强化机械型企业竞争力五大要素分析与策略研究

1、 .DOC资料. 强化机械型企业竞争力五大要素分析与策略研究由于目前的竞争，或者未来竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，因此，要将企业做大也不是企业成功的必要条件，而将企业做强作为重点，在做强的基础上再去做大。在企业间产品差异越来越小的情况下，在竞争手段越来越同等化的情况，如何协调企业管理各个方面，塑造符合企业自身特点的核心竞争能力和经营方式，创立自己和同行相比而具有的独特的优势；如何在平等的竞争环境下，创造不平等的竞争，才是企业成功的必经之路。本文以机械型企业为基础，对强化它的竞争力的五大要素分析，并提出具体的策略。1.强化机械型企业竞争力的五大要素分析笔者认为强化机械型企业竞争力主要体现为

2、：客户导向的产品快速供应方式-以新品研发为销售增长支撑的基础，以敏捷生产为多品、多订单为产品供应方式；长期成本导向的业务监管和生产投放观念和体系；市场细分前提下高回报的新市场的发掘与领先；高效的业务协同与最优的资源配置；建立广泛的产业联盟，形成低成本高效率的产业供应链和行业标准。从上图可以看出，强化机械型企业竞争力所必须具备的五大要素：*建立以客户为导向的研、产、销一体化运作平台；*建立高速响应、有机协调的高度平衡为宗旨的供应链；*建立信息技术为基础的管理成效最大化的工作系统；*建立以规范创新为主体和以人为本的现代企业制度；*建立竞争优势互补、合理资源配置的战略联盟。2.强化机械型企业竞争力的

3、策略研究2.1建立以客户为导向的研、产、销一体化运作平台2.1.1加速竞争力焦点的转移通过以市场为导向的工作机制，紧紧跟踪市场和客户的最新需求，及时发掘和开辟高利润的市场空间，并且通过产销研一体的产品生产和供应体系，获得更有利的竞争与经营空间定位。2.1.2实行基于研发为基础的以销定产以销定产 应以定制生产为前提，生产安排不再仅仅以销售数量为依据。不同客户的个性化需求体现在产品研发上，产品研发部门对生产部门提供每批定制生产的技术指标。2.1.3形成企业各环节的变革核心企业要从大规模制造的方式演变到定制生产，除了要消化多样化成本之外，还有一个如何实现速度经营的问题，所以它比大规模制造方式要面临更

4、多的细节性和动态性复杂，因此必须从以下几个方面着手，实现管理创新：从市场角度分析，必须对产业客户和最终消费者的需求具有敏锐的感觉能力，或者协助分销商一同发展这种能力；从研发角度分析，必须尽量先进技术使产品部件标准化，便于不同类别产品对部件的组合使用；从供应链角度分析，必须Internet技术，实行低成本准时化供应，以及战略性合作开发；从企业的经营策略分析，当市场以互联网速度进化时，企业的经营战略也更加动态化，决策机制要更加有效益和效率，资源配置要有利于获得最及时的信息。通过具体业务的变革，形成以市场为导向的企业文化，在工作目标、激励机制上及与外界信息交互上，形成有利于市场竞争的企业文化氛围。2

5、.2建立高速响应，有机协调的高度平衡为宗旨的供应链美国KurtSalom协会曾对实施供应链管理的企业进行调查研究，发现实现供应链管理的企业其新产品开发的前导时间可减少2/3；可补货产品的缺货将大大减少；库存周转率可以提高12倍；企业的产品可有2030是根据用户特定需求而制造。杰克韦尔奇说过，如果你在供应链管理不具有优势的话，你干脆不要参加竞争。因而建立高度平衡的供应链，必须从优化流程着手。2.2.1优化企业流程流程元素优化增值性活动，指所有直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动，是顾客愿意付钱的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等；辅助增值性活动，指为协调增值

6、性工作的必要工作，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转；非增值性活动，指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、过多的检查等。需要强调的是：流程设计过程中控制成本，就是剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，提高流程价值。流程模板化将流程中例行性的工作模板化、表格化，一是使流程不天马行空，能够着陆，易读懂好使用，节省流程推广培训成本；二是流程有模板支撑，能更好地确保正确地去做正确的事情，得到正确的输出，减少错误成本。流程的优化带来的不仅是企业成本的有效控制、效益的提高，而且帮助管理层、操作层理顺工作重心和工作关系，给企业管理带来一套规

7、范、可持续发展的运营体系和管理方法。流程集成化形成以关键业务拉动，以计划为导向高度集成的工作模式，实现业务流程各环节的高度协调。2.2.2控制企业成本成本控制必须是对供应链全过程成本的控制,不应仅仅是控制产品的生产成本。供应商的选择环节、与供应商的商谈环节、原材料的运输、质检以及库存管理环节、生产用料环节、产成品及半成品的入库及库存管理、产成品从厂家运输到经销商处等等环节，无一不与成本控制有着紧密联系。只有从全过程进行成本管理，才能有效实现成本控制。美国著名管理专家哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：RIGHT，CHEAP，EASY，FAST。从流程的特点进行分析，成本控制即在保证正确（RIG

8、HT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。因此，企业成本实际分布在企业管理的全过程中，必须从流程的角度进行成本管理和控制，建立成本为导向的管理，奠定企业长期发展的基石。2.2.3形成准确连动的计划体系企业有很多种计划：销售部门的销售计划；生产部门的生产计划、物料需求计划，还有主生产计划、能力计划，粗能力、细能力计划；采购部门的采购计划；财务部门的资金计划等等。这一系列计划之间有着很强的逻辑关系，相互之间具有高度连动性，某个计划的变动将引起牵一发而动全身的效应。然而，传统的管理模式下，计划是针对

9、每一个部门的，而部门之间是割裂的，因而计划之间不可能很好的衔接。而供应链在处理这些计划时，它既考虑到部门之间的关系，又充分关注和上游企业以及下游企业之间的关系。将MRP计划方法用于生产管理的计划制定中，使计划科学合理化；供应链中各子流程之间已经流畅化，因此整个计划体系的编制与执行按照销-产-供三个环节依次推进，保证计划准确性。2.2.4融合信息技术与供应链管理思想管理思想和方法是企业管理的指挥棒，但是实际操作中很多优秀的思想和方法并不能得以有效贯彻。传统的手工处理方式或存在信息孤岛的管理手段，给信息的流动造成了阻碍，供应链的连贯性被打断。如在销售部门和仓储部门信息不能共享的环境，销售部门开出发

10、货单，客户以发货单到仓储部门领货，仓储部门只能凭肉眼识别销售发货票的真伪，在造假技术高明的今天，难免会有这种欺骗行为得逞，形成业务漏洞，侵蚀企业效益。又如集团型的企业，总部只能凭报表了解下单位费用情况、效益情况，而报表的编制有滞后性，而且很难区别是否有粉饰成分，无法达到真正的控制成本费用，指导下属企业运作的目的。信息技术进入管理领域，为企业内外信息的流动扫清了障碍，保证了信息共享。所有原始信息只有一个入口，而可以多人使用，各部门、各层领导都能依据权限找到自己所需信息，而且不同视角的分析结果都来自同一数据源，保证决策信息的真实、准确、及时。在信息技术环境下，每个管理行为都是建立在共享的信息基础上

11、，供应链的每个环节都能及时获取真实、充分的信息，自然，业务流程中每一环节的决策和控制都有了数字化依据，能高速响应管理需要，企业管理变得更快速、可靠、有弹性，并具有独特性。2.3建立基于信息技术的管理成效最大化的工作系统以企业运作各环节增值为目标，进行全方位成本测算控制，以信息技术为基础的工作系统具有以下特征：*以成本最小化、利润最大化为目标，进行资源配置和整合*以全方位测算和关键业务控制为核心，进行系统和功能的部署这种资源配置和系统部署的特点主要表现为以下三点：2.3.1以优化流程为目标，规范业务流程细分流程企业管理的全过程可细分为多个子流程可，子流程之间有着密切的连贯性。如可以将企业管理分为

12、采购管理流程、生产管理流程、销售管理流程以及由此引出的财务管理流程，对于集团型企业还存在集中管理流程。从被管理对象视角分析，可以将企业管理划分为物流管理流程、供应商管理流程、分销商管理流程、客户管理流程等各种子流程。业务流程的细分方法不仅和企业业务有关系，而且和企业组织结构有密切关系，因此，不同的企业会有不同的流程细分方法。企业的业务和组织结构主要具有以下特点：*管理数个企业实体，主要是企业、供应公司和营销总公司，不同的业务环节由不同的企业实体完成；*生产管理较复杂，既有自制件，又有外购件，还有委外加工件；并且最后需要对产品配件进行组装加工；*营销网络较大，且存在层次关系，总公司对分公司进行管

13、理，分公司对代理商、商场等进行管理。需要强调的是，可以将企业主要子流程包括生产管理流程、分销管理流程、财务管理流程以及集团管理流程等进行细分，分析之间的关系，并做到数据录入的唯一性，并将数据充分达到共享。工作系统需要从这一系列子流程出发，对每一流程进行管理，此外，还必须从全过程管理出发，保证子流程与子流程之间的对话能力，如生产流程往财务流程传递财务信息等等。成本信息可视化流程的细分，保证了能在每个子流程中对业务进行细致管理；流程之间的连贯性，保证了业务的可追溯性。这两大特征应用到工作系统的直接效应是成本信息的可视化。在工作系统中，每个业务以信息形式反映其物流状况以及对应的资金流状况。从业务的某

14、个环节出发，可以从工作系统中逐步获取与业务每个步骤有关的详细信息。既实现了对业务的规范，每笔业务都必须而且只能按照已经优化的流程运作；又实现了对业务的监控，杜绝业务漏洞；此外，还有利于对某类业务进行全面分析，检查流程各环节是否合理，为流程进一步优化提供信息。以信息技术为基础的工作系统，将优化业务流程，将成本信息透明化，实现企业管理全过程成本控制。2.3.2以计划更准确为目标，用MRPII思想进行生产制造管理MRPII的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。MRPII的生产计划来自企业经营目标，而在企业的生产管理中，生产计划的拟订更科学化-根

15、据营销网络的采购订单、生产订单以及企业库存情况决定生产计划。企业计划分为五个计划层次：经营规划(Business Planning, BP)、生产计划大纲、主生产计划(MPS)、物料需求计划（MRP）和车间作业计划(PAC)(生产作业控制)。企业计划层次体现了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细的深化过程。由于MRPII思想指导生产能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，这样能提高企业的整体效率和效益。MRPII系统在国内外20多年应用中，给企业带来了巨大的直接与间接经济效益。据美国的调查结果，MRPII用户所获得的效益主要在降低材料成本(11%

16、40%)、提高生产率(6%45%)、加快资金周转(8%35%)、提高用户服务水平(10%27%)等方面。在近期的一次对我国实施MRPII的企业调查中，我们选三个最重要(前三位)的效益方面，对企业实施MRPII的期望效益与实际效益进行了对照比较分析，其结果见表。表 ：企业实施MRPII的期望效益与实际效益对照表其中，MRPII最能产生效益的方面为减少库存占用资金、缩短生产计划编制时间和缩短采购计划编制时间。这些效益的取得显然与企业原有的管理水平有关。对于提高管理水平大有潜力可挖的企业，所获得的效益将会更大。信息技术环境下，用MRPII指导企业生产管理，将使各项计划更为准确，并将大幅度提高企业经济

17、效益。2.3.3以企业间的协同为目标，将对客户、分销商、供应商的管理纳入工作系统在供应链中，企业自身只是中间的一个环节，跟企业直接关联的有上游供应商以及下游分销商（或客户）。供应商供货数量、质量、价格、速度直接影响企业生产能否按时进行，直接影响产品质量是否合格，直接影响产品成本水平；分销商或客户，对企业而言，同样非常关键。没有市场的产品就是失败的产品，如何开拓市场，提高市场占有率；如何加速回款，确保销售收入的真实实现；如何将市场信息反馈到企业，完善产品性能，使之符合市场需求；如何根据渠道信息及其他因素，决定生产计划，等等，都与企业的成功与否有密切关系。因此，企业管理的内涵已经外延到对供应商、分

18、销商或客户的管理，必须将企业外围管理纳入工作系统中。以信息技术为基础的工作系统，为企业和上、下游企业之间提供了更好的互动交流平台，提高整条供应链价值。2.4建立以规范创新为主体和以人为本的现代企业制度建立一个产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度是企业改革的目标，其中管理科学是重要内容，现代企业制度必须以规范创新为主体、以人为本。2.4.1规范与创新规范与创新似乎是一对矛盾体，但是现代企业必须形成规范创新的循环。规范化管理就是从企业生产经营系统的整体出发，对企业静态技术参数、企业的业务流程、企业的组织结构、人力资源的要求与分工等制订制度、规程、指标等标准（规范），并严格地实施这些规范，以使企业协调统一地运转。为什么要实行规范化管理？首先，这是机械行业的客观要求，由于机械行业具有高度分工与协作，只有进行规范化管理，才能把企业全体员工的意志统一起来，形成合力为实现企业的目标而努力工作。其次，实行规范化管理，对员工的考评有合理的依据，使企业管理从人治走向法治。最后，管理人员依据规范进行管理，也能提高