则则，努力识识别出不相相容职务，并并根据相关关的风险评评估结果设设立内部牵牵制机制； 特别别是在涉及及重大或高高风险业务务处理程序序时，必须须考虑建立立各层级、各部门、各岗位之之间的分离离和牵制； 对因因机构人员员较少且业业务简单而而无法分离离处理某些些不相容职职务时，企企业应当制制定切实可可

11、行的替代代控制措施施。 （33）企业应应当制定组组织结构图图、业务流流程图、岗岗（职）位位说明书和和权限指引引等内部管管理制度或或相关文件件，使员工工了解和掌掌握组织架架构设计及及权责分配配情况，正正确履行职职责。 就内内部机构设设计而言，建建立权限指指引和授权权机制非常常重要的。 有了了权限指引引，不同层层级的员工工就知道该该如何行使使并承担相相应责任，也也利于事后后考核评价价。 “授授权”表明明的是，企企业各项决决策和业务务必须由具具备适当权权限的人员员办理，这这一权限通通过公司章章程约定或或其他适当当方式授予予。 企业业内部各级级员工必须须获得相应应的授权，才才能实施决决策或执行行业务，

12、严严禁越权办办理。 按照照授权对象象和形式的的不同，授授权分为常常规授权和和特别授权权。（三）对“三重一大大”的特殊殊考虑 “三三重一大”，即“重重大决策、重大事项项、重要人人事任免及及大额资金金使用”。 在实实务中，无无论是上市市公司还是是其他企业业发生的重重大经济案案件中，不不少都牵涉涉到“三重重一大”问问题。 为化化解“三重重一大”的的风险，应应当按照规规定的权限限和程序实实行集体决决策审批或或者联签制制度。 任何何个人不得得单独进行行决策或者者擅自改变变集体决策策意见。 此项项要求是我我国部分企企业优秀管管理经验的的总结，可可以有效避避免“一言言堂”、“一支笔”现象，有有利于促进进国有

13、企业业完善治理理结构和健健全现代企企业制度。第六节 组组织架构的的运行风险险控制 组织织机构运行行涉及新企企业治理结结构和内部部机构的运运行，也涉涉及对存续续企业组织织架构的全全面梳理。总体要求： 企业业应当根据据组织架构构的设计规规范，对现现有治理结结构和内部部机构设置置进行全面面梳理，确确保本企业业治理结构构、内部机机构设置和和运行机制制等符合现现代企业制制度要求。如何梳理？（一）从治治理结构层层面梳理一是关注董董事、监事事、经理及及其他高级级管理人员员的任职资资格和履职职情况。 （11）就任职职资格而言言，重点关关注行为能能力、道德德诚信、经经营管理素素质、任职职程序等方方面。 （22）

14、就履职职情况而言言，着重关关注合规、业绩以及及履行忠实实、勤勉义义务等方面面。二是关注董董事会、监监事会和经经理层的运运行效果。这方面要着着重关注： （11）董事会会是否能履履行其职能能作用 是否否按时定期期或不定期期召集股东东大会并向向股东大会会报告；是是否严格认认真地执行行了股东大大会的所有有决议；是是否合理地地聘任或解解聘经理及及其他高级级人员等。 （22）监事会会是否能履履行其职能能作用 是否否按照规定定对董事、高级管理理人员行为为进行监督督；在发现现违反相关关法律法规规或损害公公司利益时时，是否能能够对其提提出罢免建建议或制止止纠正其行行为等。 （33）经理层层是否能履履行其职能能作

15、用 是否否认真有效效地组织实实施董事会会决议；是是否认真有有效地组织织实施董事事会制定的的年度生产产经营计划划和投资方方案；是否否能够完成成董事会确确定的生产产经营计划划和绩效目目标等。 （二）从内内部机构层层面看应着力力关注内部部机构设置置的合理性性和运行的的高效性。从合理性角角度梳理，应应重点关注注内部机构构设置： （11）是否适适应内外部部环境的变变化； （22）是否以以发展目标标为导向； （33）是否满满足专业化化的分工和和协作，有有助于企业业提高劳动动生产率； （44）是否明明确界定各各机构和岗岗位的权利利和责任，不不存在权责责交叉重叠叠； 有无无只有权利利而没有相相对应的责责任和义

16、务务的情况等等。企业内部结结构的变革革趋势更多企企业转向-“扁平型型组织结构构” A公公司是一家家年销售额额在2亿元元左右的生生产制造企企业。 原组组织结构：总经理副总经经理制制造部经理理制造造分部经理理车间间班组组。 组织织扁平化变变革后，由由于部门细细化，责任任明确，公公司业务额额比原来增增加了300%，公司司利润则增增加了500%多。 通用用汽车国际际许多大公公司如通用用、丰田都都对组织结结构进行了了扁平化改改造，并在在市场竞争争中取得了了不菲的成成绩。 吉利利汽车的扁扁平化改造造也较成功功。（1）扁平平型组织结结构优点：有利于缩缩短上下级级距离，密密切上下级级关系，信信息纵向流流快，管

17、理理费用低，而而且由于管管理幅度较较大，被管管理者有较较大的自主主性、积性性、满足感感，同时也也有利于更更好地选择择和培训下下层人员； 缺点点：由于不不能严密监监督下级，上上下级协调调较差，管管理宽度的的加大，也也加重了同同级间相互互沟通络的的困难。 （2）瘦长长型组织结结构 优点点：具有管管理严密、分工明确确、上下级级易于协调调的特点。 缺点点：由于层层次增多，带带来的问题题也越多。这是因为为层次越多多，需要从从事管理的的人员迅增增加，彼此此之间的协协调工作也也急剧增加加，互相扯扯皮的事会会层出不穷穷。管理层层次增多之之后，在管管理层次上上所花费的的设备和开开支，所浪浪费的精力力和时间也也然

18、增加。管理层次次的增加，会会使上下的的意见沟通通和交流受受阻，最高高层主管员员所要求实实现的目标标，所制定定的政策和和计划，不不是下层不不完全了解解，就是层层传达到基基层之后变变了样。管管理层次增增多后，上上层管理者者对下层的的控制变困困难，易造造成一个单单位整体性性的破裂；同时由于于管理严密密，而影响响下级人的的主动性和和创造性。 从运行的高高效性角度度梳理，应应重点关注注： （11）内部各各机构的职职责分工是是否针对市市场环境的的变化作出出及时调整整。 特别别是当企业业面临重要要事件或重重大危机时时，各机构构间表现出出的职责分分工协调性性，可以较较好地检验验内部机构构运行的效效率。 （22

19、）关注权权力制衡的的效率评估估，包括机机构权力是是否过大并并存在监督督漏洞；机机构权力是是否被架空空；机构内内部或各机机构之间是是否存在权权力失衡等等。 （33）关注内内部机构运运行是否有有利于保证证信息的及及时顺畅流流通，在各各机构间达达到快捷沟沟通的目的的。 评估估内部机构构运行中的的信息沟通通效率，一一般包括信信息在内部部机构间的的流通是否否通畅，是是否存在信信息阻塞；信息在现现有组织架架构下流通通是否及时时，是否存存在信息滞滞后；信息息在组织架架构中的流流通是否有有助提高效效率，是否否存在沟通通舍近求远远。（三）集团团公司组织织架构运行行状况梳理理当企业业发展壮大大为集团公公司时，对对

20、组织架构构进行梳理理应给予足足够重视。组织架构指指引强调： 企业业拥有子公公司的，应应当建立科科学的投资资管控制度度。 通过过合法有效效的形式履履行出资人人职责、维维护出资人人权益。 重点点关注子公公司特别是是异地、境境外子公司司的发展战战略、年度度财务预决决算、重大大投融资、重大担保保、大额资资金使用、主要资产产处置、重重要人事任任免、内部部控制体系系建设等重重要事项。 这一一方面是呼呼应组织架架构设计的的要求，同同时也是现现行企业实实务中特别别值得注意意的问题。（四）运行行梳理后的的处理企业在在对治理结结构和内部部机构进行行全面梳理理的基础上上，还应当当定期对组组织架构设设计和运行行的效率

21、与与效果进行行综合评价价；其目的的在于发现现可能存在在的缺陷，及及时优化调调整，使公公司的组织织架构始终终处于高效效运行状态态。 总之之，只有不不断健全公公司法人治治理结构，持持续优化内内部机构设设置，才能能为风险管管理奠定扎扎实基础，才才能提升经经营管理效效能，才能能在当今激激烈的国内内外市场经经济竞争中中保持健康康可持续发发展。 第四章 企企业内部控控制应用指指引第2号号-发展展战略第一节 为为什么要制制定和实施施发展战略略 什么么都可以出出错，战略略不能出错错；什么都都可以失败败，战略不不能失败。 战略的失失败是最彻彻底的失败败！ 无论论是一个国国家、一个个地区和一一个行业，还还是一个微

22、微观组织，乃乃至一个人人，都面临临发展战略略控制的问问题。 作为为一个现代代企业，“三年发展展靠机遇，十十年发展靠靠战略”。 如果果没有明确确可行的发发展战略，就就不可能在在当今激烈烈的市场竞竞争和国际际化浪潮冲冲击下求得得长远发展展。 发展展战略可以以帮助企业业找准市场场定位、建建立行动指指南、确立立内控目标标。 第二节 企企业战略制制定与实施施的风险（一一） 发展展战略是指指企业在对对现实状况况和未来趋趋势进行综综合分析和和科学预测测的基础上上，制定并并实施的长长远发展目目标与战略略规划。企业制定与与实施发展展战略至少少应当关注注下列风险险： （11）缺乏明明确的发展展战略或发发展战略实实

23、施不到位位，可能导导致企业盲盲目发展，难难以形成竞竞争优势，丧丧失发展机机遇和动力力。 （22）发展战战略过于激激进，脱离离企业实际际能力或偏偏离主业，可可能导致企企业过度扩扩张，甚至至经营失败败。 （33）发展战战略因主观观原因频繁繁变动，可可能导致资资源浪费，甚甚至危及企企业的生存存和持续发发展。战略失控案案例第三节 企企业战略制制定与实施施的风险（二二） （11）铁矿石石价格失控控 （22）我国稀稀土乱采及及廉价出口口 （33）俄乌石石油天然气气管道摩擦擦 （44）地震翻翻身第四节 如如何制定企企业发展战战略（一）（一）总体体要求 制定定发展战略略是企业实实现健康可可持续发展展的起点。

24、企业业应当按照照科学发展展观的要求求，将企业业的前途与与企业利益益相关者（国国家、投资资者、上下下游客户及及员工等）的的命运紧密密联系起来来，立足当当前，面向向未来，科科学制定切切合自身实实际又符合合市场经济济发展规律律的发展战战略。（二）具体体措施 “三三个要” 1、要增强意意识和和组组织保证 2、要综合分分析影响发发展战略的的内外部因因素 3、要科学编编制发展战战略1、要增强强意识和组组织人力保保证（1）增强强意识 企业业应给予发发展战略高高度重视和和大力支持持，要在人人力资源配配置、组织织机构设置置等方面提提供必要的的保证。（2）组织织保证 企业业应当在董董事会下设设立战略委委员会，或或

25、指定相关关机构负责责发展战略略管理工作作。 战略略委员会对对董事会负负责，委员员包括董事事长和其他他董事。（3）人力力保证 战略略委员会委委员应当具具有较强的的综合素质质和实践经经验。 譬如，熟熟悉公司业业务经营运运作特点，具具有市场敏敏感性和综综合判断能能力，了解解国家宏观观政策走向向及国内外外经济、行行业发展趋趋势等。 委员员的任职资资格和选任任程序应符符合有关法法律法规和和企业章程程的规定。 战略略委员会主主席应当由由董事长担担任。 委员员中应当有有一定数量量的独立董董事，以保保证委员会会更具独立立性和专业业性。 战略略委员会还还可聘请社社会专业人人士担任顾顾问，提供供专业咨询询意见。（

26、4）职责责保证 战略略委员会的的主要职责责: 对公司长长期发展战战略和重大大投资决策策进行研究究并提出建建议，具体体包括： 1、对公司的的长期发展展规划、经经营目标、发展方针针进行研究究并提出建建议； 2、对公司涉涉及采购供供应战略、产品战略略、市场战战略、营销销战略、研研发战略、人才战略略等经营战战略进行研研究并提出出建议； 3、对公司重重大战略性性投资、融融资方案进进行研究并并提出建议议； 4、对公司重重大资本运运作、资产产经营项目目进行研究究并提出建建议等。 企业业应当明确确相关议事事规则，对对战略委员员会会议的的召开程序序、表决方方式、提案案审议、保保密要求和和会议记录录等作出明明确约

27、定，以以确保战略略委员会议议事过程透透明、决策策程序科学学民主。 应在在内部机构构中设置专专门的部门门或指定相相关部门，承承担战略委委员会有关关具体工作作。第五节 如如何制定企企业发展战战略（二）2、要综合合分析评价价影响发展展战略的内内外部因素素 影响响发展战略略制定的关关键因素：企业外部部环境、内内部资源等等因素。 企业业应当综合合考虑的具具体因素： 宏观经济济政策 国内外市市场需求变变化 技术发展展趋势 行业及竞竞争对手状状况 可利用的的资源水平平 自身优势势与劣势等等等。（1）分析析外部环境境，发现机机会和威胁胁。 包括括企业所处处的宏观环环境、行业业环境及竞竞争对手、经营环境境等。

28、（2）分析析内部资源源，识别优优势和劣势势。 包括括企业资源源、企业能能力、核心心竞争力等等各种有形形和无形资资源。 企业业资源分析析应着重对对企业现有有资源的数数量和利用用效率，以以及资源的的应变能力力等方面的的分析。（日日本稀土) 企业业能力是企企业有形资资源、无形形资源和组组织资源等等各种资源源有机组合合的结果。 主要包括括：研发能能力分析、生产能力力分析、营营销能力分分析、财务务能力分析析、组织管管理能力分分析等。 核心心竞争力是是指能为企企业带来相相对于竞争争对手存在在竞争优势势的资源和和能力。 能够有助助于企业构构建核心竞竞争力的资资源主要包包括：稀缺缺资源、不不可模仿的的资源、不

29、不可替代的的资源、持持久的资源源等。 第六节 如如何制定企企业发展战战略（三）3、要科学学编制发展展战略 发展展战略可以以分为发展展目标和战战略规划两两个层次。 第一一、发展目目标是企业业发展战略略的核心和和基本内容容 是在最重重要的经营营领域对企企业使命的的具体化。 它表明企企业在未来来一段时期期内所要努努力的方向向和所要达达到的水平平。 譬如，五五年目标是是什么、十十年目标是是什么？ 海尔发展展方向创中国的的世界名牌牌。20005年底，海海尔进入第第四个战略略阶段全球化品品牌战略阶阶段。 第二二、战略规规划是为了了实现发展展目标而制制定的具体体规划 表明企业业在每个发发展阶段的的具体目标标

30、、工作任任务和实施施路径。（1）制定定发展目标标。 企业业发展目标标作为指导导企业生产产经营活动动的准绳，通通常包括：盈利能力力、生产效效率、市场场竞争地位位、技术领领先程度、生产规模模、组织结结构、人力力资源、用用户服务、社会责任任等。 关于于发展目标标的编制，有有几点值得得注意： 第一一，发展目目标应当突突出主业。 在编制发发展目标时时突出主业业，将其做做精做强，以以增强核心心竞争力，是是许多成功功的跨国公公司的经验验之谈。 我国少数数大型企业业存在盲目目投资非主主业的现象象。 譬如：东东星航空特特别是一些些非地产主主业的央企企投资房地地产。 第二二，发展目目标不能过过于激进 不能盲目目追

31、逐市场场热点，不不能脱离企企业实际，否否则可能导导致企业过过度扩张或或经营失败败。 为追求“超常规”、“跨越越式”发展展，有些企企业转而制制定激进的的发展目标标。在这种种浮躁心态态的驱使下下，这些企企业盲目做做大，不惜惜成本，急急于“铺摊摊子”，试试图在短期期内就打造造成为巨型型企业。 这种所谓谓“跨越式式”发展，在在内部管理理能力难以以跟上、风风险管理水水平不匹配配的情况下下，一旦遇遇到外部环环境“风吹吹草动”，企企业很可能能倾刻间“灰飞烟灭灭”，迅速速走向衰败败。 第三三，发展目目标不能过过于保守 否则会丧丧失发展机机遇和动力力。在过于于保守的战战略引导下下，企业由由于发展目目标易实现现而

32、沾沾自自喜，久而而久之，在在激烈的市市场竞争中中往往不能能及时抓住住市场机会会，导致发发展滞后，最最终难以逃逃脱被淘汰汰的命运。第七节 如如何制定企企业发展战战略（四）（2）编制制战略规划划。 发展展目标确定定后，就要要考虑使用用何种手段段、采取何何种措施、运用何种种方法来达达到目标，即即编制战略略规划（绘绘制蓝图）。 战略略规划应当当明确企业业发展的阶阶段性和发发展程度，制制定每个发发展阶段的的具体目标标和工作任任务，以及及达到发展展目标必经经的实施路路径。 武钢铁矿矿石供应 我国大飞飞机项目发发展 我国清洁洁能源发展展规划 我国人才才发展规划划纲要 国美电器器的发展战战略 中商、武武商、中

33、百百和汉商的的发展战略略 （3）严格格审议和批批准发展战战略。 发展展战略拟订订后，应当当按照规定定的权限和和程序对发发展战略方方案进行审审议和批准准。 审议议战略委员员会提交的的发展战略略建议方案案，是董事事会的重要要职责。 在审审议过程中中，董事会会应着力关关注发展战战略的全局局性、长期期性和可行行性，具体体包括： 第一一，发展战战略是否符符合国家行行业发展规规划和产业业政策； 第二二，发展战战略是否符符合国家经经济结构战战略性调整整方向； 第三三，发展战战略是否突突出主业，有有助于提升升企业核心心竞争力； 第四四，发展战战略是否具具有可操作作性； 第五五，发展战战略是否客客观全面地地对未

34、来商商业机会和和风险进行行分析预测测； 第六六，发展战战略是否有有相应的人人力、财务务、信息等等资源保障障等。 董事事会在审议议中如果发发现发展战战略方案存存在重大缺缺陷问题，应应当责成战战略委员会会对建议方方案进行调调整。 企业业发展战略略方案经董董事会审议议通过后，应应当报经股股东（大）会会批准后付付诸实施。第八节 如如何实施发发展战略 科学学制定发展展战略是一一个复杂的的过程，实实施发展战战略更是一一个系统工工程。 企业业只有重视视和加强发发展战略的的实施，在在所有相关关目标领域域全力推进进，才有可可能将发展展战略描绘绘的蓝图转转变为现实实，铸就成成核心竞争争力。实施的具体体措施 1、着

35、力加加强对发展展战略实施施的领导 企业业经理层应应当担当发发展战略实实施的领导导者。 经理理层要本着着“统一领领导、统一一指挥”的的原则，围围绕发展战战略的有效效实施，卓卓有成效地地发挥企业业经理层在在资源分配配、内部机机构优化、企业文化化培育、信信息沟通、考核激励励相关制度度建设等方方面的协调调、平衡和和决策作用用，确保发发展战略的的有效实施施。2、着力做做好发展战战略宣传发发动工作 一是是率先垂范范 在企企业董事、监事和高高级管理人人员中树立立战略意识识和战略思思维，充分分发挥其在在战略制定定与实施过过程中的模模范带头作作用； 二是是营造战略略宣传的强强大舆论氛氛围 通过过采取内部部会议、

36、培培训、讲座座、知识竞竞赛等多种种行之有效效的方式，把把发展战略略及其分解解落实情况况传递到内内部各管理理层级和全全体员工； 三是是加强企业业高管层与与广大员工工的沟通 以使使全体员工工充分认清清企业的发发展思路、战略目标标和具体举举措，自觉觉将发展战战略与自己己的具体工工作结合起起来，促进进发展战略略的有效实实施。3、着力将将发展战略略分解落实实（重点） 一是是根据战略略规划，制制定年度工工作计划。 二是是按照上下下结合、分分级编制、逐级汇总总的原则编编制全面预预算。 将发展目目标分解并并落实到产产销水平、资产负债债规模、收收入及利润润增长幅度度、投资回回报、风险险管控、技技术创新、品牌建设

37、设、人力资资源建设、制度建设设、企业文文化、社会会责任等可可操作层面面。 三是是进一步将将年度预算算细分为季季度、月度度预算。 通过实施施分期预算算控制，促促进年度预预算目标的的实现。 四是是建立发展展战略实施施的激励约约束机制。 将各责任任单位年度度预算目标标完成情况况纳入绩效效考评体系系，切实做做到有奖有有惩、奖惩惩分明。4、着力保保障发展战战略具体而而有效地实实施 战略略实施是一一个系统工工程，需要要各个职能能部门间的的密切配合合。 （11）要培育育与发展战战略相匹配配的企业文文化。 企业文化化所具有的的导向、约约束、凝聚聚、激励等等作用，能能统一全体体员工的观观念行为，共共同为发展展战

38、略的有有效实施而而努力奋斗斗。 （22）要优化化调整组织织结构。 与第1号号指引相衔衔接 发展战略略制定后，尽尽快调整企企业组织结结构、业务务流程、权权责关系等等，以适应应发展战略略的要求。 要克服各各种阻力和和惯性，在在管理体制制、机制及及管理模式式等方面实实施变革，由由粗放、层层级制管理理向集约、扁平化管管理转变。 （33）要整合合内外部资资源。 如何调动动和分配企企业有限的的人力、财财力、物力力和信息等等资源来适适应发展战战略实施是是关键所在在。 第九节 如如何实现发发展战略转转型 企业业的内外部部环境处于于不断变化化之中。当当这种变化化累积到一一定程度时时，发展战战略可能会会滞后或其其

39、执行偏离离既定的发发展目标。 企业业战略委员员会应当加加强对发展展战略实施施情况的监监控，定期期收集和分分析相关信信息，对于于明显偏离离发展战略略的情况，应应当及时报报告。 因经经济形势、产业政策策、技术进进步、行业业状况以及及不可抗力力等因素发发生变化时时，确需对对发展战略略作出调整整优化甚至至转型的，应应当按照规规定权限和和程序，调调整发展战战略或实现现战略转型型。 当前前，随着环环境和资源源压力日益益显现，粗粗放型和劳劳动密集型型发展方式式逐渐走到到尽头。 特别是在在此次国际际金融危机机中，由于于国际市场场需求的严严重萎缩，这这种发展方方式的致命命弱点显露露无遗。 严峻峻的形势正正“倒逼

40、”着我国企企业进行涅涅槃重生式式的战略转转型，正催催促着我国国的企业加加快发展方方式的转变变。 中海油高高管层说得得好： “加快经经济发展方方式转变，企企业要一马马当先，要要起带头作作用，特别别是央企更更要在节能能减排、应应对气候变变化、发展展低碳经济济上走在前前面”； “公司战战略要服务务服从于国国家发展战战略，在完完成国家发发展战略中中打造企业业的竞争优优势”。（一）要加加强对发展展战略实施施的监控 企业业应当建立立发展战略略评估制度度，加强对对战略制定定与实施的的事前、事事中和事后后评估。 从发展战战略 监控控的角度讲讲，重点应应当放在对对实施中及及实施后的的评估。 事中评估估是对实施施

41、中发展战战略的效果果进行评估估，是战略略调整的重重要依据。 事后评估估是对发展展战略实施施后效果的的评估。企企业应当结结合战略期期内每一年年度工作计计划和经营营预算完成成情况，侧侧重对战略略执行能力力和执行效效果进行分分析评价。 在发展战战略评估过过程中，企企业应当采采取定性与与定量相结结合、财务务指标与非非财务指标标相结合的的方法。 发展战略略制定与实实施过程中中存在的问问题和偏差差，应当及及时进行内内部报告，并并采取措施施予以纠正正。（二）要根根据监控情情况持续优优化发展战战略 战略略的不变与与调整的关关系 企业业在开展战战略监控和和评估过程程中，发现现下列情况况之一的，应应当调整、优化发

42、展展战略： 一是是经济形势势、产业政政策、技术术进步、行行业竞争态态势以及不不可抗力等等因素发生生较大变化化，对企业业发展战略略实现有较较大影响； 二是是企业内部部经营管理理发生较大大变化，确确有必要对对发展战略略作出调整整。 发展展战略调整整牵一发而而动全身，应应当按照规规定的权限限和程序进进行。 第一一，各战略略执行单位位提出各自自的战略规规划评估报报告和修订订意见； 第二二，战略管管理部门汇汇总各单位位意见，并并提出修订订后的发展展战略规划划草案； 第三三，战略委委员会对修修订后发展展战略规划划草案进行行评估论证证，向董事事会提出发发展战略建建议方案； 第四四，企业董董事会严格格审议战略

43、略委员会提提交的发展展战略建议议方案。按按公司章程程规定，董董事会审议议通过的方方案须报经经股东（大大）会批准准的，还应应履行相应应的程序； 第五五，战略管管理部门将将批准的新新发展战略略，下发各各战略执行行单位遵照照执行。 （三）要抢抢抓机遇顺顺利实现战战略转型 战略略转型的运运作大于战战略调整与与优化 当企企业外部环环境尤其是是所从事行行业的竞争争状况发生生重大变化化时，或当当企业步入入新的成长长阶段需要要对生产经经营与管理理模式进行行重大战略略调整时，企企业必须选选择新的生生存与发展展模式，即即战略转型型。 企业业战略转型型不是战略略的局部调调整，而是是各个战略略层次上的的方向性改改变。

44、 海尔从产产品制造企企业向高端端制造服务务型企业的的战略转型型； 吉利汽车车从低端汽汽车产品向向中端产品品的战略转转型等。发展战略案案例 （11）雷曼兄兄弟 （22）青岛啤啤酒的战略略 （33）东风本本田“小市市场 大份份额“第五章 企企业内部控控制应用指指引第3号号人力力资源第一节 人人力资源对对企业发展展的意义 企业业人力资源源是指企业业组织生产产经营活动动而录（任任）用的各各种人员，包包括董事、监事、高高级管理人人员和全体体员工。意义： 第一一，良好的的人力资源源管理制度度和机制是是增强企业业活力的源源泉。 健全全和实施良良好的人力力资源管理理制度与机机制，企业业可以实现现公开、公公平、

45、公正正的用人自自主权，引引进需要的的人，淘汰汰富余的人人，建立干干部能上能能下，员工工能进能出出的灵活竞竞争机制，搞搞活企业，提提高生产效效率，让优优秀人才有有用武之地地，企业自自然就活了了。 第二二，良好的的人力资源源管理制度度和机制是是提升企业业核心竞争争力的重要要基础。 人才才就是效率率，人才就就是财富。无数事实实证明，一一个企业的的生死存亡亡、经营成成败，很大大程度上取取决于人力力资源。 “百百年老店”经久不衰衰的根本原原因在于良良好的人力力资源政策策，在于打打造了一支支结构合理理、分工明明确、运行行有效、积积极向上的的精英团队队。 第三三，良好的的人力资源源管理制度度和机制是是实现发

46、展展战略的根根本动力。 人力力资源是企企业发展的的灵魂，有有了良好的的人力资源源制度和运运行机制，才才能制定出出科学的发发展战略，决决策才不会会失误；有有了良好的的人力资源源制度和运运行机制，才才能最大限限度地激发发专业技术术人员充分分发挥创造造力，从事事研究与开开发；有了了良好的人人力资源制制度，才能能激发全体体员工为实实现发展战战略而不懈懈奋斗，最最终确保发发展战略有有效贯彻落落实，实现现预期发展展目标。第二节 人人力资源指指引的主要要内容 人力力资源指引引的主要内内容包括：制定指引引的必要性性和依据，人人力资源管管理的范畴畴、人力资资源管理中中应当关注注的主要风风险以及人人力资源的的引进

47、、开开发、使用用和退出等等，分为三三章共十四四条。 核心心是如何建建立一套科科学的人力力资源制度度和机制。 （11）不断优优化人力资资源结构，实实现人力资资源的合理理配置和布布局； （22）切实做做到人尽其其才，充分分发挥人力力资源的作作用； （33）强化激激励机制，增增强人才活活力； （44）合理引引进和开发发人才，用用好和盘活活现有人才才； （55）强化人人力资源风风险管理，全全面提升管管理团队、专业技术术人才和全全体员工的的创造力，切切实做到使使每位员工工都投身于于企业可持持续发展之之中。 重要要领域是决决策层和执执行层的高高管团队建建设。 一个个从事实业业且提供高高科技产品品的企业，在

48、在人力资源源管理中，应应凸显专业业技术人员员团队的重重要性。 第三节 人人力资源管管理的主要要风险（一一）人力资源指指引第三条条明确指出出了人力资资源管理至至少应当关关注三个方方面的重要要风险： （一一）人力资资源缺乏或或过剩、结结构不合理理、开发机机制不健全全，可能导导致企业发发展战略难难以实现。 这一一风险侧重重于企业决决策层和执执行层的高高管人员。 （二二）人力资资源激励约约束制度不不合理、关关键岗位人人员管理不不完善，可可能导致人人才流失、经营效率率低下或关关键技术、商业秘密密和国家机机密泄漏。 这一一风险侧重重于企业的的专业技术术人员，特特别是掌握握企业发展展命脉核心心技术的专专业人

49、员。掌握企业业核心技术术或商业秘秘密，甚至至国家秘密密的专业人人才，是企企业在激烈烈竞争中立立于不败之之地的关键键“资源”。 （三三）人力资资源退出机机制不当，可可能导致法法律诉讼或或企业声誉誉受损。 这一一风险侧重重于企业辞辞退员工、解除员工工劳动合同同等而引发发的劳动纠纠纷。第四节 人人力资源管管理的主要要风险（二二） （11）“洛佩佩斯”之争争 （22）三名跳跳槽硕士窃窃密获刑 （33）跳槽员员工涉嫌窃窃密被重判判 （44）美国华华人夫妇遭遭通用指控控窃密 奇奇瑞牵累其其中第五节 人人力资源的的引进与开开发的风险险控制（一一） 无论论是新设立立企业还是是存续企业业，为实现现其发展目目标，

50、都会会遇到人力力资源引进进和开发问问题。 人力力资源作为为企业总体体资源的组组成部分，与与其他资源源有机结合合在一起，共共同促进企企业健康发发展。（一）控制制引进开发发风险的总总体要求 从量上看看，人力资资源的引进进要依据年年度人力资资源需求计计划； 从质上看看，人力资资源引进要要符合相关关能力框架架、知识结结构和综合合素质； 从层次上上看，人力力资源的引引进要注意意区分高级级管理人员员、专业技技术人员和和一般员工工。 人力资源源的开发也也应依据上上述相应的的管理要求求。 优势吸引引优秀人才才，且自然然形成无形形的巨大人人才储备。 （二）引进进与开发风风险的具体体的控制 1、高管人员员的引进与

51、与开发 高管管人员引进进与开发的的风控应当当处于首要要位置。 企业业应当制定定高管人员员引进计划划，并提交交董事会审审议通过后后实施。 董事事会在审议议高管人员员引进计划划的考量标标准。 在引进高高管人员过过程中，还还要坚持重重真才实学学、不唯学学历。 应当关注注高管人员员的引进是是否符合企企业发展战战略，是否否符合企业业当前和长长远需要，是是否有明确确的岗位设设定和能力力要求，是是否设定了了公平、公公正、公开开的引进方方式。 企业引进进的高管人人员必须对对企业所处处行业及其其在行业的的发展定位位、优势等等有足够的的认知，对对企业的文文化和价值值观有充分分的认同；必须具有有全局性的的思维，有有

52、对全局性性、决定全全局的重大大事项进行行谋划的能能力；必须须具有解决决复杂问题题的能力；必须具有有综合分析析能力和敏敏锐的洞察察力，有广广阔的思路路和前瞻性性、宽广的的胸怀等；必须精明明强干并具具备奉献精精神； 在高高管人员开开发过程中中，要注重重激励和约约束相结合合，创造良良好的干事事业的环境境。 让他们的的聪明才智智充分显现现，使其真真正成为企企业的核心心领导者。 第六节 人人力资源的的引进与开开发的风险险控制（二二） 2、专业技术术人员的引引进与开发发 专业业技术人员员特别是核核心专业技技术人员是是企业发展展的动力。 在企企业现有专专业技术人人员不能满满足发展战战略的情况况下，企业业要注

53、重通通过各种方方式大胆引引进专业技技术人员为为我所用。 专业业技术人员员的引进，既既要满足企企业当前实实际生产经经营需要，同同时又要有有一定的前前瞻性，适适量储备人人才，以备备急需； 专业业技术人员员的引进，既既要注重专专业人才的的专业素质质、科研能能力，同时时也应注意意其道德素素质、协作作精神以及及对企业价价值观和文文化的认同同感；同时时关注专业业技术人员员的事业心心、责任感感和使命感感。（保守守商业技术术协议） 专业业技术人员员的开发，要要注重知识识持续更新新，开展各各种专题培培训等继续续教育，帮帮助专业技技术人员不不断补充、拓宽、深深化和更新新知识。 要建建立良好的的专业人才才激励约束束

54、机制，努努力做到以以事业、待待遇、情感感留人。 专业业技术人员员的引进，既既要满足企企业当前实实际生产经经营需要，同同时又要有有一定的前前瞻性，适适量储备人人才，以备备急需；第七节 人人力资源的的引进与开开发的风险险控制（三三）3、一般员员工的引进进与开发 一般般员工引进进与开发的的特点： 占据企业业人力资源源的大部分分，主要在在企业生产产经营的一一线。 流动性强强，为企业业年度人力力资源引进进工作的重重要内容。 为确确保企业生生产经营正正常运转，企企业应当根根据年度人人力资源计计划和生产产经营的实实际需要，通通过公开招招聘方式引引进一般员员工。 企业业应当严格格遵循国家家有关法律律法规的要要

55、求，注意意招收那些些具有一定定技能、能能够独立承承担工作任任务的员工工，以确保保产品和服服务质量。 在经经济发展迅迅速、环境境变化较快快的今天，企企业要根据据组织生产产经营需要要，不断拓拓展一般员员工的知识识和技能，加加强岗位培培训，不断断提升一般般员工的技技能和水平平。 要善善待一般员员工，在最最低工资标标准、保险险保障标准准等方面严严格按照国国家或地区区要求办理理，努力营营造一种宽宽松的工作作环境，避避免精神障障碍和劳资资纠纷（富富士康）。海尔人力资资源管理与与开发 （11）提出“赛马不相相马”、“人人都是是人才”的的理念； （22）推出“部长竞聘聘上岗”、“农民合合同工当上上车间主任任”

56、等大量量案例； （33）构造“人才自荐荐与储备系系统”、“三工并存存、动态转转换”“末末位淘汰”等管理机机制。 第八节 人人力资源的的使用与退退出的风控控（一） 人力力资源的使使用与退出出是人力资资源管理的的重要组成成部分。（一）总体体原则 良好好的人力资资源使用机机制，可以以促进企业业员工队伍伍充满活力力，保证员员工连续的的职业生涯涯，并有利利于企业人人力资源符符合企业发发展目标，实实现企业和和员工的双双赢。 应当当建立和完完善人力资资源激励约约束机制，从从战略层面面、管理层层面，理性性对待人力力资源退出出，致力促促进企业人人力资源系系统良性循循环。（二）具体体措施 1、依托专业业的、集成成

57、的、协同同化、网络络化的工具具（如ERRP）来进进行人力资资源使用与与退出管理理 松下电器器人力资源源管理案例例分析 2、人力资源源的使用 企业业应当设置置并科学运运用业绩考考核评价机机制。 不断改进进、完善考考核评价指指标体； 确保考核核评价“公公平、公开开、公正”； 人力资源源的绩效考考评结果应应当着重运运用于改进进工作绩效效、薪酬及及奖金的分分配、职务务调整、培培训与再教教育、员工工职业生涯涯规划以及及作为员工工退出的重重要依据等等多方面。 要建立以以绩效为核核心的分配配激励制度度 要完完善按劳分分配为主体体、多种分分配方式并并存的分配配制度； 坚持持效率优先先、兼顾公公平，多种种生产要

58、素素按贡献参参与分配； 薪酬酬安排与员员工贡献相相协调，打打破“大锅锅饭”体制制，充分体体现干好干干坏不一样样。 有的企业业不同程度度地存在着着“一个干干的，一个个看的，一一个捣乱的的，但工资资待遇一样样的”现象象，非常危危险。第九节 人人力资源的的使用与退退出的风控控（二） 科学学的薪酬构构成 薪酬=基基本薪酬+可变薪酬酬+间接薪薪酬。 （11）基本薪薪酬的目的的是保证员员工的基本本生活，属属于心理学学上的保健健因素，参参照的是行行业发展水水平； （22）可变薪薪酬的目的的是激励员员工，属于于心理学上上的激励因因素，参照照的是员工工的业绩水水平； （33）间接薪薪酬则一方方面体现了了法律法规

59、规对劳动者者权益的保保护，另一一方面也体体现了一个个公司的实实力水平。 目前前大部分的的中小企业业则省略了了间接薪酬酬，其薪酬酬走向两种种极端：极极其偏重基基本薪酬和和极其偏重重可变薪酬酬，这是极极其不合理理的。 所以以企业在进进行薪酬管管理时，一一定要综合合考虑法律律法规、行行业水平、企业实力力和关工的的业绩水平平，在基本本薪酬、可可变薪酬和和间接薪酬酬之间确定定合理科学学的比值，才才能真正起起到有效的的激励作用用。 要改改革人力资资源使用制制度和机制制 （11）要注意意发挥企业业福利的重重要作用，既既吸引企业业所需要员员工、降低低员工的流流动率，同同时激励员员工、提高高员工士气气及对企业业

60、的认可度度与忠诚度度。 （22）在人才才的使用过过程中注意意通过对人人才压担子子、给路子子、搭梯子子，贡献认认可、标杆杆树立、职职务晋升等等策略与手手段，创新新激励保障障机制，激激发人才干干事创业的的积极性，促促进人才的的快速成长长和价值实实现。 （33）真正做做到量才适适用、人事事相宜。 什么等级级的人就安安排什么等等级的事。切实做到到人才使用用科学合理理，既使人人才感到轻轻微的压力力，但又不不至于感到到压力过大大，工作职职位稍有挑挑战性，有有助于激励励人才奋发发进取的精精神。 （44）要尊重重人才成长长规律，善善于克服人人力资源管管理的“疲疲劳效应”。在人才才发展最好好时，要适适时地调整整