艾塞那肽微球项目工程组织与管理分析

1、泓域/艾塞那肽微球项目工程组织与管理分析艾塞那肽微球项目工程组织与管理分析目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112376824 一、 工程项目管理的基本原理 PAGEREF _Toc112376824 h 2 HYPERLINK l _Toc112376825 二、 国际上常用的工程项目管理知识体系 PAGEREF _Toc112376825 h 12 HYPERLINK l _Toc112376826 三、 工程项目业主方管理模式 PAGEREF _Toc112376826 h 17 HYPERLINK l _Toc112376827 四、 工程项目管理模

2、式的选择 PAGEREF _Toc112376827 h 25 HYPERLINK l _Toc112376828 五、 货物招标应遵循的原则 PAGEREF _Toc112376828 h 26 HYPERLINK l _Toc112376829 六、 货物招标的特别规定 PAGEREF _Toc112376829 h 27 HYPERLINK l _Toc112376830 七、 招标投标管理的法律依据 PAGEREF _Toc112376830 h 33 HYPERLINK l _Toc112376831 八、 招标事项的审批和核准 PAGEREF _Toc112376831 h 36

3、HYPERLINK l _Toc112376832 九、 电子招标投标交易系统和平台 PAGEREF _Toc112376832 h 38 HYPERLINK l _Toc112376833 十、 监督管理 PAGEREF _Toc112376833 h 41 HYPERLINK l _Toc112376834 十一、 建筑安装工程费用项目的组成与计算 PAGEREF _Toc112376834 h 42 HYPERLINK l _Toc112376835 十二、 工程项目总投资组成 PAGEREF _Toc112376835 h 55 HYPERLINK l _Toc112376836 十三

4、、 资金使用计划的编制 PAGEREF _Toc112376836 h 57 HYPERLINK l _Toc112376837 十四、 投资偏差分析 PAGEREF _Toc112376837 h 63 HYPERLINK l _Toc112376838 十五、 项目基本情况 PAGEREF _Toc112376838 h 68 HYPERLINK l _Toc112376839 十六、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112376839 h 74 HYPERLINK l _Toc112376840 十七、 国内微球市场规模持续增长 PAGEREF _Toc112376840 h 78

5、 HYPERLINK l _Toc112376841 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc112376841 h 79 HYPERLINK l _Toc112376842 十九、 进度计划方案 PAGEREF _Toc112376842 h 80 HYPERLINK l _Toc112376843 项目实施进度计划一览表 PAGEREF _Toc112376843 h 80 HYPERLINK l _Toc112376844 二十、 经济收益分析 PAGEREF _Toc112376844 h 81 HYPERLINK l _Toc112376845 营业收入、税金及附加和增值税估算表

6、 PAGEREF _Toc112376845 h 82 HYPERLINK l _Toc112376846 综合总成本费用估算表 PAGEREF _Toc112376846 h 83 HYPERLINK l _Toc112376847 利润及利润分配表 PAGEREF _Toc112376847 h 85 HYPERLINK l _Toc112376848 项目投资现金流量表 PAGEREF _Toc112376848 h 87 HYPERLINK l _Toc112376849 借款还本付息计划表 PAGEREF _Toc112376849 h 90 HYPERLINK l _Toc1123

7、76850 二十一、 投资计划方案 PAGEREF _Toc112376850 h 91 HYPERLINK l _Toc112376851 建设投资估算表 PAGEREF _Toc112376851 h 93 HYPERLINK l _Toc112376852 建设期利息估算表 PAGEREF _Toc112376852 h 93 HYPERLINK l _Toc112376853 流动资金估算表 PAGEREF _Toc112376853 h 95 HYPERLINK l _Toc112376854 总投资及构成一览表 PAGEREF _Toc112376854 h 96 HYPERLIN

8、K l _Toc112376855 项目投资计划与资金筹措一览表 PAGEREF _Toc112376855 h 97工程项目管理的基本原理工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。(一）工程项目的系统管理原理系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织

9、，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。1.系统管理的理论基础系统管理的理论基础是系统工程（Systems Engineering)。系统工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程，也是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工具便属于系统工程的范畴。项目管理是一种综合性工作，要求每一

10、个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求（目标）之间进行权衡。究竟如何权衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下，为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。工程项目管理过程中，必须确立系统观念，系统观念体现于集成管理、全寿命周期管理和界面管理等活动之中。2.工程项目系统的总体框架工程项目系统主要包括目标系统、行为系统、

11、组织系统和管理系统等，各系统之间存在着错综复杂的内在联系，构成了一个完整的项目系统。(1)工程项目目标系统。目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。由于项目管理采用目标管理方法，因此在前期策划过程中就应建立目标系统，并将其贯穿于项目全过程。1)工程项目目标系统的建立过程。包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。工程项目构思。任何一个工程项目都是从构思开始的，中央政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工程项目，这就是工程项目构思。工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。a)市场需求：如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一座新的炼

12、油厂；b)经营需要：如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作开发新的油田项目；c)客户要求：如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区服务的配电项目；d)技术进步：如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行技术改造项目；e)法律要求：如由于新环境保护法律的制定和实施，批准兴建污水处理项目；f)国家为了解决社会问题：如政府为了解决某一地区的洪水灾害，批准兴建一座水坝。识别需求。在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求更加合理化。提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，确定符合实际情况的需求目标。分析的具体内容包

13、括：a)工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测；b)投资方的发展战略、现状和能力分析；c)工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、自然环境分析等。通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的程度就是工程项目的各个目标。建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如此一直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。a)系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。b)子目标。由系

14、统目标分解得到。仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标。c)可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用于确定工程项目的详细构成。更细的目标分解，一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成，并得到进一步解释和定量化，逐渐转化为具体的工作任务。2)工程项目目标系统建立的依据。业主的需求说明。即业主对工程项目使用功能的要求，包括建设工程项目的目的、拟建规模、建设地点、产品方案、技术要求的初步设想、资源情况、建设条件等。国家、地方政府颁布的法律、法规、规章等。国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项目相关的最新技术发展

15、资料等。3)工程项目目标系统的建立方法。可以采用工作分解结构（WBS)方法建立工程项目的目标系统。WBS是一种层次化的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。(2)工程项目行为系统。工程项目的行为系统是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、采购和管理等工作。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程。项目的行为系统的基本要求有：应包括实现项目目标系统必需的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中；保证项目实施过程程序化、合理化，均衡地利用资源（如劳动力、材

16、料、设备），保持现场秩序；保证各分部实施和各专业工程活动之间良好的协调。(3)工程项目组织系统。工程项目组织系统是由主要负责完成项目工作分解结构（WBS)中各项工作任务的个人、单位和部门所构成，包括建设单位（业主）、承包商（包括施工单位、材料和设备的供货商、分包商等）和工程咨询单位（包括项目前期咨询单位、项目管理单位、勘察设计单位、招标代理单位、监理单位），有时还包括为项目提供某种服务或与项目有某种关系的部门，如银行、担保公司等金融机构，鉴定机构以及规划部门、投资建设行政主管部门、质量监督部门、安全生产部门等政府监管部门。(4)工程项目管理系统。项目管理系统是由项目管理的组织、方法、措施、信息

17、和工作过程形成的系统。项目管理系统从总体上完成如下工作：对项目的目标系统进行策划、论证和控制，通过项目和项目管理过程保证项目目标的实现；对项目的目标系统和行为系统进行计划和控制；对项目组织系统进行沟通、协调和指挥。(二）工程项目的过程管理原理过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015质量管理体系基础和术语中，将过程定义为：“利用输人产生预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。”过程的任务在于将输入转化为预期成果，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控

18、制方法，并持续改进和创新，通过过程中的监督、检查、评价、纠正，把不协调、不合格项及时处理在过程中。过程（Process)不同于阶段（Phase)，在项目管理过程中，过程是针对管理而言，阶段是面向产品而言。1.工程项目过程的分类项目过程分为两大类：一类是创造项目产品的过程。创造项目产品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期筹划设计采购施工验收总结评价，这些过程关注实现项目产品的特性、功能和质量。另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是启动计划执行控制收尾，这些过程所产生的结果相互关联一个过程的结果往往成为另一个过程的输入和依据。上述两类项目过程在项目中是相互

19、依存、不可分离的。创造项目产品的过程是项目的基础，是项目管理的对象。项目管理过程是对创造项目产品过程的管理。创造项目产品的过程只能保证项目产品的功能特性，而项目管理的过程则是利用项目管理的先进技术和工具保证项目的效率和效益。2.工程项目的过程管理过程管理是指使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性。过程管理的理论基础是控制论，贝塔朗菲将其定义为“以系统与环境之间和在系统内部的通信（信息传递），以及系统对环境作用的控制（反馈）为基础的一种控制系统的理论”。控制论的一般原理应用到项目管理之中，可以描述为：控制=计划+监督+纠正措施。国际标准化组织（ISO)和国际咨询工

20、程师联合会（FIDIC)推荐采用国际通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循环方法。(1)计划（Plan)。计划是指为完成项目目标而编制一个可操作的运转程序和作业计划。主要工作内容包括：明确工作目标并按工作分解结构（WBS)原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标；明确实现目标的具体操作过程；确定过程顺序和相互作用；为运行和控制过程确定准则和方法；明确保证必需的资源和信息以有效支持过程运行；在以上工作的基础上作出详细工作计划；对工程项目计划进行评审、批准。(2)实施（Do)。实施过程就是资源投入到成果实现的过程，主要就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。在这个过程中，工程项目管理

21、团队必须对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管理；并做好记录，包括人力和其他资源的投入、活动过程、成果的评审、确认等记录。(3)检查（Check)。检查就是通过对进展情况进行不断的监测和分析，发现和找出实施偏差，以预防质量不合格、工期延误、费用超支，确保工程项目目标的实现。(4)处理（Act)。处理措施包括两方面。一方面是客观情况变化或实施发生偏差，必须采取必要的措施调整计划，特别是当变化影响到费用、进度、质量、风险等方面时，必须做出相应的变更。另一方面，通过分析发现管理工作的缺陷，应提出改进管理的措施，使管理工作持续进行。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，P

22、DCA四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。工程项目的PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容。需要指出的是，在过程管理过程中，上述的PDCA循环规则着重说明管理工作是一个持续改进的过程，它没有包括项目的启动和收尾两个子过程。工程项目的实现过程不是一个单一的过程，而是许多分过程和子过程的集合体。有些过程是顺序性的，前一过程的结束是后一过程的开始，而相当多的过程是可以并行交叉的，有不少过程还是相互渗透、相互结合的。因此工程项目的过程控制，实际上是对结合在一起的

23、互动过程进行网络管理。每个过程和过程网络的控制，都可以采用PDCA循环的动态管理模式。通过循环管理达到以下目的选择最佳路径；确定过程有效运行条件、控制关键点和方法；明确各过程的联系，界定过程间的接口；协调各过程活动；确定监视、测量、分析过程的方法和步骤；确保持续改进。3.工程项目过程的动态控制工程项目具有一次性、固定性、诸多因素带有不确定性等特点，决定了其过程控制的动态特征，必须在项目实施过程中根据情况的变化进行项目目标的动态控制。计划过程确定目标和细节，作为管理和控制的基准。控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。工程项目动态控制的纠偏措施主要有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。

24、国际上常用的工程项目管理知识体系项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（Project M

25、anagement Institute，简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准。PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。PMBOK使用了“知识领域”（Knowledge Areas)的概念，将项目管理需要的知识分为10个相对独立的部分：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理

26、、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。上述每个知识领域包含若干过程（Processes)，这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;另一个方面就是项目管理的管理过程，包括启动（Initiating)、计划（Planning)、执行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控环境下的项目）的简称。PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理的方法。它不

27、是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。PRINCE2最初是为IT行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法。PRINCE2中涉及8类管理要素（component)、8个管理过程（process)以及4种管理技术（technology)。管理要素包括组织（Organization)、计划（Plans)、控制（Controls)、项目阶段（Stages)、风险管理（Management of Risk)、在项目环境中的质量（Quality in a project environmen

28、t)、配置管理（Configuration Management)以及变化控制（Change Control)等。8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程（processbased)的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why)、项目的预期目标何在(What)、项目活动由谁负责（Who)以及这些活动何时被执行（When)。这8个过程是：指导项目Directing a Project(DP)、开始项目Starting up a Project(SU)、启动项目Init

29、iating a Project(IP)、管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries(SB)、控制一个阶段Controlling a Stage(CS)、管理产品交付Managing Product Delivery(MP)、结束项目Closing a Project(CP)、计划Planning(PL)。其中，DP和PL过程贯穿于项目始终，支持其他6个过程。项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划（Productbased planning)、变化控制方法（Change Control approach)、质量评审技术（Quality Review tech

30、nique)以及项目文档化技术（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，国际项目管理资质标准）是国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA)建立的知识体系。IPMA委员会在1987年7月14日Ljubljana会议上，确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系（ICB)的概念。ICB说明了对项目经理、大型项目计划经理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在一个成功的项目管理理论与实践中所运用得到的

31、基础术语、任务、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应用专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。IPMA于2015年发布了ICB的最新版本ICB4.0,作为一个全球范围内所有成员国认证机构的通用基础，该版本允许各成员国有一定的空间，通过结合本国特色，制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准(NCB)。为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力，ICB3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境能力，其中技术能力要素20个，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容：行为能力要素15个，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人

32、以及团体之间的人际关系；环境能力要素11个，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。ICB4.0则将项目管理的能力要素压缩至29个，分为人（people)、实践（practice)、洞察力（perspective)三个维度。人这一维度涵盖个体与人际层面能力，包括：自我反思与自我管理，正直与可靠，沟通，关系与参与，领导力，团队精神，冲突与危机，智谋，谈判，结果导向等10个能力要素。实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的特殊方法、工具与技术，包括：设计，要求、目标与利益，范围，时间，组织与信息，质量，财务，资源，采购与合作，计划与控制，风险与机会，利益相关者，变化与变革，选择与均衡等

33、14个能力要素。洞察力这一维度涵盖个体与项目环境的交互，以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付，包括：战略，治理、结构与过程，遵从、标准与规章，权力与利益，文化与价值共5个能力要素。工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管

34、理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。(二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理（Project Management,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定，

35、在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专

36、业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通

37、过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目

38、管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业

39、主委托的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞

40、争性招标，并及时施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本作出保证。4.风险型CM模

41、式对于风险型CM模式来说，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP)以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP，节约的投资归业主，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。.5.“代建制”模式1993年开始，针对政府投资项目投资部门、管理部门与建设单位三方之间存在的利益矛盾冲突，以及由此导致的投资质量效益不佳、过程无法有效控制等问题，

42、我国部分省市通过采用招标或直接委托等方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司，由这些公司代替业主对项目实施管理，并在改革中不断对这种方法加以完善，逐步发展成为现在的项目代建制度。国务院关于投资体制改革的决定（国发2004号）指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。“代建制”是指投资方通过规定的程序，委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项目管理方

43、式。“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报批，办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前，“代建制”的运作模式主要有两种：(1)“委托代理合同”模式。由“项目法人”（或“项目业主”）采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”，与“代建单位”（受托方）签订“代建合同”。由代建单位代行项目业主的职能，依据国家有关法律、法规，办理有关审批手续，自主选择工程服务商和承包商并与其签署相关合同。项目建成后协助委托人组织项目的验收。(2)以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。即成立政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项

44、目的建设实施，建成后移交使用单位。如深圳市借鉴香港做法，成立工务局，作为负责政府投资的市政工程和其他重要公共工程建设专门管理机构，代表政府行使项目业主职能。从工程项目的代建范围来划分，“代建制”的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。(1)全过程代建。即委托单位根据批准的项目建议书，面向社会招标选择代建单位，由代建单位根据批准的项目建议书，从项目的可研报告开始介入，负责可研报告、初步设计、施工图设计、招标采购、建设实施乃至于竣工验收的全过程管理。(2)两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。1)前期代建。由投资人直接委托或招标选择前期代理单位，根据批准的项目建议书

45、，协助编制可行性研究报告，完成项目报批手续，通过招标落实设计单位，办理并取得规划许可证和土地使用证，协助完成土地使用拆迁工作，以及初步设计概算的批复等代建管理工作。2)实施期工程代建。根据批准的初步设计概算，对施工图设计、授权代建人办理开工申请报告，办理并取得施工许可证，通过招标选择施工单位、监理单位等，组织管理协调工程的施工建设实施，履行工程如期竣工验收和移交等交付使用的代建管理工作职责。负责组织签署保修合同，以确保工程项目在保修期内的正常使用。依据基本建设项目建设成本管理规定（财建2016504号），政府设立(或授权）、政府招标产生的代建制项目，代建管理费由同级财政部门根据代建内容和要求，

46、按照不高于项目建设管理费标准核定，计入项目建设成本。对于建设地点分散、点多面广以及使用新技术、新工艺等的项目，代建管理费确需超过本规定确定的开支标准的，应按照有关权限进行审核批准与备案。代建管理费核定和支付应当与工程进度、建设质量结合，与代建内容、代建绩效挂钩，实行奖优罚劣。同时满足按时完成项目代建任务、工程质量优良、项目投资控制在批准概算总投资范围3个条件的，可以支付代建单位利润或奖励资金，代建单位利润或奖励资金一般不得超过代建管理费的10%，需使用财政资金支付的，应当事前报同级财政部门审核批准；未完成代建任务的，应当扣减代建管理费。6.设计管理核式设计管理模式通常是指由同一单位向业主提供设

47、计和施工管理服务的项目管理方式。设计管理模式可以通过两种形式实施。业主与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司负责设计并对项目实施进行管理。该模式通常以设计单位为主，可对总承包商或分包商采用阶段发包方式，从而加快工程进度。设计一管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项；但施工管理能力较差，因此无法有效管理施工承包商。工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。

48、业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2)资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；（4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；（5)项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平；（6)项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承

49、包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。货物招标应遵循的原则工程项目货物招标投标活动除应遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则外，还应遵守下列原则：（1)质量保证原则。招标采购的货物必须保证质量，必须符合设计文件和合同文件对货物的技术性能方面的要求。（2)安全保证原则。招标采购的货物必须安全，在运输、安装、调试和使用过程中，要保证人身和财产的绝对安全。（3）进度保证原则。招标采购的货物必须按期到货，保证与工程项目相关各方面的进度要求一致，不因货物

50、供应进度产生问题，而影响工程总进度，使项目拖期。（4）经济原则。在保证货物质量前提下，货物必须遵守低成本、低价格、使用时低消耗的原则，每种货物的购置费用，原则上不应超过计划安排的投资额。（5）国产化原则。货物采购要立足国内，除个别关键设备国内无法生产以外，凡是国内能生产的，且能保证质量的，原则上就不应再到国外采购。货物招标的特别规定(一）招标主体工程项目货物招标投标活动，依法由招标人负责。工程项目招标人对项目实行总承包招标时，未包括在总承包范围内的货物属于依法必须进行招标的项目范围且达到国家规定规模标准的，应当由工程项目招标人依法组织招标；以暂估价形式包括在总承包范围内的货物属于依法必须进行招

51、标的项目范围且达到国家规定规模标准的，应当依法组织招标。实践中暂估价货物招标相对成熟的做法主要有三种：一是工程项目招标人和总承包中标人共同招标；二是工程项目招标人负责招标，给予总承包中标人参与权和知情权；三是总承包中标人负责招标，给予工程项目招标人参与权和决策权。合同双方当事人的风险和责任承担由合同约定。(二）招标条件依法必须招标的工程项目，应当具备下列条件才能进行货物招标：招标人已经依法成立；按照国家有关规定应当履行项目审批、核准或者备案手续的，已经审批、核准或者备案；有相应资金或者资金来源已经落实；能够提出货物的使用与技术要求。(三）招标文件主要内容工程项目货物招标文件一般包括下列内容：招

52、标公告或者投标邀请书；投标人须知；投标文件格式；技术规格、参数及其他要求；评标标准和方法；合同主要条款。招标文件的实质性要求招标人应当在招标文件中规定实质性要求和条件，说明不满足其中任何一项实质性要求和条件的投标将被拒绝，并用醒目的方式标明；没有标明的要求和条件在评标时不得作为实质性要求和条件。对于非实质性要求和条件，应规定允许偏差的最大范围、最高项数，以及对这些偏差进行调整的方法。国家对招标货物的技术、标准、质量等有规定的，招标人应当按照其规定在招标文件中提出相应要求。标包划分和分包招标货物需要划分标包的，招标人应合理划分标包，确定各标包的交货期，并在招标文件中如实载明。招标人不得以不合理的

53、标包限制或者排斥潜在投标人或者投标人。依法必须进行招标的项目的招标人不得利用标包划分规避招标。招标人允许中标人对非主体货物进行分包的，应当在招标文件中载明。主要设备、材料或者供货合同的主要部分不得要求或者允许分包。除招标文件要求不得改变标准货物的供应商外，中标人经招标人同意改变标准货物的供应商的，不应视为转包和违法分包。招标文件技术要求技术规格要求招标文件中的技术规格、参数及其他要求部分应详细说明拟采购的货物设计意图、标准规范、特殊功能要求，以及应注意的事项。如设备采购，要说明用途、性能、大小、材质、结构、操作条件、辅件、维护要求等，都要提供详细的技术数据。招标文件规定的各项技术规格应当符合国

54、家技术法规的规定，不得要求或标明某一特定的专利技术、商标、名称、设计、原产地或供应者等，不得含有倾向或者排斥潜在投标人的其他内容。如果必须引用某一供应者的技术规格才能准确或清楚地说明拟招标货物的技术规格时，则应当在参照后面加上“或相当于”的字样。图纸图纸是重要技术性文件，招标文件中必须提供设备、材料等详细的、齐全的图纸，其中包括总图、制造详图、安装图、备品备件图以及相关技术文件等。评标方法对于技术简单或技术规格、性能、制作工艺要求统一的货物，一般采用经评审的最低投标价法进行评标，但最低投标价不得低于成本；对于技术复杂或技术规格、性能、制作工艺要求难以统一的货物，一般采用综合评估法进行评标。(四

55、）投标人投标人是响应招标、参加投标竞争的法人或者其他组织。法定代表人为同一个人的两个及两个以上法人，母公司、全资子公司及其控股公司，都不得在同一货物招标中同时投标。一个制造商对同一品牌同一型号的货物，仅能委托一个代理商参加投标。违法上述规定的，相关投标均无效。(五）投标文件投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应。工程项目货物投标文件一般包括下列内容：投标函；投标一览表；对技术性能参数的详细描述；商务和技术偏差表；投标保证金；有关资格证明文件；招标文件要求的其他内容。投标人根据招标文件载明的货物实际情况，拟在中标后将供货合同中的非主要部分进

56、行分包的，应当在投标文件中载明。(六）签订合同招标人不得向中标人提出压低报价、增加配件或者售后服务量以及其他超出招标文件规定的违背中标人意愿的要求，以此作为发出中标通知书和签订合同的条件。招标人和中标人应当在投标有效期内并在自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。货物合同与工程合同相比，除了在双方的权利和义务、违约索赔等内容类似以外，还有其特殊内容，如产品检验、测试方法与时间，产品的包装要求，运输工具和运输方式，驻厂催交人员和监造人员的工作生活条件等等，这些都要在合同中明确约定。根据众多货物的不同特点，

57、可采取多种方式签订合同。对于重要的设备，最好与一个总厂厂商签订合同，不要分散签订，这样有利于管理。对于长时间使用的大宗材料，最好能与几家供货厂商签订连续供货和定期结算的供货合同，以防止独家供货时，厂商一旦出现问题会造成延期供货。对于零星物资供应也要引起足够重视。施工现场常因某些零星的少量物资短缺而不得不临时局部停工，这将会打乱整个施工计划。在执行订货合同过程中，咨询工程师要密切注意合同履行进展情况，及时做出调整和补充定货。一个大型工程项目的货物供应可能要签订数十个采购合同，其中总有某些合同由于各种原因可能造成延误、变更，甚至违约、终止等，发现这类情况，采购组织应及时作出反应，采取补救措施。必须

58、审批的工程项目，货物合同价格应当控制在批准的投资概算范围内；确需超出范围的，应当在中标合同签订前，报原项目审批部门审查同意。项目审批部门应当根据招标的实际情况，及时作出批准或者不予批准的决定；项目审批部门不予批准的，招标人应当自行平衡超出的概算。招标投标管理的法律依据1999年8月30日，九届全国人大常委会第十一次会议审议通过了中华人民共和国招标投标法（以下简称招标投标法），于2000年1月1日起施行，2017年12月27日第十二届全国人大常委会第三十一次会议进行了修正。2011年11月30日，国务院第183次常务会议审议通过了中华人民共和国招标投标法实施条例（以下简称招标投标法实施条例），于

59、2012年2月1日起施行，根据2017年3月1日国务院关于修改和废止部分行政法规的决定第一次修订，根据2018年3月19日国务院令第698号国务院关于修改和废止部分行政法规的决定第二次修订。(一）招标投标法立法目的招标投标立法的根本目的，是维护市场平等竞争秩序，完善社会主义市场经济体制。从这个根本目的出发，招标投标法的直接立法目的主要包括：规范招标投标活动，保障投资资金有效使用，提高经济效益，保证工程项目质量和安全，保护国家利益、社会公共利益和招标投标活动当事人的合法权益。适用对象招标投标法的适用对象是工程建设项目的招标投标活动。工程建设项目是指工程以及与工程建设有关的货物、服务。其中，工程指

60、建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关的装修、拆除、修缮等；与工程建设有关的货物，指构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等；与工程建设有关的服务，指为完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。招标投标法既对招标、投标、开标、评标、中标等各个环节的活动进行了规范，也是有关行政监督部门对招标投标活动实施监督的法律依据。适用范围招标投标法适用于在中华人民共和国境内进行的一切招标投标活动。也就是说，凡是在中国境内进行的工程项目招标投标活动，不论招标主体的性质、招标项目的资金来源、招标项目的性质如何，无论是否属于依法必须进行招标的项目，都要遵守招标投标法的有关规