运营管理全套教学课件

1、第一章 概论重点掌握生产运作与管理的概念了解生产运作与管理的研究内容、研究方法了解生产运作与管理的作用知道企业生产运作与管理的发展历程掌握生产运作与管理的特征本章要点1.1 生产运作与管理概述1.1.1生产运作与管理的概念1. 生产运作与管理的概念 生产运作与管理研究如何将生产要素组织成现实的生产力以有效地创造出产品和服务，是一门实践性极强的管理学科。 相近的概念有生产管理、制造管理、作业管理、运作管理、生产运作与管理、运营管理、服务管理等。 1.1 生产运作与管理概述1.1.1生产运作与管理的概念1. 生产运作与管理的概念有形产品制造提供无形产品的服务行业把有形产品的生产与无形产品的服务都纳

2、入生产的范畴附属于生产过程的业务和服务过程分离为社会提供服务的相关行业不断扩大“运作”包括制造与服务在内的广义生产概念1.1 生产运作与管理概述1.1.1生产运作与管理的概念2. 生产运作与管理的功能 财务营销运营创造需求和产生销售收入生产产品和服务提供资金支持1.1 生产运作与管理概述关键领域决策运营决策界面市场营销谁是顾客和顾客需要什么市场大小（容量）配送渠道定价新产品引进金融与财务资金的可靠性转换过程的效率净现值和现金流过程费用和岗位费用运营评价人力资源员工技术水平雇员人数以及全职和兼职员工培训岗位设计工作团队信息系统用户需求确定信息系统设计软件开发硬件的取得质量设计和质量管理所选择的流

3、程类型和要求的生产能力产品的库存量和存放地点质量、生产能力和库存交叉功能工作小组库存水平、自动化程度、所选择流程类型和生产能力流程类型的选择、过程流程和价值增值确定自动化、库存和生产能力所选择的流程类型费用系统所选流程类型和自动化生产能力和工序决策质量改进流程和技术选择运营中的所有决策系统应该支持运营中所有的用户系统应该有助于流水线作业，支持所有的运营决策软件要能满足生产能力、质量、库存和工序决策要求硬件要支持运营中的自动化决策和作业软件交叉功能决策范例1.1 生产运作与管理概述1.1.1生产运作与管理的概念3. 生产运营活动的过程以及环境关系 从过程角度来看，把输入资源按照社会需要转化为有用

4、输出，实现价值增值的过程就是运作活动的过程就是生产运作与管理。运营管理输入能源材料劳动力资金信息反馈信息产品或服务转换过程输出生产系统的运营1.1 生产运作与管理概述1.1.1生产运作与管理的概念3. 生产运营活动的过程以及环境关系 输入转换输出的典型系统系 统主要输入资源转 换输 出汽车制造厂钢材、零部件、设备、工具制造、装配汽车汽 车学校学生、教师、教材、教室传授知识、技能受过教育的人才医院病人、医师、护士、药品、医疗设备治疗、护理健康的人商场顾客、售货员、商品、库房、货架吸引顾客、推销产品顾客的满意1.1 生产运作与管理概述1.1.1生产运作与管理的概念3. 生产运营活动的过程以及环境关

5、系 企业运营与环境关系图1.1 生产运作与管理概述1.1.2生产运作与管理的目标与研究内容1. 生产运作与管理的目标 时间（T）质量（Q）成本（C）服务（S）进度管理（Delivery Management）质量管理（Quality Management）成本管理（Cost Management）价值条件管理（Quality Delivery Cost management）1.1 生产运作与管理概述1.1.2生产运作与管理的目标与研究内容2. 生产运作与管理的目标 生产运作与管理的根本任务，就是在用户需要的时间内提供所需数量的合格产品和满意服务。 QDC管理是生产运作与管理的基本问题，但并非

6、生产运作与管理的全部内容。生产运作与管理的另一大基本内容是资源要素管理，包括设备管理、物料管理以及人力资源管理。生产运作与管理中的QDC价值条件管理与资源要素管理这两大类管理是相互关联、相互作用的，是一个有机整体，应当以系统的、集成的观点来看待和处理这些不同的分支管理之间的相互关系和相互作用。1.1 生产运作与管理概述1.1.2生产运作与管理的目标与研究内容2. 生产运作与管理的研究内容 按照生命周期理论，可以将生产运作与管理的研究内容归纳为以下四个部分。运营战略的制定运营系统的设计运营系统的运行运营系统的维护与改进1.1 生产运作与管理概述1.1.2生产运作与管理的目标与研究内容 生产运作与

7、管理内容图1.1 生产运作与管理概述1.1.3生产运作与管理的作用 生产运作与管理就是要把处于理想状态的经营目标，通过组织 产品制造过程转化为现实。生产运作与管理可以使企业更好地适应市场力量对比的变化。生产运作与管理的强化可以更好地适应企业领导角色的转化要求。生产运营过程是实现价值增值的必要环节。生产运作与管理是企业竞争力的源泉。1.1 生产运作与管理概述1.1.3生产运作与管理的作用 企业的经营过程图1.2 生产运作与管理的类型1.2.1制造业产品生产的类型装配式生产和流程式生产订货式生产和备货（存货）式生产连续式生产和间断（离散）式生产多品种小批量生产和少品种大批量生产单件生产、成批生产和

8、大量生产合成型、分解型、调制型和提取型 生产与运作类型又叫做生产系统结构类型，是产品和服务的品种、数量、专业化程度等因素在生产与运作系统技术、组织、效益等方面的综合表现。不同的类型所对应的系统结构及其运行机制不同，相应的系统运行管理方法也不同，主要分为以下几种类型：1.2 生产运作与管理的类型1.2.1制造业产品生产的类型 大量生产、成批生产和单件生产 三种生产类型比较大量生产成批生产单件生产生产的品种和数量品种少，数量多品种较多，数量较多品种繁多，数量少生产的稳定性和重复性很强一定的稳定性和重复性差使用的设备和工装专业，自动化部分专用，部分通用通用设备专业化方式对象专业化两种兼有工艺专业化生

9、产计划整体优化，仔细优化有所下降粗略生产控制实时监控现场控制较难生产控制任务很重生产效率高中低1.2 生产运作与管理的类型1.2.2服务性运作的类型与特点纯服务性运作和一般服务性运作 （以是否提供有形产品为标准）高接触型运营、混合型运营和准制造型运营 （以与顾客直接接触程度的高低为标准）技术密集型运营和人员密集型运营 （以生产运作系统的特性为标准）服务业运作管理的类型1.2 生产运作与管理的类型1.2.2服务性运作的类型与特点服务业的产品是无形的产品不可储备与顾客的接触频繁响应顾客需求的难度大设施靠近顾客目的地产品质量不易度量生产率难以测定服务业运作管理的特点1.2 生产运作与管理的类型1.2

10、.3产品生产与服务运作的异同 有形产品的制造过程和无形产品的服务过程都可以看作是一个“输入转换输出”的过程，但这两种不同的转换过程以及它们的产出结果有很多区别，主要表现在以下几个方面： 产品物质形态不同顾客参与程度不同对顾客需求的响应时间不同运作场所的集中性和规模不同在质量标准及度量方面不同1.2 生产运作与管理的类型1.2.3产品生产与服务运作的异同 制造业和服务业的区别特 性制 造 业服 务 业输出品的形态产品/服务的储藏生产/运作设施规模生产/运作场地数生产资源的密集度生产和消费与顾客的接触频度受顾客的影响度顾客要求反应时间质量/效率的测量有形的产品可库存大规模少资本密集分开进行少低长容

11、易无形的服务无法储藏小规模多劳动密集同时进行多高短难1.3 生产运作与管理的发展历程与趋势1.3.1生产运作与管理的发展历程产业革命（18世纪60年代19世纪初）科学管理（19101920年）行为科学与管理科学对生产运作与管理起到的影响（19201970年）日本制造商对生产运作与管理的贡献（1970年21世纪初）21世纪初的生产运作与管理（21世纪初2010年）1.3 生产运作与管理的发展历程与趋势1.3.2现代生产运作与管理的特征传统生产管理模式更新的内容在生产方式上，从粗放式生产转变为精益生产生产组织方面，“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心”组织生产生产运作与管理手段，由手工管理

12、转变为计算机管理生产品种方面，由少品种、大批量转变为多品种、小批量生产管理制度上，由非制度化、非程序化、非标准化转变为制度化、程序化和标准化1.3 生产运作与管理的发展历程与趋势1.3.2现代生产运作与管理的特征现代生产运作与管理的特征生产与服务融合顾客导向型运营持续改进运营和其他功能一体化人本管理与不断创新多品种生产、快速响应与灵活应变1.3 生产运作与管理的发展历程与趋势1.3.3生产运作与管理的发展趋势生产运作与管理的涵盖范围越来越大“全球运营”成为现代企业的一个重要课题跨企业的集成管理即供应链管理成为企业生产运作与管理中的一个重要方面，供应链由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零

13、售商和运输商等一系列企业所组成环境问题日益受到重视本章小结 本章主要讲述了生产运作与管理概念和作用、历史演进和特征等有关内容。首先论述了生产运作与管理的含义，而后比较详细地讨论了生产运作与管理的研究内容、生产运作与管理的研究方法、生产运作与管理的职能、生产运作与管理的任务，并阐述了生产运作与管理的作用。借助于生产运作与管理发展的里程碑事件介绍生产运作与管理整个发展过程，以及供应链管理、准时化生产、丰田生产方式、全面质量管理、企业管理过程重组、供应链管理等思想。最后，本章讲述了现代生产运作与管理的主要特征。第二章 企业战略与运作战略本章要点掌握企业战略与运作战略的基本概念了解企业战略的主要决策点

14、了解企业竞争力的来源了解企业战略与运作战略的一致性2.1 企业战略与战略管理2.1.1企业战略概念及其体系1. 企业战略的概念 企业战略（Business Strategy）是指企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为求得企业长期生存和不断发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。2.1 企业战略与战略管理战略具有以下方面的特征：（1）全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远 景目标和行动纲领。（2）长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的 长远发展和长远利益。（3）纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动 的纲领。（4）客观性：战略的建立必须是建立

15、在对内外环境客观分析的 基础上。（5）竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手， 赢得市场和顾客。（6）风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导 致战略方案带有一定的风险。2.1 企业战略与战略管理2.1.1企业战略概念及其体系2. 企业战略体系 一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。（1）公司战略（Corporate Strategy）：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。（2）事业部战略（SBU Strategy）：又称分公司战略/业务层战略/竞争战略。主要

16、研究事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。（3）职能战略（Functional Strategy）：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。2.1 企业战略与战略管理2.1.1企业战略概念及其体系 企业战略体系图 2.1 企业战略与战略管理2.1.1企业战略概念及其体系3. 生产运作战略及其作用 生产运作战略是指企业根据选定的目标市场和产品特点来构造其生产运作系统时所遵循的指导思想以及在这样的指导思想下的一系列有关决策的规划、内容和程序。 生产运作战略是生产运作管理中最重要的一部分（包含事业

17、部战略、职能战略，但主要是职能战略）。2.1 企业战略与战略管理2.1.1企业战略概念及其体系新生产条件下，生产运作战略对于提高企业竞争力的角度强调对企业竞争力的保障，通过对四个目标优先级的决策，实现生产系统的竞争优势，或成本优势、质量优势、交货优势等。生产运作战略强调系统要素在系统结构框架下的协调性。现代的生产运营系统是生产产品的制造企业的一种组织体，具有销售、设计、加工、交货等综合能力，并有对其提供服务的研究开发功能。组织必须实现战略、设计和运营的一体化。作业系统的设计必须依据组织的战略。战略、设计和运营不仅应当在总体上有效衔接，而且在细节上也应当处理优化得很好。2.1 企业战略与战略管理

18、2.1.1企业战略概念及其体系生产运作战略的特征从属性相关性协调性一致性风险性操作性2.1 企业战略与战略管理2.1.1企业战略概念及其体系3. 生产运作战略的内容 生产运作战略生产运作的总体战略产品（服务）的选择战略自制或外购战略产品或服务的开发与设计技术领先者或技术追随者生产运作方式的选择战略自主开发或联合开发外购技术或专利生产运作系统的设计与维护2.1 企业战略与战略管理2.1.2企业战略管理1. 企业战略分析 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业

19、内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。2.1 企业战略与战略管理2.1.2企业战略管理1. 企业战略分析 外部环境分析包括宏观与微观环境分析两个部分。宏观环境分析的方法是PEST(政治、经济、社会与技术)方法。具体内容如下：宏观环境分析的具体内容政治&法律（Political）制约和影响企业的政治因素；法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等；社会&自然（Social）教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；人口、土地、资源、气候、

20、生态、交通、基础设施、环境保护等；技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本；2.1 企业战略与战略管理2.1.2企业战略管理1. 企业战略分析 外部环境分析包括宏观与微观环境分析两个部分。微观环境分析的方法是波特的“五力模型”，具体内容如下：现有同行间竞争替代品威胁新进入者威胁客户砍价能力供应商谈判能力现有同行间竞争替代品威胁2.1 企业战略与战略管理2.1.2企业战略管理1. 企业战略分析 内部环境分析的内容及目的是从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、

21、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。分析的方法主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。2.1 企业战略与战略管理2.1.2企业战略管理1. 企业战略分析 内外环境结合分析来源于内部和外部分析的结果通常和SWOT分析法结合在一起。该方法是系统确认组织面临的内部优势（Strength）、劣势（Weakness）和外部环境中的机会（Opportunity）、威胁（Threat）因素，并据此选择适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略组合的一种分析工具。SWOT业务策略矩阵优势（S

22、）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）2.1 企业战略与战略管理2.1.2企业战略管理1. 企业战略分析 业务投资组合分析对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（BCG）（Boston Consulting Group）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元，也称“统筹分析法”。类型：瘦狗（潜在业务）；收入：低；现金流：中等

23、或负；战略：分析决定是否放弃；类型：金牛产品；收入：高、稳定；现金流：高、稳定战略：尽量维持；类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战略：增加投资促增长；类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；高 业务增长率 低波士顿矩阵低 市场占有率/市场份额 高2.1 企业战略与战略管理2.1.2企业战略管理1. 企业战略分析 针对波士顿矩阵的局限性，可以采用“行业引力企业实力矩阵”即“GE（美国通用电气公司）矩阵”，来分析。该矩阵的实质是把外部环境因素与企业内部实力归纳在一个矩阵内。弱 （企业实力） 中 强GE矩阵大 （行业吸引力） 小大中 小退出利用，退出区别对待利用，退出区

24、别对待择优重点发展区别对待择优重点发展投资发展退出利用，退出区别对待利用，退出区别对待择优重点发展区别对待择优重点发展投资发展退出利用，退出区别对待利用，退出区别对待择优重点发展弱 （企业实力） 中 强大（行业吸引力）小区别对待择优重点发展投资发展退出利用，退出区别对待利用，退出区别对待择优重点发展2.1 企业战略与战略管理2.1.2企业战略管理2. 战略制定与实施 企业战略制定的内容包括明确企业的愿景、使命、战略目标，并制定与选择、实施战略方案。（1）愿景。愿景是人的一种意愿的表达，概括了企业的未来目标、 使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。（2）使命。企业使命是一个企业的市场经

25、营中的总定位。（3）战略目标。战略目标（Strategic Objectives）是企业为完成使命，在 一定时期内需要达到的特定业绩目标。（4）战略选择与制定。战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上 为实现战略目标应该采取什么行动。（5）战略实施。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动 的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。2.1 企业战略与战略管理2.1.2企业战略管理3. 战略评价和控制 战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分

26、析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是战略修正。2.1 企业战略与战略管理2.1.3企业竞争力 企业竞争力是企业和企业家设计、生产和销售产品和服务的能力，以及产品和服务的价格和非价格的质量等特征比竞争对手具有更大的市场吸引力。低成本高质量快速交货准时交货高柔性2.2 制造业运营战略2.2.1制造业运营战略框架概述 制造业运营战略作为制造业企业战略的一部分，要把它置于制造业企业大系统中进行考察。垂直方向，从产品设计、物料采购、加工制造，直到销往市场；水平方向，扩展到企业其他部门，作全面的系统分析。制造业运营战略框架如图所示。2.2 制造业运

27、营战略2.2.2制造业运营战略的职能与层次1、制造业运营战略的职能 制造业运营战略的三大职能就是对生产运营过程的决策、规划和控制三大职能。 （1）决策。生产运营活动的决策通过：探查环境，收集情报；创造、制定和分析可能采取的方案设计活动；在多个备选方案中选择一个进行行动的抉择活动；对过去的决策进行评价审查活动四个阶段进行。 （2）规划。规划是未来生产运营活动的依据和基础。它包括目标的制定、为实现目标所采取的措施方案的拟订，以及实施目标和措施的有关活动的计划安排。 （3）控制。控制职能是对规划执行情况所进行的检查、监督、分析和调查等工作。2.2 制造业运营战略2.2.2制造业运营战略的职能与层次2

28、、制造业运营战略的决策层次 生产运营战略决策生产运营系统设计决策生产运营系统运行决策2.3 服务业运营战略2.3.1服务业企业竞争能力等级 服务业企业的竞争能力可以分成四个等级，在四个不同等级上，相应的运营管理方面的状况如表所示：等级基本特征服务质量新技术员工素质现场管理便利服务顾客光顾的原因不是服务水平,而是看中便利和服务快附加费用;质量波动大当难以生存时被迫采用新技术流动性大直接管理工人熟练服务顾客能接受公司的服务；服务水准中等，缺乏新潮能满足一些顾客要求:一贯坚持几项关键的服务标准当需要降低成本时采用新技术有效利用人力资源；训练有素；满足要求控制服务过程优势服务顾客认定公司的声誉；十分强

29、调满足顾客要求超出顾客的满意程度；坚持全面的质量标准当需要改善服务是采用新技术按照岗位要求挑选员工注意倾听客户意见；训练和帮助员工世界级服务公司名称就是优质服务的象征；服务不仅是满足顾客要求，还给顾客以竞争对手无法达到的意外满足感；公司善于学习，勤于创新，使服务内容与方式保持着对竞争对手的明显优势提高顾客的期望；寻求挑战;不断改进认为新技术是公司保持领先地位的源泉具有创造精神高层管理者把员工的意见看成新思想由老师傅帮助训练员工2.3 服务业运营战略2.3.2服务运营要素与方式1、战略性服务运营要素 服务业在快速发展的同时也带来了激烈的竞争。企业要吸引顾客依赖于许多变量，如价格、便利、声誉和安全

30、等。有竞争力的服务运营主要依靠8个要素。这8个要素分为两类：结构要素与管理要素。结构要素 包括：传递系统、设施设计、地点、能力规划管理要素 包括：服务接触、质量、能力与需求管理、信息要素2.3 服务业运营战略2.3.2服务运营要素与方式2、服务运营方式 服务运营方式首先取决于所属服务行业的性质。但在不少场合下，即使同一服务行业提供同一服务项目，服务运营的方式也有选择的余地。这就需要创造性的思维来确定更受顾客欢迎或兼顾各类顾客偏好的服务方式，从而赢得竞争优势。 服务运营方式的决策主要考虑以下因素：服务传递方式定制服务程度供给与需求的调节方式连锁服务运营本章小结 本章主要讲述生产运营战略的相关内容

31、。首先介绍了运营战略的含义，然后讨论运营战略与企业总体战略的关系，分别阐述生产运营战略体系与逻辑结构、运营战略对于提高企业竞争力的作用、生产运营战略的制定的内容。介绍制造业运营战略的框架、决策层次、职能和三大重点内容。最后探讨服务业运营战略的框架，包括服务业运营管理的特殊性、竞争能力等级、战略性服务运营要素、服务运营方式和不同类型服务业的运营战略等内容。第三章 运作系统选址和布局本章要点影响选址的因素运作系统的选址方法运作系统设施布置原则运作系统设施布置与类型运作系统设施布置优化方法3.1 运作系统选址概述3.1.1选址的概念与程序1. 选址的概念 企业运营系统选址（Location）就是确定

32、在何处建厂或建立服务设施。这是企业运营系统实际投入进到实施阶段所面临的第一个问题。选址决策常常依赖于商业运作的类型。 工业选址决策主要是为了追求成本最小化；而零售业或专业服务性组织机构一般都追求收益最大化； 至于仓库选址，可能要综合考虑成本及运输速度的问题。总之，设施选址的战略目标是使厂址选择能给工厂带来最大化的收益。3.1 运作系统选址概述3.1.1选址的概念与程序1. 选址的概念 选址是非常重要的成本或收入驱动因素，因此选址总是能够实现或破坏公司的商业战略。运营系统的选址不仅关系到设施建设的投资和建设速度，而且很大程度上决定了所提供的产品和服务的成本，从而影响到企业的生产管理活动和经济效益

33、。 3.1 运作系统选址概述3.1.1选址的概念与程序1. 选址的概念 企业选址是战略级的决策问题。尤其在经济全球化的背景下，全球制造的出现与信息技术的发展使得世界各地的距离变小，厂址选址的问题也超出了过去自己建厂的决策，而是将选择位于不同地区的合作伙伴也纳入了选址决策问题中。比如美国迪斯尼在巴黎和香港的选址，沃尔玛的采购中心在中国的选址，都是从全球战略角度来考虑的。 3.1 运作系统选址概述3.1.1选址的概念与程序2. 选址的程序 工厂厂址的选择通常分两个层次进行。选区：即选定若干个区域（地区），对这些区域进行分析评价。定址：就是在已定大区内具体选定工厂的地理位置。 厂址选择的工作程序一般

34、可分为以下三个阶段： （1）准备阶段 （2）现场勘察阶段 （3）评选和确定方案阶段 3.1 运作系统选址概述3.1.2影响选址的因素 选址通常涉及许多因素，与显性成本相关的因素如：运输成本、人工成本、实施成本等。与隐性成本相关的因素如：国际间文化差异、法律、环境、政府态度等。 选址决策需要考虑很多的因素。这些因素可以分为四类：经济因素、政治因素、社会因素和自然因素。 3.1 运作系统选址概述3.1.2影响选址的因素1. 经济因素 （1）交通运输条件。企业一切生产经营活动都离不开交通运输。一般选址地点都设在靠近铁路、公路、河流、海洋、机场等运输条件较好的地方。考虑运输条件时还要注意产品的性质 （

35、2）市场因素。紧邻原料或材料供应商时，原材料成本往往占产品成本很大。 （3）劳动力因素。主要的劳动力因素有：劳动力的成本和可得性、劳动力素质、劳动力的生产率。 （4）厂址条件和费用。建厂地方的地势、利用情况和地质条件都会影响到建设投资。此外，地价也是影响投资的重要因素。3.1 运作系统选址概述3.1.2影响选址的因素2. 非经济因素 （1）政治、法律和政策条件 主要包括政局是否稳定，法制是否健全，税收政策是否优惠等。从全球化生产角度看，选择政治稳定、经济发展快、市场潜力大的地区建厂是非常有利的。 （2）社会价值观及生活条件 投资建厂时要考虑居民的文化水平、价值观、宗教信仰、生活习惯等社会因素。

36、 （3）自然因素 自然因素主要是气候条件和水资源的状况。气候条件将直接影响职工的健康和工作效率。3.1 运作系统选址概述3.1.2影响选址的因素3. 设施选址影响因素的权衡 在作选址比较的，由于影响方案的因素很多，就要根据设施的要求，针对几个主要因素进行分析。在考虑这些因素时，需要注意的是： （1）必须仔细权衡所列出的影响因素，决定哪些是与设施选址紧密相关的，抓住关键。 （2）在不同情况下，同一影响因素会有不同的影响作用，因此，决不可生搬硬套任何原则条文，也不可完全模仿照搬已有的经验。3.1 运作系统选址概述3.1.3运作系统的选址方法1.因素评分法 因素评分法（Factor Rating S

37、ystem）是一项应用广泛的决策技术，也是选址规划中常用的一种方法。具体步骤如下：（1）决定一组相关的选址决策因素；（2）对每一因素赋予一个权重以反映这个因素在所有权重中的重要性。每一因素的分值根据权重来确定，而权重则要根据成本的标准差来确定，而不是根据成本值来确定；（3）对所有因素的打分设定一个共同的取值范围，一般是1-10，或1-100；（4）对每一个备择地址，对所有因素按设定范围打分；（5）用各个因素的得分与相应的权重相乘，并把所有因素的加权值相加，得到每一个备择地址的最终得分；（6）选择具有最高总得分的地址作为最佳的选址。3.1 运作系统选址概述3.1.3运作系统的选址方法1.因素评分

38、法 例1：一家百货商场准备开一家分店，下表显示了三个备选地点的信息： 从表中信息可以看出，c地综合得分高，是较好的选择。3.1 运作系统选址概述3.1.3运作系统的选址方法2.盈亏平衡分析法 选址盈亏平衡分析法（Location Break-even Analysis）是使用本-量-利分析对选址决策进行经济比较的一种方法。任何选址方案都有一定的固定成本和变动成本。下图是两个不同选址方案的成本和收入随产量变化的情况。 3.1 运作系统选址概述3.1.3运作系统的选址方法3.重心法 重心法（Center Of Gravity Method）考虑的是在已知每个原材料供货点位置和供货量的前提下，如何选

39、址一个最佳的地址位置。如果在生产成本中运输费用占的比重较大可以采用重心法来选择厂址位置。它的基本思想是所选厂址可使主要原材料供应地的距离乘以各店供应量之积的总和最小。 3.1 运作系统选址概述重心法基本步骤：（1）将主要原材料供应地放于一个坐标系中，只要这些供应地的相对位置是正确的，坐标系的原点和刻度是可以任意的。（2）确定新建工厂与现有各原材料供应基地的运输量。（3）求出其重心的坐标。即计算新建工厂的位置坐标，使新厂址与各原材料供应地之间的总运量距离最小。其计算公式如下： 式中 x0、y0表示所求地址的位置xi：表示第i材料供应地离所求地址在X方向的距离yi：表示第i材料供应地离所求地址在Y

40、方向的距离wi：表示第i个供应地的运输量n：表示主要材料供应地的数目3.1 运作系统选址概述3.1.3运作系统的选址方法4.线性规划法设：n机器数量cij机器i布置在j时，单位时间的成本djr从位置j到位置r物料移动一次的成本fik单位时间内机器i到机器k的平均移动次数Si机器i可能布置的位置的集合aijkr单位时间机器i布置在位置j和机器k布置在位置r物料运输费用，这个费用在xij=xkr情况下出现。 3.1 运作系统选址概述4.线性规划法总成本的表达式为：约束条件有：Xij=0或1 i=1,2,n j=1,2,nXij=0, i=1,2,n j不属于Sj 优化的目标是使总的物料搬运成本最低

41、。这是一个四重分配问题，一般来讲，该问题用人工求解是极为困难的。不过，可以运用计算机软件来解决。 3.1 运作系统选址概述3.1.3运作系统的选址方法5.德尔菲分析模型 典型的布置分析考虑的是单一设施的选址，其目标有供需之间的运输时间或距离极小化、成本的极小化、平均反应时间的极小化。但是有些选址分析涉及多个设施和多个目标，其决策目标相对模糊，甚至带有感情色彩。 解决这类选址问题的一个方法是使用德尔菲分析模型，该模型在决策过程中考虑了各种影响因素。使用德尔菲分析模型涉及三个小组，即协调小组、预测小组和战略小组。 3.1 运作系统选址概述3.1.3运作系统的选址方法5.德尔菲分析模型 每个小组在决

42、策中发挥不同的作用。使用该模型的步骤如下： （1）成立两个小组，内外部的人员组成顾问团，充当协调者， 负责设计问卷和指导德尔菲调查。 （2）识别存在的威胁和机遇 （3）确定组织的战略方向与战略目标 （4）提出备选方案 （5）优化各选方案3.1 运作系统选址概述3.1.3运作系统的选址方法6.层次分析法（AHP法） 该方法是一种定性和定量相结合的评价与决策方法。它将评价主体或决策主体对评价对象进行的思维过程数量化。应用AHP方法，首先将评价对象的各种评价要素分解成若干层次，并按同一层次的各个要素以上一层要素为准则，进行两两比较、判断和计算，来求得这些要素的权重。从而为选择最优替代方案提供依据。3

43、.1 运作系统选址概述3.1.3运作系统的选址方法7.仿真技术 指静态仿真产品流或潜在的物流渠道网络的相关费用。静态仿真试图设计一种特定计划的结果或未来行动的路径。静态仿真是一个非常灵活的工具，它可以对广大的复杂渠道结构范围进行评估。一个综合性的静态仿真器的能力及运作范围，较最优化技术更能就市场、产品、分销设施及运输量大小，进行更为详细的重要合成。3.2 运作系统设施布置 设施布置也称为系统的总平面布置，是指对系统内的多个单元进行位置安排。 设施布置的目的在于：通过将系统内的各种物质设施进行合理安排，确保系统中物流、信息流的畅通、有效，更好地为系统的生产运作服务，提高经济效益。3.2 运作系统

44、设施布置3.2.1运作系统设施布置类型1. 设施布置原则（1）最短距离原则（2）设施布置应尽可能紧凑合理，有效利用面积（3）为生产经营服务原则（4）营造一个好的工作环境（5）弹性原则（6）立体原则（7）考虑到工作人员的情绪（8）安全原则 在实际工作中，设备布局应根据组织实际情况以及发展需要，有所侧重地应用上述原则。3.2 运作系统设施布置3.2.1运作系统设施布置类型2. 设施布置类型设备布局的类型主要有以下4种：（1）工艺专业化原则布局（Process Layout）（2）对象专业化原则布局（Product Layout）（3）综合布局（Comprehensive layout）（4）成组技

45、术布局（GT-cell Layout）3.2 运作系统设施布置2. 设施布置类型（1）工艺专业化原则布局（Process Layout） 工艺专业化原则布局是按生产工艺特征安排生产单位或设备的布局方式。 这种布局方法对产品品种变换的适应性较强，设备的利用率也较高；但在这种设备布局方式下，产品的物流比较复杂，生产过程连续性差，在制品库存量也较高，整个生产周期较长。 因此，它适合于小批量、多品种生产。3.2 运作系统设施布置2. 设施布置类型（2）对象专业化原则布局（Product Layout） 对象专业化原则布局是按产品（或服务）制造（或提供）的工艺流程安排生产单位或设备的布局方式。典型的这种

46、设备布局是流水线或生产线。 它适合于大批量、连续生产。在对象专业化原则布局下，主要考虑如何使每一单元的操作时间都大致相等，即考虑装配线或生产线平衡问题，以提高输出效率。3.2 运作系统设施布置2. 设施布置类型（3）综合布局（Comprehensive layout） 在实际工作中往往布局较为灵活，即在产品专业化的基础上采用工艺原则的布局。更常见的是封闭的车间（按产品布局）内部，仍按各机种小组排列，这是大都出于产品品种不多，数量也不足以单独成立一条生产线的缘故。安排的原则最好是机种小组与工艺路线成垂直形式。3.2 运作系统设施布置2. 设施布置类型（4）成组技术布局（GT-cell Layou

47、t） 运用成组技术确定具有相似特征的一组产品在某个特定生产单元内加工。成组技术理论，来自这样的一个基础，即尽管产品会变动，但总有相当的一大部分零件的工艺是类似或大致类似的。因此当零件数量较少时，应设法把工艺的零件汇总在一起“人为”地提高数量。 3.2 运作系统设施布置3.2.2 运作系统设施布置优化方法 进行运作设施布置，通常有以下几个步骤：首先，搜集相关信息和数据，如各生产单元所需空间大小、各个单元之间的相关关系以及其他约束条件；然后，做出初步的平面布置方案，并用定量分析方法进行评价；最后，综合分析，制定最终的布置方案。不同的条件构成不同类型的布局，但基本的类型终究还是根据作业流程和设施安排

48、的相互关系而分的。3.2 运作系统设施布置3.2.2 运作系统设施布置优化方法 1. 作业相关图法 作业相关图（REL Chart，REL为relationship缩写）是由穆德提出的，它定性描述了单元之间相对位置的重要性。首先，它将相对位置的重要性分为A、E、I、O、U、X六个等级，详见表：等级邻近程度等级邻近程度A绝对重要O一般E特别重要U不重要I重要X不予考虑3.2 运作系统设施布置3.2.2 运作系统设施布置优化方法 2. 机群式布局 车间各基本生产单位的设备布局，通常根据该生产单位的组织形式，采用不同的布局方法。如该车间的基本生产单位是按生产工艺专业化组织的，通常设备按机群式布局，即

49、把同种工艺类型的设备集中在一起，每类设备分区布局，如图所示：3.2 运作系统设施布置3.2.2 运作系统设施布置优化方法 3. 生产线布局 按生产线布局是指设备按产品生产工艺过程的工艺顺序进行排列，形成一条条生产线。每一条生产线上固定地生产某一种或几种产品。生产线的形状可采用直线形、U形或其他形状。3.2 运作系统设施布置3.2.2 运作系统设施布置优化方法 4.从至表法 从至表法是一种常用的生产和服务设施布置方法。通过“从至表法”可算出不同布局方案的物流运输量，再根据运量的大小来选择较优的布局方案。其基本步骤是：（1）选择典型零件，制定典型零件的工艺路线，确定所用机床设备；（2）制定设备布置

50、的初始方案，统计出设备之间的移动距离；（3）确定出零件在设备之间的移动次数和单位运量成本；（4）用实验法确定最满意的布置方案。3.2 运作系统设施布置3.2.2 运作系统设施布置优化方法 5. 计算机辅助设施布置 计算机的广泛应用，使得解决一些复杂的设施布置问题成为可能。目前，应用于设施布置方面的计算机程序很多，在此，仅介绍两个典型程序：处理定量化标准布置问题的CRAFT和处理定性化标准布置问题的ALDEP。本章小结 本章主要讲述了运营系统的选址及设施布局等内容。首先介绍了厂址选择在企业运作中的重要性和难度，研究影响选址的因素和选址的程序。然后讨论厂址选择的方法，主要介绍了因素评分法、盈亏平衡

51、分析法、重心法、线性规划法的应用。接着，本章探讨了运营系统设施的布置原则和类型。最后，本章着重讲述了运营系统设施布置优化方法，主要包括作业相关图法、“从至表”法布局以及计算机辅助法。第四章 产品或服务设计本章要点了解产品与服务设计的基本内容、设计过程掌握产品设计的方法了解价值工程和并行工程相关内容了解绿色设计与虚拟现实相关内容掌握产品设计评价的四个阶段掌握服务设计的概念4.1产品或服务设计概述4.1.1产品或服务设计的内涵1. 新产品的概念 新产品应在产品性能、材料和技术性能等方面（或仅一方面）具有先进性和独创性，或优于老产品。 所谓先进性，指由新技术、新材料产生的先进性，或由已有技术、经验技

52、术和改进技术综合产生的先进性。所谓独创性，一般是指产品由于采用新技术、新材料或引进技术所产生的全新产品或在某一市场范围内属于全新产品。4.1产品或服务设计概述4.1.1产品或服务设计的内涵1. 新产品的概念 新产品必须是：能满足市场需求；能够给企业带来利润。后者也正是企业进行新产品开发的动机。新产品可分为以下几种： （1）全新产品。即具有新原理、新技术、新结构、新工艺、新材料等特征，与现有任何产品毫无共同之处的产品。 （2）改进新产品。对现有产品改进性能，提高质量，或求得规格型号的扩展，款式花色的变化而产生出的新品种。 （3）换代新产品。主要是指适合新用途、满足新需要、在原有的产品的基础上，部

53、分地采用新技术、新材料、新元件而制造出来的产品。 （4）本企业新产品。即指对本企业是新的、但对市场并不新的产品。 4.1产品或服务设计概述4.1.1产品或服务设计的内涵2、新产品的发展方向（1）多能化。扩大同一产品的功能和使用范围，在扩大产品功能时还应注意提高产品的效率和精度。（2）复合化。把功能上相互有关联的不同单体产品发展为复合产品。（3）微型化。缩小产品的体积，减轻其重量使之便于操作、携带、运输以及安装。这样还可以节省材料，降低成本。（4）简化。改革产品的结构，减少产品的零部件，使产品的操作性能更好，更容易操作，同时也能带来成本的降低。使用新技术、新材料是使结构简化的一个方法，使产品的零

54、部件标准化、系列化、通用化也是简化的一个重要途径。4.1产品或服务设计概述4.1.2产品或服务设计的内容与过程1、产品或服务设计的内容产品或服务设计包括许多活动，其涉及的具体活动和内容如下：（1）将顾客的愿望和需要转化为产品和服务要求；（2）改进现有的产品和服务；（3）开发新产品或服务；（4）制定质量目标；（5）制定成本目标；（6）建造和测试样品；（7）制定规范；（8）把产品和服务规范转变为流程规范。4.1产品或服务设计概述4.1.2产品或服务设计的内容与过程1、产品或服务设计的内容 各个组织关注产品或服务设计的原因不同，促使组织进行设计或再设计的主要原因是市场机会和威胁，导致市场机会和威胁的

55、产生是下列一个或多个因素变化的结果：（1）经济方面的（例如，低需求，降低成本的需要）（2）社会和人口方面的（例如，生育高峰、人口流动）（3）政治，责任或法律方面的（例如，政府换届，安全问题，新规定）（4）竞争方面的（例如，新的或改变了的产品或服务、新的广告或推销）（5）成本或可得性方面的（例如，有关原材料、零配件、劳动力的情况）（6）技术方面的（例如，有关产品组建，工艺的技术情况）4.1产品或服务设计概述4.1.2产品或服务设计的内容与过程2、产品或服务设计过程产品或服务设计的过程大体可分以下八个阶段：（1）可行性分析。可行性分析包含市场分析（需求）、经济分析（开发成本和生产成本、利润潜力）以

56、及工艺技术分析（运营能力要求和可得性、要求的技术）。（2）产品规格。包括对如何满足（或超过）顾客的需要做详细说明。产品规格的制定要求法律、营销和运营部门的合作。（3）工艺规格。一旦产品规格确定下来，注意力应转移到制造该产品所需要的工艺上。要对多种工艺方案进行权衡，比较它们在成本、资源可得性、利润潜力和质量方面的差异，要求由会计部门和运营部门合作进行。4.1产品或服务设计概述4.1.2产品或服务设计的内容与过程2、产品或服务设计过程（4）样品开发。产品和工艺的规格都确定后，可以试制一件（或几件）产品，看看在产品和工艺规格方面是否存在问题。（5）设计审查。进行任何必要的更改或者放弃，要求营销、财务

57、、工程、设计和运营部门合作。（6）市场检验。通过市场检验确定顾客的接受程度。如果不成功，返回到设计审查阶段（营销部门）。（7）产品推出。营销部门推销该产品，产品进入市场。（8）后续评估。确定是否需要对产品做一些改进，精心搞好预测。这一步由营销人员执行。4.1产品或服务设计概述4.1.3产品或服务设计中的经济活动1、产品或服务设计与生产 生产者、生产工具、劳动对象和生产成果都是生产要素。产品、服务设计与生产关系是设计与经济关系的具体化，是其关系最生动的体现之一。 产品或服务设计是生产的组成部分。工厂要开发新产品，第一步就是设计新产品，经过调查测试、艺术想象、局部技术更新、经济核算、生产试验、市场

58、营销等，然后才进入批量生产。工厂要改良旧产品，首先需要设计，所以设计师是生产者，设计活动是生产活动，而且是对整个生产举足轻重的生产活动。设计为生产服务，设计首先为工厂建设服务；其次为产品的改良和创新服务；第三为提高生产效率与效益服务。4.1产品或服务设计概述4.1.3产品或服务设计中的经济活动2、产品或服务设计与消费 首先，消费是设计的消费。设计是物的创造，消费者直接消费的是物质化了的设计，实际上就是设计人员的劳动成果。设计形成了包围我们的物质和文化环境。 第二，设计为消费者服务。消费是一切设计的动力与归宿。设计为消费服务，除了设计的生产的目的是为了消费之外，还有设计可以帮助商品实现消费、促进

59、商品流通这层涵义。社会经济愈是发展，涉及消费者导向也就愈明显。 第三，设计创造消费。设计可以扩大人类的欲望，从而创造出远远超过实际物质需要的消费欲。一部小汽车使用功能完好如初，但车的主人可能因渴望得到另一种新的车型而放弃对它的使用。4.1产品或服务设计概述4.1.3产品或服务设计中的经济活动3、产品或服务设计中的经济活动 设计的经济活动体现在从设计到实现设计的全过程，并且在不同的阶段具有不同的形式和作用：（1）在构思设计阶段：设计的构思过程就是创新设计观念的确立过程，把握设计物由过去到未来生成发展的种种相关因素，以创造性思维方式和表现手法使之成为崭新的设计方案。（2）在实施设计阶段：设计的实施

60、过程指的是设计方案由图纸到生产为实体的过程，对于设计来说，是实际制作的过程。虽然在构思过程中设计师必然要考虑设计物生产方面的诸多因素，但是，在真正付诸实施的过程中，从设计物的试产、批量生产和专利保护等方面均受经济的制约。4.1产品或服务设计概述4.1.3产品或服务设计中的经济活动3、产品或服务设计中的经济活动（3）在实现设计阶段：设计物最终要推向市场实现其经济价值，主要是通过销售来实现的，当设计物作为商品投放市场，设计师应当及时调查市场反映和销售效果，综合反馈信息以改进产品设计和进行新的设计构思。4.2产品设计方法与产品设计评价4.2.1产品设计的基本方法1、模块化设计 这种方法是以企业的标准