医院管理诊断报告

1、项目进程第1-2天15/09-16/09第36天17/09-20/09第7-9天21/09-23/09第9-12天23/09-26/09内部研讨问卷设计第二阶段访谈（外部访谈）访谈阶段新华医院概况介绍：1次高管访谈：7人次 员工访谈：40人次外部访谈：8人次 电话访谈：6人次 共计：62人次汇报第2730天11/10-14/10第二阶段访谈（外部访谈）诊断报告框架问卷发放内部研讨第13-21天27/09-05/10撰写报告外部调研问卷分析岗位调查调查问卷有效问卷：356份第2226天06/10-10/10第一阶段访谈资料搜集整理高层初步沟通报告初稿完成补访内部研讨报告修改、汇报确定下阶段计划项

2、目启动资料搜集内部研讨勾画组织框架导读质量管理人力资源管理营销管理战略组织职能 初步建议财务管理概述主要问题发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择战略是组织发展的航标，没有战略的组织就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归清晰的战略规划将为新华医院指明发展方向，树立发展航标，清晰回答：新华医院是谁？未来应该做什么？为什么这样做？应该怎样做？从而为新华医院描绘出未来的宏伟蓝图战略：指为实现组织的经营目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从组织发展的全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领中国医疗行业目前正处于一个过渡阶段，制定发展战略是中国医院管理者

3、适应医疗市场激烈竞争条件下的必然选择成长期成熟期衰退期（稳定期）形成期以国家出台医疗机构分类管理制度为标志，中国医疗产业已进入形成期，向成长扩张期发展过渡 ，在产业成长期将有大批投资者涌入，使产业规模迅速膨胀，呈加速增长趋势。 产业是否进入成长期的标志：是有无能够互相协作，相互补充，配套服务的企业（医院）群体出现，产业骨干企业（医院）是否建成，结合医疗产业来理解，就是医疗产业集团的出现并发挥骨干作用，以带动整个医疗产业的成长成熟 在过去的十年中新华医院内部经营管理混乱，错失行业调整时机，在这个关键的过渡阶段中必须奋起直追总收入门诊量出院量手术量19961953年未来医疗市场竞争日趋激烈管理者期

4、望200219851989更名为湖北省财贸医院1996年成为三级医院各项指标直线下滑，发展滞后，效益低下，人心涣散 商业职工医院新的领导班子上任后，带来了新的气象1987高速发展期，89年有500张床位2001更名为新华医院资料来源：访谈新华医院在新的领导班子带领下，用了一年的时间夯实内部管理基础，并且明确提出了新华医院的发展远景和目标大专科、小综合，成为中南地区乃至全国的脑科医院，是湖北省新华医院未来发展的航标；新华医院提出“三年初见成效、五年上一个台阶、十年跨入省级医院先进行列”改革调整（一） 人事制度改革（二）分配制度改革（三） 选人、管人机制改革第一年巩固增效推进医院CI的建设和落实固

5、化各种改革成果，创造经济效益推行科室主任责任制第二年第三年充实提高把新华医院建设成湖畔花园式医院真正做到“质优、价平、便捷、温馨”初步实现“大专科、小综合”的格局资料来源：访谈对于这个目标，员工在思想上还需要有一个领会和理解的过程对新华医院的战略定位表示清楚和非常清楚的员工只有35.24%在医技人员、护理人员、一般行政管理人员中，对新华医院的战略定位表示听说过，不清楚的人数比例明显高于其他人群，说明我们对这部分群众的宣传贯彻力度不够资料来源：调查问卷同时，战略的谋划和实施不仅要靠新华医院领导人的个人预见和决断，更需要有效的运行支持系统使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置

6、资源外部分析内部分析宏观的政治、经济、社会、医疗技术发展分析中观的湖北省医疗行业竞争分析微观的新华医院面临机会、威胁分析新华医院的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价导读质量管理人力资源管理营销管理战略组织职能初步建议财务管理概述主要问题组织结构是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组

7、织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构组织结构设计的最终目的是为了更好的实现医院的战略目标组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着医疗技术和信息技术的快速发展，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化新华医院的组织结构属

8、于传统的直线职能制类型 直线职能型组织结构基于行政管理关系，按职能划分部门，任何部门不能独立存在，因而是一种统一的、难以分裂的组织结构，简称“U型”结构。在这种结构下，各个层级必须保证责权利的高度统一，以保证系统的正常运转。党政办公室 市场策划部 人力资源部 信息中心 药学部 医务部 护理部 体检中心 财务中心 后勤服务中心 物资供应中心 中山分院 群工部 监察审计科 保卫科 病人服务中心江北分院临床医技 科室行政副院长业务副院长后勤副院长工会主席、纪检书记财务顾问院 长党委书记导读质量管理人力资源管理营销管理 战略组织职能初步建议财务管理概述主要问题组织的运作主要从计划、指挥、协调、控制四个

9、方面进行分析控制协调计划战略计划：关系医院全局的、为医院设立总体目标、确立医院地位的筹划经营计划：从医院目前面对的环境和拥有的资源出发，制订对战略计划的落实措施作业计划：医院内部各部门为实现经营计划而制订的实施细节在周期性活动中，为了实现效率，要求建立在相互调整基础上的协调在组织管理范围内制度化 组织内大多数的协调要求某种权威的存在控制是为了保证员工、部门的行为与目标和医院的战略目标保持一致指挥在运营体系中，指挥体系是员工行动方向的保证统一指挥保证了员工行动方向的一致性目前医院的战略没有进行分解，导致科室计划与战略脱节经营计划战略计划作业计划关系医院全局的、为医院设立总体目标、确立医院地位的筹

10、划定 义从医院目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施医院内部各科室和部门为实现经营计划而规定的实施细节现状以“大专科、小综合”为医院的发展战略，目标清晰明确各科室工作计划相互独立采取了成立脑科中心等举措，有一定程度的规划和落实；但是一些职能计划没有跟进调查问卷显示：仅有3.85%的员工认为医院有非常具体的行动计划来实施“大专科、小综合”的战略核心问题科室计划的制定没有以医院战略为中心，不能形成相互辅助的体系，不能实现对战略的支持作用控制协调计划资料来源：访谈、调查问卷指挥已有的部分计划也存在缺陷，需要改进计划的目的： 是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向 减小不确定性

11、影响，使管理者能够预见到行动的结果 减少重叠性和浪费性的活动 设立目标和标准以便于进行控制计划的特点指导性可实现性预见性灵活性新华医院现行计划中存在的一些缺陷 ： 计划制定后缺乏必要的措施来保证计划的实现，导致计划缺乏指导性 计划执行的结果没有及时进行反馈，失去了计划的控制功能 计划制定时缺乏足够的信息，增加了计划完成的不确定性 相关部门之间的计划缺乏沟通，没有体现计划的协调过程资料来源：访谈控制协调计划指挥越级汇报和越级指挥的现象比较严重，造成多头领导，影响医院管理系统的正常运转院长副院长中层管理者一般员工正常的指挥系统新华医院的指挥系统院长中层管理者一般员工越级指挥越级汇报重要原则上级对下

12、级的下级只能越级检查不能越级指挥下级对上级的上级不能越级报告，只能越级申诉造成医院管理指挥系统失灵降低中层管理者的威信损害管理者在员工中的整体形象汇报指挥基层管理者基层管理者资料来源：调查问卷有76.23%的被调查者认为上下级的指令和汇报存在越级现象资料来源：访谈、调查问卷控制协调计划指挥60.97%的被调查者认为存在多个领导分派任务的情况调查问卷显示，医院内的横向沟通和纵向沟通有不顺畅的表现有49.72%的被调查者认为部门之间信息交流渠道不畅通，有42.70%的员工认为直接上、下级沟通只是单向沟通仅有25.30%的被调查者会向医院提出建议，仅有13.24%的员工会得到有关领导的反馈意见资料来

13、源：调查问卷控制协调计划指挥组织沟通协调顺畅的关键在于建立纵向和横向沟通协调的闭环通道在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向纵向的信息通道主要是为了传达医院领导对整个组织的动态控制和医院员工对组织了解的需要横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟通都会影响信息传递的质量医院领导部门领导部门领导部门部门部门部门控制协调计划指挥在控制方面缺少完整的管理体系控制的管理系统控制焦点控制现状战略规划系统业务控制计划作为控制的基础工作，开展的不是很好制度的

14、执行贯彻不彻底财务管理系统财务控制财务审批比较严格，资金控制较强成本控制工作刚刚开展，员工观念有待转变人力资源管理系统绩效控制缺少绩效管理体系没有绩效反馈程序信息管理系统信息控制信息系统尚在建设之中，信息共享性差信息传递渠道单一各项控制管理系统的不完整，导致控制工作效果不好？控制协调计划指挥调查问卷显示：新华医院内部缺乏规范的管理制度，现有的制度也不能够得到严格执行仅有15.47%的员工认为医院目前的管理制度能够得到严格执行只有32.56%的员工认为医院内部有规范的管理制度资料来源：调查问卷控制协调计划指挥流程组织运作反映在流程方面，主要有以下几个问题流程合理性 访谈中还发现部分流程在合理性方

15、面有待提高，例如流于形式的审批等缺少严格的输入输出一些重要的工作步骤没有严格的输入输出文档；并且，各个科室部门缺乏统一标准的文档模板流程中的部门职责划分不明确有些流程没有明确真正的负责部门和科室缺少流程 有些部门缺少必要的核心流程没有形成完整的流程体系- 现有的业务流程更多的是从职能业务部门角度出发的审批流，而不是真正意义上业务流流程执行不严格，随意性比较大 在实际工作过程中，很多部门没有严格按照既定程序开展工作资料来源：访谈在组织职能方面，新华医院的关键职能设计、职能分解方面有不合理之处基本职能设计根据新华医院组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定新华医院组织应具备

16、的基本职能关键职能设计根据新华医院组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现“大专科、小综合”战略起关键作用的职能，如：医疗、质量、教学、科研、设备管理等关键职能职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为二级职能、三级职能等，从而为新华医院各个层级、科室、职务以至岗位规定相应的管理职能 现代的医院管理将经营管理和医疗管理分开，如武汉的民营医院亚心，采用总经理和院长负责制，总经理负责市场运作、成本核算等工作，院长负责医疗专业技术管理。新华医院还是沿袭传统的医疗技术人员身兼两职的模式，各个科室主任既要进行医疗管理，还要进行行政管理医院总体部分部门的职能缺失也影响了医院的正常运转现有主要职能发挥不足

17、的职能缺失职能人事档案职称评定工资管理劳动合同管理人力资源战略规划薪酬与激励设计绩效考核招聘培训员工职业生涯规划人力资源部财务部汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益调度资金预算职能财务分析职能投资职能信息中心保管各类资料数据统计、分析提供信息服务提供决策信息制定与实施医院信息化建设、规划、维护、管理负责医院网站设计、建设，协同各部门做好宣传工作协助相关部门完成应用软件的调研、甄选和开发利用工作负责组织建立和维护各专业信息数据库的技术平台资料来源：访谈调查问卷结果显示部门之间存在职能交叉重叠、职责划分不合理的现象有95.38%的员工认为医院各部门间的职责划分存在不合理的现象仅有7.94%的员工认

18、为医院不存在部门职能交叉重叠的现象资料来源：调查问卷组织内部权责不对等，降低了医院运营效率说 明在对下属员工的间接调查中，有73.04%的员工表示自己的上级没有足够的权力对自己的工作作出决策对员工的直接调查中，有54.57%的员工表示自己没有足够的权力对职责范围内的工作负责资料来源：调查问卷医院内的非正式组织不仅没有提高医院效率，反而成为了阻滞医院发展的障碍非正式团体老领导班子时的不同派别有亲戚关系的员工老乡会、同乡会一些中高层领导的小团体相同偏好的员工 非正式组织的缺点：扰乱正常的沟通渠道与组织目标不一致时，会降低组织效率有时阻碍组织的变革非正式组织的优点：给组织成员带来归属感、地位感、自尊

19、感满足人们社交的需要弥补正式沟通的不足与组织目标一致时会提高组织效率调查显示：仅有2.74%的员工认为医院内的非正式组织弥补了正式组织的不足，作用很大资料来源：访谈、调查问卷小结总结说明越级汇报和越级指挥的问题导致纵向沟通不畅通横向沟通和纵向沟通的困难部门职责划分的不合理是由于关键职能的设计和分解导致的部门权责不对等和部门职责不清，使得医院在内部运营方面效率低下，工作中互相推诿，不敢承担应有的责任冗员过多、人浮于事的现象，不仅增加了组织运营的成本，还降低了员工的内部满意度资料来源：访谈、调查问卷导读质量管理人力资源管理营销管理 战略组织职能初步建议财务管理概述主要问题质量管理是医院的生命线，新

20、华医院应该将质量管理上升到战略高度识别顾客需求质量规划过程控制持续改进解决问题质量战略基本要素高层参与和供方关系质量体系质量文化质量考核质量成本质量战略支撑要素实施结果质量目标质量突破质量战略方向由质量目标带动质量战略要素的改善，从而带来质量的突破，质量突破即上一台阶后，又要重新制定质量目标带动新的质量突破。但是，新华医院的质量管理规划在不少环节上都有不足之处监测医院外部环境新华医院质量管理战略医院质量管理报告确定医院质量标杆制定质量管理程序、措施和方法跟踪和执行国家医院质量控制标准确定服务标准设定医院质量标准确定医院服务质量目标确定医疗水平、服务标准确定医院教学科研质量目标确定医院采购质量标

21、准测量医院质量绩效和成本调整医院质量目标没有根据其他先进医院已经达到的目标来制定新华医院自已的质量目标现有的围绕医疗服务为中心的质量管理制度不够规范和细化现有的医院质量管理标准不明晰缺少医院教学科研质量目标的确立几乎没有以医院质量管理为核心进行绩效和成本测量目前新华医院的质量监控没有形成系统管理质量管理目标没有确立，没有对战略目标起到支持作用，也没有形成质量系统管理的基础质量管理的组织结构尚未建立，目前的质量控制职能由医务部担任，但是医务部属于整个医院运营体系里的一部分，没有独立于运营系统之外，不能最有效进行监控调查显示：仅有8.70%的员工认为新华医院有严格的医疗质量控制体系保证事故发生频次

22、在规定范围之内，只有10.91%员工认为有严格的护理质量控制体系文件规范方面，针对各项具体工作的质控文件不少，有很多的过程记录文件检查规定，但是系统性的文件缺少，导致各项记录文件不统一各个管理流程和业务流程的不成系统，也给质量管理的系统化带来困难质控标准的不统一也是系统化管理的障碍之一系统管理资料来源：访谈、调查问卷也没有实现对过程和环节的质量控制对工作流程的质控停留在始末监控上，没有进行过程和环节监控没有形成完整意义上的流程体系，在访谈中谈到的流程多是职能管理方面的审批流程，而不是业务流程。有些核心流程缺失，没有明确或者规范，比如财务中心的预算管理流程、人力资源部考核的流程，业务流程方面的接

23、诊流程等等流程中部门职责划分不清也给质量控制造成困难，无法进行质量考核业务流程的执行不严格，随意性较大，也是质量控制工作无法开展的原因流程的输入、输出不规范、不统一，也就没有质量考核的标准目前还没有对流程的节点和过程进行控制和考核调查显示：仅有10%的员工认为新华医院有严格的病人接诊流程而且能够保证质量过程和环节控制资料来源：访谈、调查问卷质量管理工作还没有以人为中心医院医护人员的观念上没有进行真正的改变，“以病人为中心”只是挂在口头上。部分医生做到当个人的利益与医院的利益发生冲突时，以医院的利益为主，但是在个人利益与病人利益发生冲突时，不能摆正位置。实际上，病人的利益和医院的利益是一致的，医

24、院提供治疗服务给病人，病人提供报酬给医院目前医院的核心业务开展，仍然是沿袭了原有的“以医生为中心”的模式，病人进入医院后，围绕着医生的工作方式和习惯看病，没有自主权医院和病人之间信息不对称的现象十分严重，病人看病有四大怕：一怕等待时间长，二怕在医院内走迷宫，三怕医生看病时间短，四怕医疗费用高。这些问题都是可以通过一定范围内的信息传递来解决和缓解观念转变依靠健全的管理制度，不仅要培训、检查，还要有奖惩，而这方面的工作，新华医院目前还没有展开关注病人资料来源：访谈、调查问卷质量管理的基础工作尚未展开，持续改进无从谈起质量持续改进的PDCA循环质量现状质量未来计划实施改进检查持续改进质量的持续改进工

25、作需要在计划、实施和检查工作完成后展开，如果没有前期工作作为基础，质量改进有可能会走错方向，结果适得其反新华医院已经开始关注医院发展的各方面质量工作：医疗质量、护理质量、接诊服务质量、后勤服务质量等等，但是基础工作的不完备，使质量的持续改进没有意义持续改进资料来源：访谈、调查问卷导读质量管理人力资源管理营销管理 战略组织职能初步建议财务管理概述主要问题财务管理是现代医院内部经营管理的中心环节设备管理劳动工资管理营销管理质量管理医疗管理财务管理科研管理物资管理医院管理财务管理的对象是资金的运动，财务管理是一种价值管理，渗透和贯穿于一切经营管理活动之中 哪里有经济活动，哪里就有资金运动，哪里就属于

26、财务管理的范围，这就决定了各种经营活动和管理活动都与财务管理有着密切的关系在财务管理的循环过程中，新华医院的五个基本环节都存在相当程度的问题财务预测财务预算财务控制财务分析与评价财务预测是根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对未来的财务活动和财务成果做出的科学的预计和测算财务决策是在财务目标的总体要求下，通过专门的方法，从各种备选方案中筛选出最佳方案财务预算是运用科学的技术手段和数量方法，对目标进行综合平衡，制定主要的计划指标，拟定增产节约措施，协调各项计划指标财务控制是在财务管理的过程中，利用有关信息和特定手段，对财务活动施加影响或调节，以便实现预算目标财务决策财务分析评价是对财务

27、的阶段性成果和各项财务决策的执行情况进行全面分析评价和分析现状：新华医院目前的财务工作尚处于比较初级的阶段，只能主要发挥财务会计职能，几乎没有前瞻性的财务预测现状：目前新华医院的财务目标不够细化，在进行财务决策时，也往往缺乏充分的分析论证现状：新华医院没有基本的财务预算，更谈不上实行全面财务预算管理，没有预算，就很难进行有效的财务管理现状：没有财务预算，只能进行缺乏标准的财务控制，新华医院目前的财务控制也有待进一步规范化、制度化现状：新华医院采用的是收付实现制，而不是权责发生制，缺乏历史数据积累，难以进行科学有效的财务分析与评价全面预算管理缺位全面预算是对医院经营过程中各类经济活动指标的全面量

28、化，主要包括经营预算、财务预算、专门决策预算等，是由一系列相关的预算构成的有机整体医院战略责任中心业绩报告与计划比较的实际结果业绩令人满意吗?法律法规及医院管理制度否是修定修定修正行为分析原因回报(反馈)其它信息战略计划预算新华医院预算管理缺位，而有无预算、预算的科学性、执行水平的高低是衡量现代医院财务管理水平的重要指标成本会计管理职能发挥不完全，缺乏准确的成本核算对经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出各成本对象的总成本和单位成本。反映职能计划和预算职能成本计划是预先规定组织计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平。控制职能分析、评价职能通过对组织成本的控制使成本

29、按照人们预先测算确定的成本水平进行，从而防止浪费，使资源得到合理的使用。利用成本核算资料，对影响成本升降的各种因素进行科学的分析比较，研究成本变动的因素和原因，了解成本变动的规律，寻求降低成本的途径。导致 利润不清 奖励不公 考核不力调查问卷显示：仅有6.99%的员工认为医院的成本核算控制准确资料来源：调查问卷此外，还需要转变财务核算体系，加强资产管理 医院的部分资产有待盘活，比如以前花费800多万购置的125血管造影机等利用率极低的医疗设备，在财务上只能坐摊折旧，没有采取租赁等财务处置手段 新华医院财务部门采用的是收付实现制，而不是权责发生制。第一，导致成本核算不科学，财务不能支持利润中心的

30、构建，折旧摊不好，费用摊不好，容易产生争议。国外的医院各种成本非常清楚，医生、护士的收入能够精确到小时工资。第二，造成分配机制缺乏依据，各科室采用不同的分配系数却难以平衡关系。第三，缺乏历史数据积累，造成财务基础性工作差，无法作投资可行性分析、收入与利润关系研究等财务分析权责发生制资产管理资料来源：访谈导读质量管理人力资源管理营销管理 战略组织职能初步建议财务管理概述主要问题医院的服务性质，决定医院的营销体系是全员参与的整体营销医院信息中心医护人员市场策划部疾病谱分析顾客细分 市场选择 价值定位市场调研和分析宣传广告市场销售 信息搜集销售服务市场营销 信 息 反 馈竞争对手研究市场细分研究营销

31、手段选择大客户关系建立及维护设置竞争对手进入障碍了解病患需求传递医院信息稳定病患来源设置竞争对手进入障碍分析病患特点统计、分析病患数据病源管理系统建立和维护确定发展方向、制定营销战略制定各项标准、统一医院形象整体营销体系而国有医院发展的历史原因使各项营销职能没有被整合 病人服务中心行政副院长业务副院长院 长党政办公室市场策划部信息中心医护人员有营销职能的部门和岗位结构说 明医院整体营销工作没有开展，下属的各部门和岗位的营销工作缺少统一的目标国有医院直线职能制的组织结构，使信息的交流仅仅在上下之间，横向的沟通缺乏，各单位的营销活动目标不一致部分部门和岗位没有认识到自己应有的营销责任，许多营销活动

32、的展开是自发的，目的性和效果都不明显资料来源：访谈营销部门内还缺失许多营销职能医院信息中心医护人员市场策划部确定发展方向、制定营销战略制定各项标准统一医院形象竞争对手研究市场细分研究营销方案设计大客户关系建立及维护设置竞争对手进入障碍了解病患需求传递医院信息稳定病患来源设置竞争对手进入障碍分析病患特点统计、分析病患数据病源管理系统建立和维护说 明营销战略是医院战略的一个子战略，目前新华医院的战略目标还没有进行层层分解标准可以保证各部分和岗位工作努力方向一致，但是目标的缺失，使标准制定工作无法展开作为市场策划部门，对医疗市场的调研和分析职能缺失；对竞争对手的研究缺失，也导致竞争优势不能建立市场营

33、销应该紧跟战略发展，结合脑专科中的制高定位，扩大辐射面，采取更为广泛的营销手段医护人员还没有意识到自己也是营销体系的一部分，不过已经自发的展开了一些营销工作资料来源：访谈现有的职能也发挥薄弱营销部门职能发挥薄弱说明当前医院营销职能主要集中在市场策划部，但是市场策划部的职能发挥并不到位主要体现在： 相当一部分精力投入到体检业务的开展上，工作重心偏移工作开展缺乏系统性，以“游击战”为主没有很好的开发新渠道 促销手段运用不够，主要是人员促销（义诊），比较单一由于医护人员的营销职能是自发的，职能发挥薄弱是情理之中信息中心提供的数据分析目的性不强，一些结果没有对营销工作起到支持资料来源：访谈、调查问卷所

34、以，新华医院应该建立自己完整的市场营销体系，以适应医院企业化经营的趋势要求市场调研内部分析需求分析市场细分确定目标市场制定营销方案行业、地区分析报告疾病谱分析、消费者行为分析报告分析医院的优势和劣势根据不同维度对消费人群进行细分制定产品、价格、渠道、和促销方案根据医院自身实力选择目标市场新华医院目前的营销是传统意义上的推销，与现代市场营销概念相差甚远，不能为医院的战略目标提供有力的支持导读质量管理人力资源管理营销管理 战略组织职能初步建议财务管理概述主要问题概述岗位管理人力资源规划薪酬与激励考核招聘培训人力资源是医院发展最重要的资源物质资源隐形资源人力资源医院的发展能动性：通过调动其内在能动性

35、发挥作用人力资源的特殊性高增值性：通过对其进行投资可为医院创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复财务资源调查问卷显示：有55.87%的员工认为现有人员不能满足医院发展需要资料来源：调查问卷总体来看，新华医院的员工学历结构不合理，而目前最迫切需要的是医疗技术人才和学科带头人，以及管理人才调查问卷显示：有56. 46%的员工认为新华医院现在最需要医疗技术人才和学科带头人，有55.06%的员工认为最需要管理人才资料来源：调查问卷医院是人才和技术密集型行业，人员是非常重要的核心资源。新华医院的人员学历水平偏低：大专生为数最多，为36，本科生只有32，硕士及以上

36、的仅有1。人力资源管理方面，新华医院目前没有形成一个科学的体系医院不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才不能吸引到优秀的医疗人才和管理人才，人力资源部门和用人部门沟通不足人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏人才相对短缺，培训缺乏计划性和系统性考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘考核激励岗位设计培训人员配置资料来源：访谈总体看，新华医院的人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上传统人事管理现代人力资源管理内容管理方式理念档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬

37、、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责注重级别人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理注重贡献人力资源是一种重要的稀缺资源，是组织获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，发展个性现代医院的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来竞争中取胜人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压抑个性资料来源：访谈导读质量管理人力资源管理营销管理 战略组织职能初步建议财务管理概述主要问题概述岗位管理人力资源规划薪酬与激励考核招聘培训新华医院人力资源规划职能缺失，从源头上影响了人力资源管理的

38、效果人力资源规划引导新华医院的各项人力资源管理活动的目标，而无目标的管理活动等于没有管理岗位管理规划绩效管理规划薪酬与激励规划招聘培训规划建立新华医院岗位描述和设计方法，制定岗位管理的原则和方法 分析新华医院绩效考评的重点和方向，设计绩效考评体系，制定具体实施办法根据新华医院发展战略制定与之相适应的薪酬和激励体系，明确激励方向调查和分析对新华医院当前和未来所需各级合格人员的需求，制定相应的招聘和培训原则和实施办法新华医院缺乏科学的岗位描述，造成岗位职责和要求不明晰，无法因岗设人没有根据新华医院的宏观战略和具体岗位要求设计绩效管理要点，绩效考核不成体系没有根据新华医院的战略要求制定薪酬与激励规划

39、缺乏人才需求和人员培训需求分析，导致招聘和培训缺乏明确依据和实施标准，也无法进行效果评估组成部分现状资料来源：访谈同时由于缺乏人力资源规划，也影响了三个平衡人力资源不足人力资源过剩结构性失衡现状：新华医院的人才严重匮乏，尤其缺乏学科带头人，人才梯队建设不足，有明显人才断层现象，但同时后勤板块人员过剩，总体结构失衡分析：新华医院效益滑坡，病源少，难以吸引和留住优秀的专家和应届本科生、研究生；与此同时，由于社会大环境和人员安置的限制，后勤社会化的进程相对滞后，这部分人员又显得臃肿人力资源规划的三个平衡人力供需求平衡专项计划间平衡组织与个人需要的平衡人力供给人力需求招聘计划培训计划调配计划晋升计划薪

40、酬计划组织需要个人需要现状：各计划间缺少协调平衡关系，不能形成有效合力，无法充分调动医院员工积极性分析：人力资源总体规划不足，造成各专项计划间难以有机地协调互动，首先缺乏招聘培训的需求分析，影响了人力资源队伍建设，导致调配和晋升计划没有依据，薪酬计划与其它计划的衔接也不紧密医院需求：人才专业化优秀人才稳定过剩人员精简提高效率降低成本员工需求：工作保障寻求发展提高待遇受到尊重晋升机会人力资源规划手段：招聘计划培训计划考核计划薪酬计划职业生涯计划资料来源：访谈导读质量管理人力资源管理营销管理 战略组织职能初步建议财务管理概述主要问题概述岗位管理人力资源规划薪酬与激励考核招聘培训新华医院缺乏建立在科

41、学的工作分析基础上的岗位管理制度工作分析为各项人力资源决策提供了坚实的基础通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才通过对工作职责、工作流程分析，使人尽其职通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用能科学评估员工绩效，有效激励员工形成新华医院岗位管理制度人力资源规划岗位评估、薪酬激励考核晋升员工培训员工选拔录用员工 工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的信息的过程，具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。通过工作分析，形成了以工作描述、任职资格、工作标准、报酬因素和工作簇为内容的岗位管理制度，它是整个人力

42、资源管理的基础新华医院进行工作分析的意义新华医院缺乏建立在工作分析基础上的岗位管理制度，人力资源管理的各个方面都无法充分发挥激励作用资料来源：访谈缺少科学的岗位管理对新华医院的工作有诸多不利影响医院各岗位工作分析员工培训要求员工薪酬确定工作绩效评价招聘选拔决策医院岗位工作说明书、工作规范优秀的人才、高昂的士气凝聚力、忠诚度科学的医院管理医院战略目标的实现科学的岗位管理是现代医院管理成功的基石缺少科学的岗位管理的影响：无法明确医院不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大使得工作职责不明晰无法对岗位的人员素质和技能提出要求无法明确医院员工的考核指标不能对医院员工的未来发展方向提出明确指导薪酬与激励制度

43、不能建立在工作分析与职位评价的基础上，造成激励的内部不公平和自我不公平资料来源：访谈部门的人员配置要考虑工作和岗位对人的要求工作岗位人要求设岗要求人的素质不胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选导读质量管理人力资源管理营销管理 战略组织职能初步建议财务管理概述主要问题概述岗位管理人力资源规划薪酬与激励考核招聘培训在招聘方面，新华医院尚处于行政调控与市场调节相结合的人员配置模式阶段，因而还受到一定的限制 在高度集中的体制下，医院的人力资源配置都是通过行政计划这一唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分

44、配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，医院和员工都被动地附属于行政计划，缺乏自主权 在自由的市场条件下，医院人力资源的配置是通过市场途径来实现的。医院根据经营状况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，如何用人，而医院员工则根据自身的条件和对医院发展的判断来自由选择职业，没有任何行政约束 医院面对市场经济的要求，考虑自身现状，基于旧有行政干预模式下形成目前的人力资源状况，未来逐渐按照岗位要求来招聘和选拔人才，并以此为基础，逐渐向市场调节模式过渡行政配置模式市场配置模式行政调控与市场调节相结合的模式资料来源：访谈同时，由于缺乏系统科学的岗位分析工

45、作，导致新华医院招聘工作缺乏依据，不能很好地满足医院用人需求医院各岗位的调查和分析招聘资料来源：访谈人力资源管理基础薄弱不能通过招聘很好地满足医院用人需求没有基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据人员甄选的方法不够全面，主观性较强招聘成效有待提高招聘实施过程中没有充分组织协调各方参与甄选医院各科室上报人员需求，在准确性和结合实际方面有待提高人力资源部没有充分调查和分析医院各科室的人员需求缺乏招聘评估工作，没有调查各方意见，及时调整和完善招聘标准和方法招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了医院的岗位设计与分析，招聘工作不可能得到有效开展在培训方面，新华医院存在一定的问题专业

46、知识技能和组织文化兼顾原则全员培训和重点提高原则严格考核与择优奖励原则学用一致原则除了安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应该安排医院理想、价值观、道德观等方面的培训内容培训内容切忌概念化、一般化，要从实际出发，根据各类人员的工作性质和素质现状，有针对性的决定培训内容有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路，但要重点培训技术、管理骨干，尤其是中高层管理人员严格考核与择优奖励是保证培训效果的重要手段缺乏培训需求的调研和沟通，没有很好地把握各科室的实际需要，有针对性组织培训，同时“镀金”性质的非实用性培训较多涉及医院文化、医护人员理想、价值观、道德观的

47、培训相对较少，对思想意识方面的培训重视程度有待提高对学科带头人、医疗技术骨干的培训远远不足，没有体现培训政策的倾斜力度；对中高层管理人员的管理知识培训有待进一步加强医院的考核与激励政策和培训效果不挂钩，没有针对培训人员的奖惩措施，不能很好地起到促进培训的目的培训原则培训现状资料来源：访谈行为规范培训全员培训职能部门培训业务部门培训医院文化培训职业道德培训管理知识培训市场策划培训财务管理培训行业发展培训医疗技术培训护理技能培训医技知识培训药学知识培训信息管理培训行政知识培训后勤技能培训部分培训内容缺失，已经开展的培训也存在薄弱和不足，需要更新培训理念和改进方法 经常鼓励职工积极参加学习和培训 预

48、先制定培训后希望达到的标准 积极指导员工的培训和学习 培训和学习应该是主动的而不是被动 参加培训的人要能从培训中有收获、有满足感 采用适当的培训方式和方法 培训方式要多样化 对不同层次、不同类别的培训对象要采用不同的培训方法行政部门的人员多数没有行政管理经验，缺乏相关培训市场策划部都是医务人员出身，缺乏市场营销专业知识培训缺乏特种病例、死亡病案讲解的培训药学部缺乏医疗专业人员，病理、药学培训还很少，造成不仅对新药的疗效、特点不太清楚，有的甚至同一药品的学名和俗名不分 后勤部门的人员多数专业不对口，人员素质不高，年龄偏大，特别是对一些技术要求较高的岗位，如医疗设备维修班等，亟待培训资料来源：访谈

49、培训理念和方法没有对培训进行有效的组织，导致培训工作在各个环节缺乏控制制定培训计划和标准设计培训课程选定培训方法准备培训条件制定培训人员实施培训计划分析评估效果评价培训的有效性评价培训的效益性培训需求分析没有完善的员工培训计划人力资源部没有担负起培训的组织职责，各科室各自为政实施培训，造成培训资源浪费和计划失控人力资源部缺乏对培训过程的监督和对培训结果的认定与考评培训必须坚持学科对口、专业对口，比如心血管专业的医生，却参加神经内科进修，培训后并不愿到神经内科工作，对科室的发展没有起到应有的作用缺乏员工培训需求的调研和分析资料来源：访谈调查问卷显示：新华医院对培训的投入不足，培训的效果也有待提高

50、调查问卷显示：只有30.72%的被调查者认为培训中学到的知识对实际工作帮助很大调查问卷显示：有65.16%的被调查者多年只参加过一次培训或从未参加过培训资料来源：调查问卷同时，培训缺乏事后评估，并且特别需要加强专业知识和特殊技能的培训调查问卷显示：有60. 96%的员工需要专业知识培训，有50.56%的员工需要特殊技能方面的培训调查问卷显示：仅有8.36%的员工认为医院对培训效果进行了详细的评估资料来源：调查问卷导读质量管理人力资源管理营销管理 战略组织职能初步建议财务管理概述主要问题概述岗位管理人力资源规划薪酬与激励考核招聘培训考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，并借助有效的激励手段使员

51、工产生满意感绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素人力资源的综合激励理论模型员工工作绩效考核内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划内部公平外部公平外在激励考核是人力资源体系的关键性工作，考核结果是其他职能工作开展的基本依据招聘甄选劳动关系薪酬管理提级晋升培训开发工作调配考核职业生涯管理由于历史因素，新华医院的考核存在诸多问题客观性全面性相关性针对性能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低通过不同的绩效考核人员（上级、同级、下级），不同的绩效考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对

52、象的情况每类绩效考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，下级考核管理能力等对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级）评价结果权重不同，各绩效考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同现状：新华医院的绩效考核缺乏清晰的指标，定性的成分过大，造成客观依据不足，增大了主观臆断的比例现状：考核人员包括上级和群众，考核指标不全面不科学，缺乏对能力维度的考核现状：新华医院的绩效考核类似于全体领导打分加群众评议，没有筛选出有密切工作关系的人员，造成有人甚至对被考核者的岗位职责都不甚了了现状：考核主体有一定的权重，其中领导评分占30，群众评议

53、占40 ，但是新华医院的绩效考核主要是部门考核，没有具体到每个员工资料来源：访谈 以往新华医院的绩效考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用，只有年度考核，采取年底填表自评，科室签署意见的方法。这使绩效考核维度单一，缺乏标准，主观性强，完全凭感觉评定等级，并且缺少透明度，没有体现公平、公正、公开的原则，基本流于形式。因此甚至出现 某员工被评为湖北省先进医务工作者，而其在院内的年终评定为“合格”的怪现象目前考核工作已经有了很大改进，但是仍然存在缺陷，使得考核结果缺乏科学性调查问卷显示：仅有5.68%的被调查者认为目前医院的考核方法能够充分反映自己的业绩调查问卷显示：近一半的被调查者认为医院没有对自

54、己的工作有明确的考核制度资料来源：调查问卷您认为医院对您的工作有明确的考核制度吗？您认为医院考核方法能够充分反映您的业绩吗？没有科学的考核，难以形成有效的管理跑错方向计划实施改进检查管理的PDCA循环导致考核失效干好干坏干多干少一个样工作效率不高；人浮于事；努力方向和医院的需求不一致；员工工作积极性差；资料来源：访谈、调查问卷只有37.25%的被调查者认为对自己工作的考核标准清楚新华医院的考核职能的弱化，不能起到使员工为实现医院目标而努力工作的作用绩效大幅度提高绩效无明显变化绩效小幅度提高绩效下滑 医院成功与失败的决定性因素就在于全体员工是否与高层领导一起为同一个目标而努力奋斗工作的努力程度方

55、向的一致性新华医院正处于工作努力但方向不一致的状态高高低低资料来源：调查问卷只有19.71%的员工认为考核对自己的工作有很大的促进作用导读质量管理人力资源管理营销管理 战略组织职能初步建议财务管理概述主要问题概述岗位管理人力资源规划薪酬与激励绩效管理招聘培训目前新华医院所实施的薪酬制度是国家事业单位工资制度，收入主要受级别和职称影响，与岗位无关新华医院现行薪酬结构奖金岗位津贴职务津贴妇保费伙食补贴卫生津贴交通补贴报刊费护龄津贴护士津贴粮差独子待遇房贴其他标准工资（60）基本工资津贴补贴工资津贴（40）调查问卷显示：有58.86%的被调查者认为目前实行的薪酬体系主要受级别和职称影响不合理资料来源

56、：医院文件、调查问卷员工薪酬基本工资部分主要以职称和职位来确定，2003年以前是全部发放，在新的领导班子上任以后，进行了分配制度改革，将工资中的40作为浮动部分，与部门业绩挂钩，极大地调动了员工的积极性。建立在科学的岗位评估基础上的岗薪制，是现代组织激励员工的基本手段工作分析岗位评估薪酬体系岗位评估的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低为组织岗位归级列等奠定基础为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据工作分析是现代组织科学管理的基础工作以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素

57、之一薪酬制度不能反映岗位价值，必然造成医院人力资源整体价值重心偏移工作分析晋升通道工作标准任职资格工作描述报酬因素医院员工的发展与个人发展需求结合感觉绩效考核公平与否与个人实际能力的结合对工作任务的清晰认识对物质待遇满意程度医院发展目标个人发展目标保持一致 新华医院薪酬与激励制度存在先天不足。新华医院使用的是事业单位工资制度，但激烈的市场竞争又要求新华医院采用企业化管理模式，事业性质的薪酬模式必然不适应将步入企业化运作的新华医院调查问卷显示：仅有3.15%的被调查者认为得到的收入能反映岗位价值资料来源：调查问卷员工总体收入受考核影响不大，必然导致薪酬的激励性不足调查问卷显示：有69.81%的员

58、工认为工作努力一点或松懈一点对月底奖金影响不大，甚至没有影响员工工作绩效考核内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划内部公平外部公平外在激励出现断层，现有的体系没有根据每个员工具体的工作绩效考核成绩来进行有效的激励，这必然导致员工的满意度下降资料来源：调查问卷从公平的三个维度来看，医院现有的薪酬制度不能满足公平性的要求资料来源：调查问卷调查问卷显示：与医院其他人相比，有80.74%的员工对目前收入水平不满意调查问卷显示：与自己的工作付出相比，有82.71%的员工对自己的收入水平不满意调查问卷显示：与外单位的同学朋友相比，有91.12%的员工对目前的收入水平不满意外部公平，即同一行业、

59、同一地区或同等规模的不同组织中类似职务的薪酬应基本相同。内部公平，即同一组织中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对组织作出的贡献。自我公平，即同一组织中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进内部不公平，造成员工合作愿望降低，人际关系变差自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高新华医院需要建立一个科学的价值分配体系来推动战略目标的实现价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：识别医院价值创造的关键人员类型（一个医院20%的员工往往创造80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值多通道职业生涯设

60、计价值创造者的评价机制与工具：建立使优秀人才脱颖而出的考评体系，使不同能力和业绩的员工在医院中有合理的定位和作用，做到人尽其才，人尽其用分层分类的任职资格标准体系医院关键业绩指标价值的分配形式与机制：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、学习、荣誉等富有竞争力的薪酬水平的确立薪酬的内在结构与差异“薪酬是手段，激励是目的”，但是目前新华医院的激励手段相对匮乏竞争激励物质激励信息激励处罚激励目标激励示范激励尊重激励参与激励荣誉激励关心激励医院经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务提倡医院内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰通过医院各级领导的行为示范