项目管理实训设计世纪大桥计划书概要

1、项目管理实训设计世纪大桥计划书大纲项目管理实训设计世纪大桥计划书大纲18/18项目管理实训设计世纪大桥计划书大纲“世纪大桥”工程项目实施和管理计划书建设单位：广联达建筑公司总承包方：凯尔锋度公司项目经理;项目工期：16周项目造价：695万元人民币编制日期：2013/6/301项目章程31.1项目大要31.2项目目标32项目实施和管理计划42.1工作范围计划42.2进度编排和控制42.3采买计划和控制62.4资本计划和控制72.5成本计划和控制82.6质量计划和控制92.7风险规划和应付102.8人力资源计划和控制112.9沟通计划和控制133项目计划解析143.1策划成就解析143.2项目策划

2、状态153.3项目现金计划解析173.4项目成本基线解析18第2页共18页项目章程1.1项目大要项目描述：广联达世纪大桥工程由凯尔锋度公司承建，历时14.5周，总造价为695万元。项目经理和业主代表：顾国平漆玲玲主要项目阶段：项目策划阶段项目实施阶段项目查收阶段主要的项目成就：世纪大桥项目前期筹备情况：成立项目小组、公司借款和临时设施搭建项目的限制条件和依据的假设：1.施工安全危险系数，确定危险等级，和相应保证安全施工的举措投入费用。天气解析，根据降水散布和等级，确定雨季施工投入费用。1.2项目目标工作范围：采买，准备，施工，查收，交付，核算计划工期：16周计划成本：万元主要的里程碑事件：项目

3、动工、+0.00以下达成、竣工第3页共18页项目实施和管理计划2.1工作范围计划责任人：项目经理WBS工作分解结构和工作包说明编码名称负责人功能性描述提交成就前提条件012材料采买采买经理项目所需资源的采买采买合同、材料进采买计划完出场申请单成014临舍建造生产经理项目所需的临时设施临时设施建造申请进度计划完单成031基础施工生产经理项目基础施工过程过程班组、机械进准备工作完出场申请单成032墩施工生产经理项目墩施工过程过程班组、机械进准备工作完出场申请单成C33板施工生产经理项目板施工过程过程班组、机械进准备工作完出场申请单成043查收生产经理竣工查收达成竣工查收合格报告项目达成052财务核

4、算财务经理项目的成本、收入核算财务报表、决算报竣工查收合表格界面工作定义根据施工阶段将其分成基础，墩，板三个工作界面。2.2进度编排和控制责任人：生产经理（1）进度计划1）计划对象：施工阶段的主要工序和任务。2）计划方法：主要工序的单代号网络图和进度计划横道图。3）计划成就：进度编排：横道图工程量达成计划：工程量达成计划表工序名称施工状态一月二月三月四月绑钢筋达成5152010在施105支模板达成5204010在施1010第4页共18页浇筑混凝土达成204030在施101010劳务班组进出场计划：劳务班组进出场计划表时间12345678910111213141516钢筋劳务进场11班组出场11

5、模版劳务进场12班组出场12混凝土劳进场11务班组出场11运输费合计244442422月度运输合计101008说明：每支劳务班组进场、出场均需要2万运输费材料使用计划材料使用计划表时间12345678910111213141516使用数5555101055量钢筋月度合525405计使用数1010102010101010量混凝土月度合10204020计模板使用计划模板使用计划表模板时间（周转材料）12345678910111213141516使用数量55102020203030302010（2）进度控制举措:1）控制方法：本项目的流程采用流水和平行施工相结合，基础达成后，4个桥墩采用平行施工。2

6、）控制举措：a.动工不实时：动工准备要充分，如有突发情况（自己）无法动工,应有应急举措，如前道工序影响动工,应提早调整该道工序计划和后续、左右计划实施过程中的管理失误：如劳务班组进出场凌乱，需要管理人员组织好，按程序组第5页共18页织，有序进出场。风险因素造成劳动效率下降：做好完善的紧迫情况办理方案。2.3采买计划和控制责任人：采买经理（1）项目资源需求：a.钢筋原材采买：第1周采买20吨，第5周采买20吨，第9周采买10吨b.水泥原材采买：第1周采买5吨,第5周采买10吨，第9周采买20吨，第13周采买10吨c.砂石原材采买：第1周采买5吨，第5周采买10吨，第9周采买20吨，第13周采买1

7、0吨2）项目材料和机械设施的及出场计划临舍建造和临水临电需求计划临舍建造和临水临电需求计划表临时设施名称容量需求建造费用用电量用水量钢筋原材库房2022钢筋成品库房1011水泥库房2022砂石库房2022模板库房劳务宿舍4444合计11114材料采买计划材料采买计划表时间12345678910111213141516钢筋采买数量原材采买金额水泥采买数量原材采买金额砂石采买数量原材采买金额模板进出厂计划模板进出厂计划表时间12345678910111213141516模进场数量5101010第6页共18页板出场数量5101010运输费22222222租凭费11244466642说明：每车次最多运

8、输10平米模板，价格2万元/车次，模板按照在场时间进行结算，租金为1万元/5平方米/周机械进出厂计划机械需用（进出场）计划表时间12345678910111213141516钢筋加进场11工机械出场混凝土进场1机械出场1小型发进场1电机组出场1小型供进场1水泵机出场1运输费合计62224保证金合计62租凭费合计334444444433323）分包形式和合同结构分包形式：劳务分包合同、材料分包合同、机械设施供给分包合同、模板分包合同。合同结构：2.4资本计划和控制责任人：财务经理（1）项目收入计划第7页共18页收入计划一月二月三月四月其他收入计划19甲方报量收入35180320160达成百分比（

9、2）项目结算费用欠付计划欠付计划一月二月三月四月劳务费欠付劳务费欠付还款劳务费欠付利息模板费用欠付模板费用欠付还款模板费用欠付利息机械费用欠付机械费用欠付还款机械费用欠付利息根据每个月现金情况，本工程按月支付当月结算费用，无欠付计划（3）项目融资计划融资计划1月2月3月4月公司借款80公司还款80公司借还利息支出4444银行贷款8060银行还款8060银行贷款利息支出86高利贷贷款高利贷还款高利贷利息支出贷款合计808060还款合计806080利息合计4121042.5成本计划和控制责任人：经营经理（1）成本预测表第8页共18页费用项目1月2月3月4月总计一、分部分项工程量8813917487

10、1、材料费305050102、人工费2065100583、机械使用费301616114、现场管理费8888二、举措项目213138175、模板费用41624126、临设费117、大型机械费8雨季、安全施工举措费23419、贷款利息412104三、其他项目四、规费五、税金1555六、合计（一+二+三+四+五）110175217109七、本月收入3518032017910、保量收入3518032016011、其他收入19八、本月利润（七-六）-75510370103（2）计划成本利润1月2月3月4月总计计划收入35180320179714计划成本110175217109611计划利润-755103

11、701032.6质量计划和控制责任人：项目经理和生产经理（1）质量目标1）采买：经过招标投标，充分体现公正公正的招标原则，选择出最节约成本同时保证质量的各个承包商。2）准备：做好场所准备，为施工做好准备。严格按照进度达成临时设施建造，为准时动工做好准备。3）施工：安全、高效、有序地达成施工，不发生安全事故，有完善的紧迫状况解决方案。严格按照施工标准，保证施工质量。实时查验发现问题，并积极进行改正防备影响进度和成本。4）查收：获得各个部门的批准，完整的竣薪水料，正确的财务、竣工结算。做好查收方案。5）交付核算：正确无误的核算。（2）质量控制的举措和流程第9页共18页项目阶段交付成就/工作质量标准

12、控制举措责任人过程采买阶段采买计划，采买达到采买要求，监察合同签署采买经理合同保证采买质量准备阶段场所准备、临设知足施工条件，严格按照施工要生产经理建造实时达成临设建求造，保证可以及时动工施工阶段进度计划、施工、安全、高效、按内部质量监察、生产经理竣工照进度、成本要拟定严格标准求施工查收阶段竣薪水料、查收达到查收标准仔细审查，屡次财务经理、生产方案等核算经理交付核算阶段竣工核算、财务核算正确监察控制过程，财务经理核算严格审查2.7风险规划和应付责任人：项目经理和生产经理（1）风险解析1）施工安全危险系数解析：编号构件危险系数安全举措投入D-X桥墩D-X-1绑钢筋11万D-X-2支模板22万D-

13、X-3浇注混凝土33万B-X桥板B-X-1支模板33万B-X-2绑钢筋44万B-X-3浇注混凝土55万2）天气解析：第10页共18页6543系列1210第3周第7周第10周第14周第15周（2）风险举措投入计划风险投入1月2月3月4月安全投入0320雨季投入2021合计2341（3）沙盘风险事件触发规则序号风险触发条件当本周在施工序施工风险等级大于累计的安全施工1举措投入时当本周的降水等级大于累积的雨季施工举措投入时3当自制混凝土成品当周无法使用达成当自制钢筋成品当周无法使用达成，并且没有进入4成品库房风险发生方法本施工工序不能展开施工，现场材料退回库房也许加工区所有在施工序不能展开施工，现场

14、材料退回库房也许加工区制作达成的混凝土进入垃圾场，作报废办理成品因保护不当造成损失20%2.8人力资源计划和控制责任人：项目经理（1）项目内外相关人解析第11页共18页1）供给商：与项目部签署材料、机械等租借合同2）业主：对项目进行监察与控制3）分包商：与项目部签署劳务分包合同4）相关行业人士：对项目进行监察与反响建议5）社会公众：对项目进行监察6）政府部门：对项目进行审批、控制、监察2）项目组织结构及合同结构项目组织结构图：业主项目经理生产经理经营经理采买经理财务经理合同结构图：第12页共18页2.9沟通计划和控制责任人：项目经理（1）项目内外相关人及信息需求相关人角色信息提交信息需求针对相

15、应事项授权给项目状态（项目月报、控制项目进展以使其重点事项报告等等）业主PMC得以有效完工在预准时间和估算内监控项目动向实现项目移交项目负责人监控PMC与项目经理的职责紧项目状态项目负责人团队的履行和绩效，密相关重要会议的会议纪要并恩赐必要支持在授权的时间和估算项目经理对于协调停框架内履行项目工作职能部门月报维护与业主方、政府职责需要签署的项目文件项目经理部门、设计方、供给批准和签署所有项目(订单，备忘录，发票方等相关者之间关系命令等)负有全责批准项目工作范围调部门和员工周报整更改（2）沟通方法和途径1）项目月报：对每个月达成的项目进行记录与追踪，是财务经理与项目经理间的沟通2）重点事项报告：项目中较为重点事项进行记录，是生产经理与项目经理间的沟通3）总进度计划：做出项目的总进度与工期，是生产经理与项目经理间的沟通4）项目履行计划：项目根据此计划履行，是