哈佛时间管理案例

1、附：时间管理为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。具体而言，我们将讨论三种管理时间：受老板制约的时间用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。受公司制约的时间用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。受自己制约的时间用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己

2、原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。第一部分：猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两

3、人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看”。当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题；（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照

4、顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录。”我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。然后很

5、快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内疚（他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重）。或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，“需要帮助尽管告诉我。”我们来就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢？Smith意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属，R

6、eed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”我们也来分析一下。下属（通过正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子合时

7、宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。第二部分：谁为谁工作？设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。”最糟的是，经理无法

8、作出任何“下一步的行动”是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了（这是说得轻的）。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧？这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到

9、他背上的猴子数量。简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。于是他像躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末（这是自由支配的时间的众多形式之一。）周日晚上他享受一次长达10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术“猴子的照料和喂养”。经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来

10、的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。第三部分：摆脱猴子周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等

11、待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，“怎么样？”（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”“这次面谈结束后，问题应该由你带出去正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”“在偶尔需要我采取行动的

12、情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。”经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。转移主动性我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说“再见”。一切又将回到受“下属制约的时间”。同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板，我们这儿有个问题”时，即暗

13、含着这种双重性；同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”。经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性：1）等着被叫去做（主动性的最低级）2）问应该做什么3）提出建议，然后采取最终行动4）采取行动，但马上提出建议5）自己行动，然后按程序汇报（主动性的最高级）显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。

14、采取2级主动性的经理可以控制计时，却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作”。然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。第四部分：猴子的照料与喂养为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丧

15、失）。规则1：猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。规则2：猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。规则3：猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。规则4：猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。（记住：如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。规则5：应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致

16、，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”，其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。如果你去问一些普通的管理者，在他们的头脑里组织良好的一天应该是什么样子，大多数的人可能会回答说：我想应该把时间控制得比现在紧得多，9:

17、00的时候，我随随便便；10:00的时候，仍然没能理清头绪或者说：我想应该关上门潜心工作，那样的话很多事情都已经完成了。多数人心目中组织好，效率高的一天是通过严紧的控制实现的，他们还认为CEO肯定也是这样做的。但是令我最惊讶就是，CEO组织工作的首要前提竟然是时间安排高度灵活。他们所注重的不是去控制自己的时间，而是越过一天中无穷的变化因素专心去控制那些应该完成的事情。善于利用个人高效时段你一天当中究竟存不存在一个可以称之为高效时段的最佳时间呢？答案当然是肯定的。大多数人早上最为清醒，也有些人下午的状态最好。讨论这一点的目的是把那些最具挑战性的工作分配到你最能胜任的时间里去完成。有效利用安静时间

18、有些人仍然信奉18世纪的思想家马修亨利（Matthew Henry）的话：成大事者必起大早。迪士尼的老总罗伯特爱格尔（Robert A. Iger），每天4:45起床，到健身房锻炼，6:00进入办公室阅读各种资料，直到7:00举行一天当中的第一次会议。我想人们都会有自己的生理节奏，他说，不过对我来说，早晨是巅峰时刻，那时候比较心平气和一点。纽约市雅诗兰黛集团公司董事会副主席珍妮特瓦格纳（Jeanette Wagner）喜欢把一些例行公事如：签署信函、开支票等安排在一天快要结束，自己感到疲倦的时候处理。瓦格纳说：另一个方面，如果我真要解决什么重要问题，无论是复杂的人事问题也好，还是像考虑如何开好

19、中层管理人员会议一类的需要动脑筋的事，我会选择周末的专门的个人时间或大清早的安静时间来处理。有时候深夜3:00可能会是一个非常有创造力的时间。我不要睡太久，瓦格纳接着说，我经常会在半夜醒过来，拿出便笺薄把自己认为重要的想法记下来.有时候，我甚至能够解决之前很难解决的某个问题或草拟出一份之前很难想出的完整的项目策划书的提纲。清早5:00起床可能令许多人不敢想像。但是如果你正常情况下6:30起床，你可以逐渐提前半个小时，然后再提前一个小时，很多人通过这种方法发现，砍掉一些睡眠时间也没那么可怕，而由此而获得的益处，如完成更多工作，全天的工作节奏可以因而舒缓等，却是巨大而又持久的。另外一个在办公室之外

20、的安静时间是上下班的路途，许多管理者之所以能够向路途时间要效率，是因为他们有专门的司机接送他们上下班，一般人也可以动用下面两种办法达到这种效果。1.利用公共交通工具。玛丽巴恩比曾经说：我早上的工作效率很好，我上地铁的时候总会带上一摞文件去处理，我在路上要花1小时20分钟，的确是一个非常好的机会。每当我清早离开曼哈顿去机场的时候，我就想到最最浪费时间的事莫过于坐在堵塞在另一侧通往曼哈顿去长岛的高速路（被当地人士戏称为全世界最长的停车场）上一动不动的车子里无聊等待。我问自己，为什么他们宁愿在那里不停地鸣喇叭，忍受这种烦恼和时间上的极大浪费，也不愿意乘坐地铁并好好地利用路途中的大把时间呢？我真是想不

21、通。实际上很多上班族除了私家车之外，还有地铁和公交车两种选择。试想一下，你不坐私家车所牺牲的自由和舒适与乘坐地铁利用路途上安静不受打扰时间所获得的效率相比，哪一样要划算呢？2. 利用合理用车节省下来的时间。许多同一地区的上班族如果能够聚到一处，他们可能也会采用华盛顿特区现在很流行的接垒做法。在那里，互不认识的上班族在事先规定的停靠点上搭乘别人的私家车经由多乘客车辆专用的快车道迅速进入市区。最最关键的是，接垒的车里必须保持安静，没有音乐，无人闲聊，没有手机打扰，你大可在里面工作、思考、阅读、或休息。工作中寻找安静时间的5条妙计这些妙计包括：1、隐退。如果你有随意来去的自由，如果你不在办公桌边，经

22、理也不会问到盖瑞去哪了啊？，你就可以隐退到一个空会议室里，或起身绕着办公区隔间散一散步，或者带一些读物去咖啡厅。通用食品一位部门经理每天总会悄悄溜进隔壁一个镶嵌毛玻璃的空办公室，这样他就可以不受干扰地想一想问题。纽约的一位律师每天上班问候各位同仁之后，就会转身坐另一部电梯下楼到星巴克咖啡凝神思索一个小时。2、与上司磋商为自己争取一段安静的时间。如果单纯的隐退行不通的话，你可以与上司商量为自己争取一段安静的时间。从你上司的角度，这样做的好处是可以让你集中全力处理一些他或她自己也认为重要的事。硬性规定的集体休息时间通常不会有什么用处，太多意想不到的事情，会使整个工作团队完全脱离自己的使命。3、使用

23、写字板。关着门，人们仍然可以找你。许多公司都奉行一条门户开放政策，人们对着关闭的门皱眉头。但是对Niekelodeon，一家最前卫的儿童电视台的一位管理者来说，开与关都可以让别人来找他，他在自己的门上安装了一块写字板和写字笔。当他的门关上的时候，想见他的人只需在写字板写下提示信息。这套办法之所以起作用就在于只要他一出现在写字板前，他就会立即按图索骥去找那些人，这样大家就都知道无需直接闯入他的办公室，同样也能找到他。不过话又说回来，去找那些留下信息给你的人的时候，也要保持极端的审慎，这也是惟一一个使自己的逃避时间对自己和同事都能够有好处的办法。小窍门：万一你同事关闭的门上没有写字板怎么办呢？可以

24、在门把手上方放一个黄色的报事贴，这样来访者可以用它来方便地写下留言然后贴在门上。4、设立无干扰时段。如果你是群体中的领导者，你可以要求同事给你一个不受打扰的时间，我早期所写的书有条有理的管理者中提到的一位律师，这样告诉他事务所的同仁：5、错开高峰时间。在午餐时间开始前一个小时离开办公室，如果你到得比较早，如11:30，许多餐厅都会允许你提前坐在里面或干点什么工作。顶级管理者组织工作时间的技巧几乎所有人都被眼下电光石火般的通信速度压得喘不过气来，一位金融业的客户关系经理曾经告诉我说：最让人受不了的事是，每当我准备处理手头上一大堆事情的时候，就会有客户的咨询电话打过来，同时，电子邮件也来了，让我真

25、是分身乏术。最后到了快下班的时候，我桌子上的东西还没处理完，仍在不断堆积。就这样，非常棒的计划、最良好的意愿全都一下子灰飞烟灭。但是如果你把互动的事当做现实来接受，不再指望它会完全离开你，你反而可能掌握它、驯服它、找到办法来顺应这一现实，并在其中保持良好的工作态度。下面是2个在不平静的工作日中建立秩序、提高效率的好计划。定点核对法你是怎么组织不断变化的时间安排？对我们大多数人来说，组织似乎就是控制，但是对于许多顶级管理者来说，组织时间却不再意味着在自己的优先时间之外，指定明确的时间去完成特定的工作任务，而是意味着无限制的弹性时间安排，几乎没有什么固定的框框。在弹性的时间安排中，只需确认一天起码

26、要达到的一些要求是否达到就可以了。一般有3种类型的基本工作点必须查对，即基于功能的工作要求、基于内容的工作要求以及两者兼有的综合性要求。比如：1、基于功能的工作要求：优先事项的时间是否得到保证打电话与回电话用TRAF法处理文件、电子邮件与语音邮件继续关注已进行的工作用在非优先事项的两个小时（可以零散分布在全天）每天安排对每一个直接报告人的简短的接见每天安排与上司的摸底性谒见2、基于内容的工作要求。内容方面的基本要求一般有以下几种情况：与老客户的联络发展新客户数据处理授权与员工培养撰写备忘录、信件、报表、营销策划案、战略计划等其他任何正当的事项都可以算做综合性的基本核查点，不要随便放过。注意不要

27、使自己的负荷过重，反应要快，有了这些核查要点作为支架，下面你就可以学习顶级管理者一种独特的工作艺术要求，这种工作艺术是他们之所以能够灵活地安排自己的工作时间的根本原因。重组时间法所有的顶级管理者都深知，在自己的个人时间需求与制度化、程式化的集体办公模式之间无休无止的讨价还价，是一个无法回避的现实，这也是顶级管理者之所以能成为顶级管理者的真正重要的时间管理艺术。其中的主要挑战是你要有随时调整你专注某一具体工作的习惯，使之可以适应更小块的工作时间单元。要把充满讨价还价的工作日看做是由大量10来分钟的小时间单元拼嵌而成的。我把这些小单元叫做毛毛雨，叫做马赛克时间块、几个字节的时间等，使你的头脑中留有

28、利用这种10来分钟零碎时间的形象记忆。你可以利用下面的虚拟情景比较一下有和没有毛毛雨概念会给自己的工作带来多么大的差异。你听见马文正沿着走廊走过来，你知道大约3分钟以后，他就会从门口探进头来说：嗨，有时间吗？可是，你那时候正在把最后的各种数字填到预算报告上，你已经干了10分钟，估计还有20分钟就可以完成，在这种情况下，你对马文的不期而至的两种反应是：如果你的目标是现在就把任务完成，那么就是：啊呀又来了，什么都做不了，真是乱了套了!如果你怀着毛毛雨的思想，那么就是：哦，没事，我已经做完了1/3。马文走后，我可以赶在下午3点的会议之前再赶出1/3。开完会后找机会溜到一边再完成剩下的1/3。关键是你

29、要灵活机敏地考虑你的时间安排。这样做有两大好处：第一，因为你欣然对待这种不速之客，立即投身其中，受害者的愤怒情绪会大大减少，被这种不满情绪堵塞的能量因此能释放出来；第二，如果你一边像被磁铁吸引一样一再回头检查自己的每日要点清单，一边不断地寻找各种可能的机会来完成这些基本任务，久而久之，你会养成一个非常好的利用时间的习惯，工作效率也会大大提高，据我所知，这是为许多资深管理者和CEO所运用的成功法宝。我也不知道这种围绕一根固定旗杆（查对要点清单）灵活的时间管理策略为什么这么有用，但是事实上的确收效非凡。因为就我所知，那些努力爬到组织顶层的管理者无一不是遵循这一套路。下面是我首次接触这种策略的经历。

30、国际度假咨询有限公司董事会主席（ResortQuest International, Inc.）约瑟夫维特利亚（Joseph Vittoria），当我访问他的时候，那一天他在黄色的便条上已经记下了5个他要打的电话。但是当他打完一个电话之后，就有人探进头询问某事，或叫他去和谁商量一件事。对于这种情况，我们的维特利亚都是来者不拒，笑脸相迎，等他们一走，他就接着打第2个电话，打完第2个电话后又去拜访同一楼层的一个人。总而言之，看起来就像是一团旋风在地上到处转。但是每当他从突然袭击的意外交际中脱身出来，他就又马上回到自己的办公桌边，接着打其余的电话。就这样，几个小时过去之后，他原先计划要打完的电话终于

31、实实在在地打完了，线索虽然一直未断，但却是见缝插针完成的。维特利亚先生的一天是固定时间与不固定时间的混合体，这是大多数资深生意人对待时间的观念。如何掌握灵活的时间管理艺术为了帮助你掌握灵活安排工作日程的方法，下面将为你提供5条时间管理技术。但是让我们从博思咨询公司的前合伙人，独立咨询师桑德拉克莱什（Sandra Kresch），一位工作方法极其得当的咨询师的故事开始，这故事描述了她自己典型的一天，其中充满了职业与个人的特色。我今天有一系列的事要去做，要带猫咪去看兽医，我自己也想去看医生；办公室的工作也排得满满的；另外我还要为一家我担任会长的非营利组织物色一名新的执行董事；最后还要帮一群朋友的忙

32、。在考虑如何处理好如此众多的事情的时候，我认为最重要的是制订出一份全天的日程安排。猫咪惟一可以去看兽医的时间是早上7点。于是我早早把它送了去，并且想好下午怎么顺道带它回家。此后，我就必须呆在家相当长的时间。有两个生意人，一个在伦敦，一个在另外一个地方，需要我去联系，所以清早我还得先给他们的办公室打电话通知一下，让他们能够在我离家外出之前给我来个电话。我在办公室的工作日程，总是安排得非常紧凑，有力地集中在本星期必须完成的3件大事上，绝不枝节旁蔓。从这位繁忙的专业人士对自己一天生活的叙述中，我们可以提炼出5种她用以保持对时间的某种控制的方法，我把这5种方法推荐给各位读者。1、使用一张写有本周必须完

33、成的三四项主要待办事项清单。要记住它，每天念叨几次。还可以把这张单子贴到工作日程计划本上，或把它录入电子日程中，方便自己反复查看。这种方法能够帮助你集中全力实现每周的工作目标。2、标注工作日中的固定点，即每天的工作框架。拿前面的故事来说，猫必须早一点送到兽医那里去，因为这样可以在当天就把它接回家，打往伦敦的电话最好在中午之前完成，否则恐怕会与意想之外的会议和其他工作任务相冲突。框架搭好后，填充具体内容也就舒服和容易得多了。3、估计好变动的因素，在选定哪些工作应该全力以赴的时候，特别要注意那些有限制的或没有任何余地的事情。比如说，准备当天下午两点会议的备忘录，是一件没有多少变动因素的事，然而如果

34、是下周的会议，则情况可能完全不同。4、拉长工作日的两端，在克莱奇的例子中，我们会注意到与兽医的约会是在早上7点，同样，我们也应该把个人私事、琐事安排在工作日的两头，比如早上7点去见你的造型师，下午7点理发和购物。5、简化与支持。你应该常常问自己：这件工作中哪些事是可以授权他人去做的？怎样才能使这件工作变得更简明易行？连续用几个晚上睡觉前的一段时间把浮沉第一部看完了，总体感觉写的不错，但较之圈子圈套、杜拉拉升职记而言，语言的简洁生动方面稍微逊之，难掩夸张虚构的成分。作者毕竟很年轻，生活的积淀有限，但能写出这样的作品也实属难能可贵。现将有些感想与大家分享如下：第一章：从前台到销售1、销售是龙头，公

35、司最核心的业务就是销售，其他部门都是围绕销售而设立的，没有销售，就没有公司。遗憾的是，不是每个公司每个人都能认识到这一点，服务意识不足，官僚习气倒不少。如果一个公司销售人员地位高，趾高气扬，公司的业绩一定差不了，如果一个公司销售人员灰头土脸，窝窝囊囊，这个公司的业绩肯定不会好。乔莉从边缘角色的前台，自己争取到销售部做一名底层的销售员，说明她是个上进、聪明，有独立思想的女性。做销售辛苦，压力最大，收益也最大。做销售的都是人精，目的性强，否则就签不到单，无法立足。乔莉主宰自己命运，挑战自我的勇气以及顽强的意志值得同龄人学习。2、以往他看一个人，注重学历、背景以及工作经验，现在，他更在意一些微小的地

36、方，准确地说，是品质与才干。从生活的经验来看，能出人头地的都是具有人格魅力，人缘好，会说话会办事的人。在社会混和在学校不一样，不是你学习好，光聪明就行的。不会做人，说话刻薄，朋友不会多，职位不会高。真正的成熟是圆润，世事洞明皆学问，人情练达即文章。为什么有的人总是挑剔别人的不是，却看不到自己的不足，是不是该反思和改变了？3、卖一个软件和卖一根冰棍的本质区别在哪里？这是个开放性的问题，没有标准答案。我觉得不管是卖软件还是卖冰棍，本质都是卖，不同的是一个卖的是有形的东西，一个卖的是无形的东西，卖的策略和方式不同。相比较而言，无形的东西难卖一些，但只要卖出价值，收益也将是巨大的。4、任何组织都有政治

37、，或者圈子。何乘风到赛思带来了干将，程轶群辞职也带走一批人。士为知己者死，道不同不相为谋。很多时候人都是跟着赏识自己的领导走的，这对领导来说，自己的人用着放心、顺手，对下属来说，跟着赏识自己的老板干着顺心，也容易出成绩。一个好汉三个帮，一个人本事再大，孤军奋战也难保成功，如何利用好身边的资源为达成目标服务，身边要能笼络住一帮兄弟，这至关重要。水浒传中晁天王有一帮铁哥们，后来的宋江也有一帮愿意为他卖命的兄弟，他们共同的特征是有威信，能笼络住一帮人为他做事。第二章：初进晶通1、所有的人都是棋子，所有的人也都是摆布棋局的人。乔莉是棋子，陆帆是棋子，总裁何乘风何尝不是棋子，对于最大的老板而言，下面所有

38、的人都是棋子。最大的老板，也是某些人的棋子。每个人影响着别人，也被别人影响，都在利用别人，也难免被别人利用，人生就是在博弈中前行。2、人只有自强不息才是正确的，在自己没有强大之前，就没有理由计较别人的态度。这句话对新人很管用。初来乍到，没有人认识，没有成绩，没有地位，没有别人的尊宠，可能会感到压抑和孤单，于是急于表现，想要让人关注。其实，默默地做好自己的事，要耐得住寂寞，用成绩证明自己的价值，不要在乎别人的冷漠甚至不屑。乔莉虽为销售的菜鸟，但她坚强的毅力和必胜的信念是她一步步走向成熟与成功的基因。人都是现实的，你不如他，或者对他没好处，他凭什么高看你，对你好？正是作者所言，商场，是需要双生双赢

39、的，也就是互利互惠，这年头，谁会白白帮谁？3、事情成于密、败于泄。作者说，在职场上，每一个人都是你的朋友，每一个人也都不是你的朋友。你的老板不是你的朋友，同事也不是，但也不是你的敌人，你只和你自己在一条船上。说者无心，听者有意，何况对方是什么人，谁的人，处于什么目的，你拿得准吗？对任何人，任何事都不要过早下结论，很多人实际跟看到的不一样，很多事情不到最后都是未知数。这个道理可以很容易在身边找到印证，我们要做一个守口如瓶的人，值得托付和信赖。4、销售要敢说。乔莉第一次见王贵林，生怕说错话，显得拘谨，这是人之常态，说明她还稚嫩。陆帆告诫她做销售要多见人，多去各种地方，这样才能见怪不怪，镇定自若。开

40、朗的人更适合做销售，要善于察言观色，调节气氛，要敢说但不是乱说，不是信口开河、夸夸其谈，说要说到点子上，说的有水平。这同样需要天分，也需要长期的修炼。5、虽然没看到结局，但我想赛思的胜利第一是策略的胜利，他们两条线跟进客户，一明一暗，做到万无一失。另外用人颇具匠心，再加上团队精诚团结，上下一心，不折不扣地执行（而不是象后来所述的SK的薄小宁贪功冒进，擅自行事，导致SK损失250万美金），想不成功都难。第三章：邮件事件1、何乘风对陆帆说：你的性格外冷内热，待人表面冷淡，内心慈和，这样容易吃亏。云海和你恰恰相反，他待人表面宽柔，内心却深谋不动，极有城府，和你正好相辅相成。但是临危受命，独揽重任，云

41、海永远不如你，他永远会犹豫，这正是他不如你的地方，也正是这样，他才是你最好的助手。他来了，我就放心了。你这一段很辛苦，我很感激。何乘风与云海只有几面之缘，如此洞悉若明，并对自己如此了解与关爱，陆帆很感动，愿为士为知己者死。从这几句话，可以看出何乘风之所以能成为赛思中国老板，他的过人之处，知人善任，宽厚仁爱，能让你心甘情愿、感激涕零地为他干活。领导不是好当的，领导不是谁都能当的。包括第四章何乘风在陆帆喝醉之后打电话给云海说的一席话，没有责备陆帆一句，而且用他的方式打听出他们在干什么，还交代清楚了工作，甚至他能理解陆帆的疲惫。这也许就是陆帆下决心结束公司转投赛思的一部分原因。领导一定要有人气，能收

42、买住人心。2、美国总部又为了监督和制衡何乘风，又派来更高领导信任的市场副总，何和总部也在玩控制与反控制的游戏。乔莉受命发邮件向美国总部告新来市场副总的状，之前她迅速地做了分析，如果拒绝发邮件则怎样，同意发邮件又怎样，然后果断地做出决定。其实我们在做一个决定的时候，也是要正反两方面分析，考验的是推理和逻辑思维能力，哪些是符合人之常情的，哪些是与世事不符的。两利相权取其重，两害相权取其轻，而要在非常短的时间内做出分析判断就很难得。何乘风在邮件事件后打电话给市场副总，演双簧、做好人，让这位市场副总吃了苍蝇但无可奈何，这就是高明。可以统计一个规律，一个人能成功，起码的条件是脑子快，口才好，性格好，情商

43、高。3、事缓则圆。不好判断的时候千万不要着急判断，这就告诫我们做事要沉着冷静，很多时候自己急是没有用的，一急反而没了头绪、乱了思路。一时想不通，不妨静一静、放一放。乔莉经过观察和思考，第一次去王贵林家，给王的岳母送去红外线床上用品，事情办得很圆满，开始就给王贵林一个好印象，给后期工作的开展奠定了很好的基础。一回生、二回熟，销售和客户多接触一次，情感上就多递进一步，当然每次接触都要经过筹划，而不仅仅是瞎聊。所以，销售要讲究节奏，什么时候见什么人，做什么事，都是有章法的，不能操之过急。第四章：转战三亚1、让什么人在立项时提供技术支持，就表明那个人在招标时有了巨大的中标可能。在立项时提供技术支持，就

44、是将自己公司的技术标准变成客户招标选型的标准，先入为主地影响客户的认知，谁制定游戏规则，当然谁获胜的可能最大。2、于志德在三亚说的道貌岸然，又让方卫军向乔莉提出海外考察，看来他的目的是增加我们的投入，我们现在投入得越多，将来给的好处也会越多。比如，要想对方和你同心协力做一件事，光自己投入是不行的，对方不投入就不会用心，而且还可能会阻扰，他投入了才会和你变成利益共同体。就比如男女谈恋爱，一方投入越多，中途放弃和背叛对方的几率越小，否则她随时可以离开，因为她（他）没损失啊。联想到，很多老板只有等投了钱在一个项目上，他才会真正重视起来。3、瑞贝卡在市场活动后对乔莉发飚，反而被乔莉一席话降服。首先是乔

45、莉口才不错，能言善辩，其次是她有心计，早已掌握了对方的把柄，踩住了瑞贝卡的尾巴，所以瑞贝卡想咬人反而被咬，想必今后她拿乔莉也不敢怎么样。4、先有诚意，后有生意。第五章：方卫军事件1、乔莉受到客户总工方卫军的性骚扰，当场临危不乱，巧妙还击，之后又秘密录音，掌握了对方证据，她又想法探听到方工家庭住址，会见方工夫人，警告方工不要再乱打主意，否则只怕后院失火，从中看出乔莉是一个很有城府的人。一个漂亮的年轻女孩，在复杂的商业社会中难免会经受各种诱惑和干扰，怎么做既保护自己，不被占到便宜，又不使双方关系破裂，达成自己的目的，这就需要智慧。做女人难，做漂亮的女人更难，做成功的漂亮的女人难上加难。2、联合次要

46、竞争对手，打击主要竞争对手，然后再打击次要竞争对手。这和三国演义，吴蜀联合抗魏的策略暗合。3、凡事不可太要强，要顺其自然。相信很多人都是凡事追求完美，心气高，不甘人后，经过了很多年，慢慢体会到很多事不是光自己努力就行的，自己也不是真的那么出类拔萃，天外有天，人外有人，自己不过是一个普通人而已。凡事尽力而为，就能少些遗憾。第六章：又进晶通1、你要想打败一个人，就一定要比他快。2、乔莉相亲一段，那位绅士第一次见面就批评乔莉不会打扮，对饭菜挑三拣四，最后有一点不绅士，竟要AA买单。生活中的确有这种人，自视清高，以貌取人，说话刻薄，可能外在条件很高，但内在涵养很差。正如乔莉所言，一个人怎么对待别人，才

47、是看人的标准。第七章：当头棒喝1、乔莉面对方工的性骚扰，以及告状诬陷，开始选择了独立面对，后经过陆帆开导，最终告诉陆帆实情。中间双方的辩论很精彩，都在据理力争，为了团队的胜利，牺牲个人是必要的，但谁也不想牺牲的那个人是自己，乔莉面对的压力和矛盾是可想而知的，从她身上可以看到我们的影子。老乔的教诲很受用：第一要有大局观念，要换位思考，有些事情大家都身不由己，不要太计较，今天这个人可能对你不利，明天也许会有利，一两件事情不算什么，只要能朝着目标迈进就是好的。受不了半点委屈，不能吃一点亏不行，埋怨别人只能说明自己无能，做事情要有大心胸。第二一定要注意和同事之间的关系，能最大限度地利用身边的资源，建立自己在单位在社会上的人脉，不要事事争强。2、既不想帮助别人，也不需要别人的帮助，只会让自己越来越