员工持股的利弊分析

1、员工持股的利弊分析改革开放以来，我国的经济体制改革一直在探究中推进。其中，企业 职员持股与我国股份经济的发生、进展呈亦步亦趋的追随关系，以企业职 员持股为手段的股权鼓舞成为推进国有企业改革的一项重要举措。在国有企业改革过程中，非国家安全、垄断的领域显现了大量出 售、合资、股权转让等案例。其间，本世纪初闻名的郎顾之争，为国退民 进中席卷宽敞职工制造的国有财宝狂欢，第一次敲响了警钟。在这种无原 则的资产转让出售中（包括某些大型企业的MBO），国有资产大量流失， 宽敞企业职工权益被无偿剥夺。因此，一些企业开始学习美国欧洲的成熟 职员持股（ESOP）操作体会，将股权转让给内部企业职员。能够讲，职员 持

2、股是一项既能够实现国有经济退出，又将企业财宝在企业职员中分配、 更将企业职员的命运与提升企业市场竞争力捆绑在一起的一举多得机制。ESOP上世纪50年代源于美国，后流行于欧美发达国家。它属于 一种专门的酬劳打算，是指为了吸引、保留和鼓舞公司职员，通过让职员 持有本公司股票（或股份），使职员享有剩余索取权的利益分享机制和拥有 经营决策权的参与机制。ESOP是完善公司治理结构、改善企业效率的重要 举措，也是公司抵御敌意收购的有效计策。职员持股从严控到规范职员持股打算尽管有诸多好处，然而如果没有一定的政策法规予 以规范，企业在实施操作中往往有“低估企业净值、造成国有资产流失”、 “变体MBO,侵吞一般

3、职员利益”、“持股方式不当”、“股权分配过于分散、 阻碍企业决策”、“股权流淌规则设置不当、损害企业利益”等多方面咨 询题存在。职员持股产生争议、甚至失败的案例屡见不鲜。国家政策开始从严控到规范。以2005年出台企业国有产权向治 理层转让暂行规定（78号文）的出台为标志，到2008年的关于规范国 有企业职工持股、投资的意见（国资发改革2008139号），再到今年4月 16日，国资委进一步公布对139号文的补充规定 关于实施关于规范 国有企业职工持股、投资的意见有关咨询题的通知，对在139号文中未明确的国有股东收购职工股的定价原则做出要求。从中能够看出国家在职 员持股方面的严格收紧操纵，对职员持

4、股的治理逐步成熟起来。客观地讲，2005年的78号文出台动机由因此“乱世用重典”，看 起来有些矫枉过正，导致大中型国有企业的改革步伐迟滞下来。例如张裕 集团改制案，张裕集团职员持股打算成功最为关键一步的实施时点是在20 04年10月29日，烟台市国资委与裕华公司签订了国有产权转让合同。 按照烟台市人民政府关于向张裕集团有限公司内部职工转让部分产权改 制的批复（烟政函2004 87号），张裕集团45%的股权作价为38，799. 51万元转让给内部职工。如果转让行为发生在2006年，张裕集团的职员持 股打算专门可能就会失败。2004年，由于缺乏关于职员持股的针对性规范，国资监管机构无 从准确判定张

5、裕集团改制的合理性，其生死将更多地取决于监管尺度的宽 松与否：如果偏松，仅参照地点性规定，改制或许有机会通过；但如果参 照2005年78号文的有关精神，张裕集团的改制注定夭折。应该讲，第一部真正意义上专题规范职员持股的国家性政策，确 实是2008年的139号文，该文对企业职员持股的主体含义能够解读为七个 字“抓大、放小、控关联”。其中，明确提出了 “鼓舞辅业企业的职工持有 改制企业股权，但国有企业主业企业的职工不得持有辅业企业股权”、“国 有大型企业改制，职工持股不得处于控股地位”：“严格操纵职工持股企业 范畴，职工入股原则限于持有本企业股权；科研、设计、高新技术企业科 技人员确因专门情形需要

6、持有子企业股权的，须经同级国资监管机构批准， 且不得作为该子企业的国有股东代表”等等，这些都为职员持股提出了较 为明确和严格的规定。时隔不到半年，国资委针对139号文件实施以来，企业反映在执 行过程中遇到的一些具体咨询题，再次公布补充规定进一步明确。如：国 有主体收购治理层和职工股权时应该如何确定收购价格，那个价格确定机 制当时没有明确，但在这次的补充文件里面得到了明确回答。同时，一些 企业在处理职工持股咨询题上的违规做法，在这次的补充细则上，再次有了详细讲明。包含三项内容：入股资金来源的处理，未经评估的资产处理， 差不多无偿使用的要补交。有关规范越来越深入到细致层面。职员持股实践中的四个咨询

7、题尽管监管部门差不多对职员持股提出了诸多规范治理政策，然而由于 长期操作不规范带来的适应与政策无法深入规定职员持股打算设计中的细 节，导致职员持股打算仍旧存在若干咨询题，与国企改制引入职员持股的 初始目的相背离，需要引起注意。职员持股目的性不清晰，福利化成为不良倾向。职员持股一样能够分为投资型、鼓舞型、福利型三种。在我国， 职员持股本应是以完善企业治理结构为目的，通过企业股权结构的改变， 使企业绩效得到提升，这是符合企业股东利益的。也确实是讲应以鼓舞型 导向为主建立职员持股打算。而实际实行的职员持股打算，一样是以配送 或低价出售的方式转让给企业内部职工，因此有过分的福利化倾向，“广洒 胡椒面”

8、起不到应有的作用。股权分散或股权过于集中的情形仍旧存在。在有些实行合作制的企业里，平等出资，共同经营，“人人拥有平 等的投票权”，常会使企业的决策权相对分散，难以有效地做出决策，起不 到鼓舞和约束作用。笔者提供咨询服务的一个苏州企业，在改制过程中实施了职员持 股，全院200余名职工全部拥有股份，同时差距不大，改制的推进专门顺 利，然而几个月后就显现了决策不畅，甚至达到了几乎没有决策就能够通 过的地步。另一个极端是职员持股比例过高，又会强化“内部人操纵”，并对 外部股东形成鄙视。内部股东利用“内部人”拥有企业大量信息的优势， 为自己牟取好处，造成内部股东的道德风险。同时职员过度持股会再次形 成企

9、业封闭的产权体系，严峻时会导致企业产权凝滞，阻碍企业的长期进 展。常州某改制民营企业，股权集中在初始改制企业元老的36人中， 这关于股权而言还不算专门集中的情形，然而一样有企业股东群体与非股 东群体自然形成对立的局面，因为非股东群体常常对决策层的“高压内部 人操纵”表示不满，从而，企业内部气氛专门紧张，严峻阻碍了生产经营。出资能力不足与认股资金来源咨询题普遍存在。我国职职员资普遍偏低，职员积存资金有限，难以一次性支付认 股资金，导致专门多企业在实施职员持股打算时持续退缩与妥协，职员持 股范畴持续缩小，客观上起不到集资、鼓舞的作用。美国为推行职员持股 打算采纳了贷款扶持等多种手段，而在我国通过向

10、银行贷款缴纳认股资金 却有一定的困难。要紧缘故是银行要考虑贷款风险，许多企业经营前景不 明，不符合贷款条件。笔者在咨询实践中经常遇到职员想持股却买不起的尴尬。笔者曾 为广州市某设计院提供改制咨询服务。该院属于国内高端设计院，职员50 0余名，固定资产存量也比较多。在改制过程中，办公大楼评估价值专门高， 因为该办公地点对该院而言具有多年积存下来的品牌价值，因此，不能因 为改制而搬迁或者上缴。在增资扩股过程中，仅仅因为购买办公大楼而产 生的持股职工人均指数就达到数万元以上，显现过导致改制临时停滞。职员持股的股权流淌与治理科学程度不足。一些企业对股权授予、股权流淌、股权退出等治理规则的制定缺 少前瞻

11、性，导致鼓舞约束失效，甚至股权外流，企业存在被恶意收购的风 险。笔者服务过的一家企业，在职员持股中未设置岗位股，而是职工 股；在流淌规则上，未设置退出机制，而是终身制；企业改制经营几年后， 该企业的外部流失股权竟接近50%；而这些流失股权则被其他一些同行企 业所看中，进行了私下的高价收购；幸好该企业及时发觉，采纳协议回购 方式化解了被恶意收购的风险。职员持股打算要有前瞻性从企业自身进展角度看，在实施职员持股打算时应具有前瞻性， 明确目的，科学制定职员持股方案。第一，职员持股占企业总股本的比例设置应有下线。国内外的实 证研究表明，职员持股占企业总股本的比例达到30%以上时，职员从产权 主人立场上

12、会产生对企业的认同感。否则，一些零散而小额的比例既起不 到鼓舞作用，更容易导致大股东侵害小股东利益。其次，持大股的企业核心治理团队要注重提升在职员中的威信和 阻碍力。职员持股是把双刃剑。在国企背景的持股企业中，其专门的文化、 机制、特点以及职员对企业的高度归属感等等，用得好能够成为企业凝心 聚力、过关斩将的一把利剑，相反则可能自毁于人，令企业分崩离析。因 此，需要请有力的核心团队来保证职员持股打算的合理设计与实施。第三，合理设置持股职员的内部行权机制，既要“联股联心”，又 要保证决策力度效率。深圳某集团公司采取的倒金字塔纵向行权模式能够 借鉴，该企业实质上以100名名义股东为核心组成，向下为2000多名实际 出资职员和300名持股职员代表，向上为若干名义注册股东的金字塔