十大知名企业的核心文化与企业战略

1、 南京工业大学浦江学院 20132014 学年第 2 学期企业战略管理作业 专 业： 人力资源管理 班级学号： 2班、25 学生姓名： 汤智颖 成 绩： 2014年 6 月目录 宏达3 腾讯5 紫金矿业7 海尔9 苏宁11 联想13 松下15 星巴克17 玛氏19 沃尔玛21宏达简介：宏达即宏达国际电子股份有限公司。宏达国际电子股份有限公司，简称宏达电子，品牌为“HTC”。是一家位于台湾的手机与 HYPERLINK /view/74538.htm t _blank 平板电脑制造商。是全球最大的 HYPERLINK /view/40733.htm t _blank Windows Mobile智

2、能手机生产厂商，全球最大的 HYPERLINK /view/535.htm t _blank 智能手机 HYPERLINK /view/409588.htm t _blank 代工和生产厂商。核心理念：宏达电（HTC）的核心理念塑造了对美好事务的追求，这些行为理念包括：诚实（Honest）：我们总是言行一致。谦虚（Humble）：我们或许成就非凡，但我们从不自视甚高与张扬。简单（Simple）：我们尽可能让事情变得清楚、直觉、易于理解。活力（Dynamic）：我们大胆行动、灵活应变。创新（Innovative）：我们拥抱改变、探知未来，勇于挑战新领域，永远领先一步。发展战略：一、我们的愿景全体

3、“宏达人”将胸怀无比的激情和热诚，团结凝聚、同心同德、励精图治，力争经过三至五年的努力奋斗，使宏达企业发展成为塑料管材行业中的领导性企业，将宏达企业打造成为现代化、正规化、规模化、品牌化的优秀民营企业集团。愿景是我们未来应具有的形象或战略意图。愿景回答的问题是“我们未来想成为什么样的公司？”愿景我们发展的终极方向。它的一个重要性质就是，我们始终朝着这个方向努力，但也许永远也不会完全实现这个目标。二、我们的使命为员工创造机会、为客户创造精品、为社会创造价值、做潜力行业、做优秀事业、做百年企业使命的基本特征：1）人的价值高于物的价值；2）共同价值高于个人价值；3）社会价值高于利润价值；4）用户价值

4、高于生产价值。三、我们的战略目标2008年，实施帝乐建安公司“BSI计划”，实现销售收入1.5亿元。2010年，力争实现销售收入突破3亿元。2012年，力争实现销售收入突破10亿元。2017年，力争成为集团企业，实现销售收入50亿元。战略目标设定的方向性原则：目标应具有挑战性：目标应能延伸公司的能力；目标应能充分挖掘公司潜力；目标应能激发员工的活力；挑战“不可能”；目标应高于“能够做到”。四、环境要素扫描1、产业态势：A.发展速度快。B.市场潜力大。C.竞争秩序乱。D.产业集中度趋高。2、领导者者行为：A.规模化 B.品牌化 C.网络化 D.集约化3、我们状态： A.完成资本原始积累的生存期

5、B.处于向上的发展期 C.发展存在一定瓶颈 D.经营与管理要素没有进行充分整合五、成长阶梯（战略举措）1、管理打正规战A.制度化B.流程化C.标准化D.表单化E.数量化2、经营打侧翼战A.面开强大劲敌 B.在无争地带进行侧击C.奇袭应成为作战计划中最重要的一环 D.渠道侧翼是主要内容 腾讯简介：腾讯控股有限公司（ HYPERLINK /view/1591.htm t _blank 腾讯）是一家民营IT企业，成立于1998年11月29日，总部位于中国广东 HYPERLINK /view/3329.htm t _blank 深圳，是 HYPERLINK /subview/61891/1402213

6、3.htm t _blank 中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多，最广的互联网企业之一。腾讯公司在深圳注册，董事会主席兼首席执行官是马化腾，其主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。企业核心文化：愿景：最受欢迎的互联网企业。使命：通过 HYPERLINK /view/6825.htm t _blank 互联网服务提升人类生活品质。使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为人们带来便捷和愉悦；关注不同地域、不同群体，并针对不同对象提供差异化的产品和服务；打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联网生态环境。价值观： HYPERLINK /view

7、/54188.htm t _blank 正直， HYPERLINK /view/794183.htm t _blank 进取， HYPERLINK /view/183582.htm t _blank 合作。发展战略：（一）公司战略关于多元化战略，马化腾有较明确的说法：“不仅微软、Google，包括国内的很多互联网企业，大家其实都在往一个方向走，向互联网相关多元化方向发展。最初，大家的切入点不同。新浪、搜狐从新闻媒体切入，不断走入相关多元化市场；网易以免费电子邮件起家，再切入媒体、网游等相关多元化领域；而腾讯是从聊天工具，逐步到门户网站、互动娱乐、拍卖网站等领域。”由此可见，马化腾认为，相关多元

8、化经营是互联网企业的常态和发展方向，中国是这样，外国也是这样。腾讯公司正是在相关多元化战略指导下，不断地进入即时通信之外的其它市场。通过不断推出新产品和服务，从社区用户中获取收入。三类收入及对应的产品和服务如下：（1）互联网增值服务（IVAS），包括会员交友业务（QQ会员、交友等），在线社区（QQ空间、QQ秀、QQ宠物和QQ音乐等），在线游戏（QQ休闲游戏、QQ堂、QQ音速、QQ幻想等），其它（QQ直播、QQvideo、QQ吧等）；（2）移动和通信增值服务（WVAS），包括移动IM（移动QQ、超级QQ等），其它短信类业务（交友、快讯、星座等），移动语言增值服务（IVR、彩玲等），2.5G业务（

9、彩信、WAP、游戏等），3G业务（3G影院、3G图书室、3G游戏等）；（3）网络广告（AD），包括QQ客户端广告、网站广告、社区嵌入广告、搜索广告和QQlive视频广告等。（二）市场战略（1）腾讯SoSo搜索广告特点四维精准、以客为尊！A覆盖精准在最大的网民群体中锁定目标客户！B.定位精准让您的广告信息直达目标客户！C.投资精准让您的投入物有所值！D.服务精准让您的营销全程无忧！（2）腾讯SoSo产品多方位的搜索入口（3）腾讯SoSo搜索推广的广告展示方式：A.在搜索上：B.在腾讯门户网站QQ.com搜索上：C.在TT浏览器地址栏输入中文的搜索和soso工具栏搜索上：D.在QQ对话框、QQ主面

10、板、QQ迷你网页的搜索上（三）产品战略1 产品差异化战略腾讯首先在棋牌游戏及休闲游戏上积累了经验及人气，然后推出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型网络多角色游戏。在差别方面，除了游戏类型的差别外，腾讯的网络游戏最大的区别在于其“Q文化”的一贯性。腾讯致力于让其QQ用户享受到独有的高质量的娱乐生活，腾讯的网络游戏都与QQ对接起来，形成了多项资源的整合，也形成了QQ区别于其他网络游戏的“Q文化”。这一切，都使得腾讯的网络游戏成为真正属于QQ用户、适合QQ用户的网络游戏。2. 产品价格战略随着市场上更多新游戏的发布，许多公司采用了按时免费道具收费的模式，对于腾讯的小型休闲游戏有一定的影响。腾讯为

11、此降低小型休闲游戏的商业化程度，并加强了游戏道具安全性的管理，在吸引了一批免费玩家的同时，也影响了道具的销售。在大型游戏方面，QQ采用了低收费的战略，而且玩家帐号充值后，可以在所有大区服务器畅游，这与九城的魔兽世界“一号一充值一区”的做法形成了鲜明的对比，这也是腾讯吸引QQ用户玩游戏的一个手段。这是一种渗透性的战略，下降的价格是腾讯为推动市场进化的成本。3.时间战略腾讯采用的是快追随战略。在棋牌游戏方面，联众早在2001年就已经成为中国第一大休闲棋牌游戏运营商。腾讯则是在2003年8月推出QQ游戏，其他的游戏则是其后推出，此时中国网络游戏行业已经是进入快速发展期，呈现一片繁荣景象。腾讯是在市场

12、明确后才进入的。而现在，腾讯已经是当之无愧坐上了国内休闲游戏的第一把交椅。QQ游戏一经推出，有着很明显的模仿联众的痕迹，但是联众并没有腾讯QQ潜在的巨大的用户群，所以面对着相似的产品，大量的玩家从联众流失到QQ游戏。通过模仿以及独特的优势，QQ最终获得了成功。紫金矿业简介：紫金矿业集团股份有限公司（简称：紫金矿业）是以黄金及基本金属矿产资源勘查和开发为主的矿业集团。紫金矿业是以黄金及基本 HYPERLINK /view/1951831.htm t _blank 金属矿产资源勘查和开发为主的高技术效益型国际矿业集团，中国500强企业。2008年3月，集团公司的核心企业紫金山金铜矿凭借其国内 HY

13、PERLINK /view/5937.htm t _blank 黄金单体矿山储量最大、采选规模最大、产量最大、矿石入选品位最低、 HYPERLINK /view/142835.htm t _blank 单位矿石处理成本最低、经济效益最好六大优势，被 HYPERLINK /view/241166.htm t _blank 中国黄金协会评为“中国第一大金矿”。紫金山的“低成本、高效益”经营模式，正成为紫金矿业做大做强过程中可以借鉴、移植的宝贵经验。 志存高远，行者无疆。企业核心文化：宗旨：矿业立企，报国惠民愿景：全球重点的黄金和有色金属生产商使命：以优质的矿物材料为中国及全球经济增长助力战略目标：

14、高技术效益型特大国际矿业集团价值观：和谐创造财富；企业、员工和社会协调发展精神：艰苦创业，开拓创新经营理念：以人为本，追求卓越员工守则：诚信、尽职发展战略：【新一轮创业】新一轮创业是紫金人秉承“艰苦创业、开拓创新”的紫金精神，在新的发展时期审时度势，以更大的勇气和智慧，瞄准“高技术效益型特大国际矿业集团”的总目标，将紫金宏伟事业推向新高度的重大战略举措。2014年2月8日至10日，紫金矿业第五届董事会第二次会议召开。会议深入讨论并修订了公司发展战略，研究制订了新一轮创业三年计划和中长期发展目标。（一）指导思想认真学习领会贯彻党的十八届三中全会的精神，以市场的力量和准则大力推动公司体系的全面变革

15、，坚定不移全面推进新一轮创业，确保到2030年把紫金矿业建设成为高技术效益型特大国际矿业集团。（二）战略定位和要点1.坚持金铜矿产为主业与其他金属矿产相结合。严格控制延伸产业和非矿类项目投资，非矿类投资项目必须与主业有重大协同效应。探索性进入新能源矿业(页岩气)。2.坚持矿业与金融、贸易相结合。做强做大财务公司，进一步发挥好资金管理平台作用。研究矿业与金融相结合的路径，适时发起成立具有协同效应的商业银行。加强黄金和金属产品的销售和市场平台建设。3.坚持资源优先与结构优化相结合。加大矿产资源和大型矿业公司并购力度，争取实现多个超大型矿床的成功并购。加强有潜力矿产地的补充勘查和重要成矿远景区的地质

16、找矿工作，实现矿产资源储量快速增长。坚持抓大放小，有进有退，坚决淘汰不能为公司创造价值的项目，不断优化资产结构。4.坚持国际化、项目大型化与资产证券化相结合。国际化是公司未来发展的重要方向，项目大型化是未来增长的主要方式。公司将继续依托境内外资本市场做大做强。5.坚持积极进取与严格风险管控相结合。把握矿业市场调整重大机遇，选准时机，积极果断并购对公司未来有重大影响的矿业公司（项目）；同时量力而行，把握好度和节奏，避免出现重大风险。6.坚持市场化改革与科学管理相结合。积极推动企业管理变革，以市场原则决定公司资产、人力和技术等资源的配置。强化现代科学管理，完善集团、区域公司和权属公司管控体系。全面

17、加强计划预算管理。全面促进矿业信息化建设。全面提升安全环保水平。7.坚持紫金文化与国际规则相结合。发扬“艰苦创业、开拓创新”的紫金精神，遵循国际规则和广泛认同的价值理念，把紫金企业文化优秀元素与国际先进管理理念相融合。海尔简介：海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球 HYPERLINK /view/139954.htm t _blank 白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新

18、独到的方式全面优化生活和环境质量。企业核心文化： HYPERLINK /subview/4949/4966075.htm t _blank 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以 HYPERLINK /view/1332387.htm t _blank 战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。发展战略：1.名牌战略发展阶段（19841991

19、）：要么不干，要干就干第一时代机遇：国家实行 HYPERLINK /view/48598.htm t _blank 改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。2. 多元化战略发展阶段（19911998）：海尔

20、文化激活“休克鱼”时代机遇：国家鼓励兼并重组一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展海尔创新做法：兼并国内多家家电企业海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。3. 国际化战略发展阶段（199820

21、05）：走出国门，出口创牌时代机遇：中国加入 HYPERLINK /view/1249.htm t _blank WTO一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的

22、“三位一体”本土化模式。4. 全球化品牌战略发展阶段（2005年2012年）：创造互联网时代的全球化品牌时代机遇： HYPERLINK /view/6825.htm t _blank 互联网的发展一般企业做法：以企业为中心卖产品海尔创新做法：以用户为中心卖服务海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产库存销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是

23、将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。5. 网络化战略发展阶段（2012年2019年）：网络化的市场，网络化的企业时代机遇：互联网的发展一般企业做法：以自身为中心的传统型企业海尔创新做法：互联网时代的平台型企业海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。苏宁简介：苏宁即

24、苏宁云商集团股份有限公司 。苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上 HYPERLINK /view/2812103.htm t _blank 苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。企业核心文化：1.苏宁企业的基本法则 ： 以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。2.

25、苏宁管理理念 制度重于权力，同事重于亲朋。 3.苏宁经营理念 整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。4.苏宁价值观 做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 5.苏宁人才观 人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。苏宁服务观 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。6.苏宁竞争观 创新标准，超越竞争。7.苏宁精神 执著拼搏，永不言败。8.苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。9.苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌，切忌诋毁

26、同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。10.苏宁管理人员行为准则 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。11.苏宁服务人员行为准则 微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。发展战略：1.未来十年年均开店200家，2014年进军东南亚苏宁还计划在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。2.强化后台服务

27、体系建设，构建全国最大服务平台苏宁未来十年还将进一步加强服务体系的建设，首先将着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。到2015年，全国60个物流基地将完成建设并交付使用。到2020年，苏宁将建成以60个现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流，届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台/套，配送能力将达到每天450万台/套。3.科技转型：云服务模式驱动智慧苏宁苏宁电器主管信息化建设的副总裁任峻首次走向前台，通报了以“科技转型、智慧

28、再造”为核心，未来十年苏宁信息化建设和运营管理的发展战略。4.苏宁易购五年领跑行业，十年转型网络生活平台苏宁易购的发展战略分为三个阶段：2011年2013年是高速增长期，年复合增长率达到180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公司；20142016年是行业领先期，销售规模、客户体验、云计算、社区营销等方面引领行业发展实现第一，易购分公司成为当地电商引领者；20172020年是转型跨越期，转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世

29、界前列。六、联想简介：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名 HYPERLINK /view/1043923.htm t _blank 科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型 HYPERLINK /view/70550.htm t _blank 企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原 HYPERLINK /view/1937.htm t _blank IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始， HYPERLINK /view/16950.htm t _blank 联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，

30、成为全球最大的PC生产厂商。企业核心文化：核心价值观：成就客户致力于客户的满意与成功创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实基于事实的决策与业务管理诚信正直建立信任与负责任的人际关系品牌精神：高端品质、创新、国际化、企业责任发展战略：1.公司发展战略联想集团公司战略中，主要有两大战略，一个是国际化战略和核心竞争力战略。联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略，其主要包括涉足IT服务业，咨询服务业等。在过去20多年中，联想也是实际操作实施了多元化得战略，但由于联想现在还没有成为多元化企业的实力与能力，因此两次战略改革均以失败告终。联想吸取实际经验中的教训，在2007年提出回归

31、核心竞争力专注做PC机的公司战略上，以期稳扎稳打，一步一个脚印发展下去。2.职能战略-产品战略电子信息行业在金融危机的大背景下，正处在行业转型的拐点。处理的好的企业可以一展宏图，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。对于企业而言，与消费者直接接触，直接受消费者评价的就是其产品，那么在这样一个环境下，联想的产品策略又将何去何从呢？下面将通过两方面进行阐述：（一）、产品差异化产品是一个公司的灵魂，也是一个公司的核心。对于联想集团来讲，主要是一下几个方面：（1）个人电脑业务：对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。将资源

32、重点投入新的消费增长点。（2）IT业务等新开发业务：对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细做好市场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源。（3）开发新产品：对于新产品的开发，联想集团应牢牢抓住消费的趋势，例如新开发的上网本就很可能是新的消费高潮。（二）、全球化战略联想集团的全球化战略一个是把联想集团这样一个以PC机起家，以多元化业务模式的形式向全世界推广。开发欧美等发达国家，电子产品消费较高的市场。联想集团以收购IBM的PC业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。松下简介：Panasonic 集团是全球性电子厂商，从事各种电器产品的生产、销售等事业

33、。松下电器于1918年由松下幸之助在大阪创立。松下电器的产品线极广，除了家电以外，还生产数位电子产品，如DVD、DV（数位摄影机）、MP3播放机、数码相机、液晶电视、笔记型电脑等。还扩及到电子零件、电工零件（如插座盖板）、半导体等。间接与直接转投资公司有数百家。截至今日，Panasonic集团已经在中国大陆地区（含香港地区）拥有80多家企业、约10万员工，事业活动涉及研究开发，制造、销售、服务、物流、宣传等多个方面。企业文化松下电器奉行的七精神产业报国之精神 ，光明正大之精神， 团结一致之精神，奋发向上之精神 ，礼貌谦让之精神 ，改革发展之精神， 服务奉献之精神。经营思想1、推动科、工、贸一体

34、的综合服务体制，为振兴日本产业作出贡献。2、努力做到能使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”。3、融开发、生产、销售、服务于一体，具备真正的国际竞争力4、最大限度地发挥个人的能力，形成坚强的集体；充满朝气，拥有“创造与挑战”精神的企业风格。发展战略：1.中心多元化战略松下电器的视频技术在世界上可以说是最先进的，同行业能达到此水平的只有索尼。但是松下扩展利用自身的av制造技术，将该技术用于各个领域，产生了一系列围绕avc的产品。2.混合多样化战略松下在那个是，也采用混合多样化战略。实施中心多样化的战略。具有200多个事业部的松下有四个业务群，其产品涉及环境，家电，动力设施到电子，即avc网络

35、领域，家电产品领域，产业设备领域及其元器件领域。这样的结构避免了行业环境变化带来的风险。3.产品战略设计（1）产品扩展战略 目前松下的产品销售是传统的家电销售方式，松下的计划是在2007年完成“松下网络定制体系”.即通过与经销商合作，在各大经销商的官方网站上建立定制流程。同时，松下设立直属松下电器的产品定制网站。顾客可以通过登录网站选择自己所需要的产品。（2）价格战略 松下的产品在功能上具有竞争力，但是在技术日益进步的今天，信息流通的速度惊人。松下在价格上大胆行事，对那些自身产品成本低于行业水平的，采取降价行动，从而占领市场，排挤竞争对手。4竞争战略 差别化战略：松下手机之所以能进入饱和的手机

36、市场，靠的就是无可比拟的高分辨率晶液。通过采用差别化战略，松下产品可以避免直接与其他公司竞争，用其独特功能喜迎那些有差异的偏好的顾客。而且很多产品在技术层面上还没有其他企业能与松下竞争。星巴克简介：星巴克（Starbucks）是美国一家连锁 HYPERLINK /view/5312.htm t _blank 咖啡公司的名称，1971年成立，为全球最大的 HYPERLINK /subview/5312/7594286.htm t _blank 咖啡 HYPERLINK /view/72556.htm t _blank 连锁店，其总部坐落美国 HYPERLINK /view/123038.htm

37、t _blank 华盛顿州 HYPERLINK /view/24954.htm t _blank 西雅图市。星巴克旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、 HYPERLINK /view/931572.htm t _blank 手工制作的浓缩 HYPERLINK /view/5312.htm t _blank 咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、 HYPERLINK /view/653098.htm t _blank 咖啡杯等商品。星巴克在全球范围内已经有近12,000间分店遍布 HYPERLINK /view/595143.htm t _blank 北美、

38、HYPERLINK /view/3225.htm t _blank 南美洲、 HYPERLINK /view/3622.htm t _blank 欧洲、 HYPERLINK /view/19973.htm t _blank 中东及 HYPERLINK /view/1955.htm t _blank 太平洋区企业文化：星巴克的价值观：成功的重要因素是它视“关系”为关键资产，特别是与员工的关系。在激发星巴克的意大利之行中，舒尔茨就已经了解到“咖啡大师傅（baristas）在为顾客创造舒适、稳定和轻松的环境中的关键角色，那些站在咖啡店吧台后面、直接与每一位顾客交流的星巴克咖啡吧台师傅决定了咖啡店的氛

39、围。这种认识使得舒尔茨在公司倡导这样的价值观，通过提升、报酬和建立意见反馈机制培养员工的信任感和对公司的信心。对一家公司来说，首要任务是建立和维护公司相互信任、相互尊敬与员工间的关系。企业使命：1、提供完善的工作环境，创造相互尊重、相互信任的工作氛围。2、将多元化作为公司的基本要素。3、在咖啡产品的购入、烘焙及保鲜运输过程中，保持最高质量标准。4、永远以热情的服务使顾客满意。5、对我们的社区和人居环境做出积极贡献。6、明确利润增长是公司未来成功的要义所发展战略星巴克的最终目标，是要在全球开设25000家连锁店，就像麦当劳快餐店（拥有30000家分店）那样，无处不在。星巴克向各地拓展的做法是先攻

40、下该地区的大城市，塑造良好的口碑后，再以此为中心，向周围较小的市镇进军。在拓展过程中，星巴克会先参考各地的人口结构资料，仔细进行分析，确定有合适的客户群之后，才会进入该地区。1.价格定位：星巴克的价格定位是“多数人承担得起的奢侈品”， HYPERLINK /view/1461478.htm t _blank 消费者定位是“白领阶层”。这些顾客大部分是高级知识分子，爱好精品、美食和艺术，而且是收入较高、忠诚度极高的消费阶层。因此，星巴克以“攻心战略”来感动顾客，培养顾客的忠诚度。2.手机支付：在开发者大会上，PayPal宣布推出手机快速支付功能，该平台允许用户在商店中使用手机支付方式购买零售商品

41、。星巴克将会是全球第一家采用PayPal这一平台的商家 。据估计，PayPal在2010年将会完成近800亿美元的在线支付交易。星巴克与PayPal的此次合作，将给 HYPERLINK /view/175601.htm t _blank 零售业带来非凡的长远影响。3.产品品质霍华德舒尔兹星巴克品质的基石是1971年星巴克刚诞生时就致力经营的顶级重烘焙咖啡豆。转型后的星巴克设有专门的采购系统。他们常年旅行在印尼、东非和拉丁美洲一带，与当地的咖啡种植者和出口商交流、沟通，购买世界上最好的咖啡豆，以保证让所有热爱星巴克的人都能品到最纯正的咖啡。星巴克咖啡品种繁多，在制作上有着几乎苛刻的要求。例如，每

42、杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁(星巴克的主力产品)的牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度等。为了保证品质，星巴克坚守四大原则：拒绝加盟，星巴克不相信加盟业主会做好品质管理；拒绝贩售人工调味咖啡豆。星巴克不屑以化学香精来污染顶级咖啡豆；拒绝进军超市，星巴克不忍将新鲜咖啡豆倒进超市塑胶容器内任其变质走味；选购最高级咖啡豆。做最完美烘焙的目标永远不变。但是也因为这些坚持，有时候却让星巴克处于竞争劣势。4.消费教育星巴克在向亚洲国家扩张的过程中，不得不面对的问题是：在一个习惯喝茶的国度里推广和普及喝咖啡，必然会遇到消费者情绪上的抵触。星巴克为此首先着力推广“消费教育”。星巴克咖啡它的最大成

43、功之处是为顾客营造了一种正式与非正式的中间状态第三空间（图书馆或阅览室），随着经济社会的迅速发展，这种“阅读享受”式的图书馆或书吧，将成为流行。星巴克各分店每周必须为顾客开设一次咖啡讲座。主要内容是咖啡的相关知识、如何自己泡制、器具的使用等。形式上十分灵活，一般选在顾客较多时，时间控制在30分钟左右。不少顾客纷纷提问，由讲解员释疑，气氛都很活跃。而在上海星巴克正计划并实施一项名叫“咖啡教室”的服务，其内容是：如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就为他们配备一名专门服务的咖啡师。咖啡师当然可要可不要，但透露的信息是：结伴前往星巴克的顾客人数正在呈现上升趋势。5.市场扩张星巴克选择了 HYPERLIN

44、K /view/2918.htm t _blank 亚洲作为海外扩张的第一站，是因为：亚洲对星巴克扩大市场占有率很有帮助；亚洲可以成为星巴克优质阿拉伯咖啡豆的来源地；星巴克在亚洲很容易具有公关 HYPERLINK /view/446766.htm t _blank 优势。星巴克进军欧洲市场的主要原因是：1.欧洲具有浓厚的咖啡文化；2.欧洲咖啡客的悠闲使那里的经营者很少考虑变革和发展现代经营理念，这给星巴克提供了进入市场的机会。 HYPERLINK /view/2773.htm t _blank 瑞士作为国际中立国家，以旅游为支柱产业，排外思想并不严重。因此，瑞士对星巴克的欧洲市场举足轻重。玛氏

45、公司简介： HYPERLINK /view/1602266.htm t _blank 玛氏公司是一家由私人家族弗兰克马斯（弗瑞斯特玛氏）创立于1911年拥有的跨国公司，主要业务涉及零食类（糖果 HYPERLINK /view/7172.htm t _blank 巧克力）、宠物类、主食和电子产品的制造和营销。其价值超过十亿的品牌包括：德芙、士力架、M&Ms、PEDIGREE（宝路）、箭牌口香糖及糖果、ROYAL CANIN（皇家宠物食品）等。企业核心文化：以平等为基础、以创新为发展源泉的文化与五大原则。品质：“顾客至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的目标。责任： 作

46、为个人，我们要求每一个人各尽所能；作为同事，我们支持其他同事各尽其责。互惠： 互惠就是分享利益；可以分享的利益才会持久。效率： 我们充分利用一切资源，绝不浪费；务求人尽其材，物尽其用。自主： 我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主发展战略：（一）产品策略：1、玛氏公司在全球设有180个分支机构，在60多个国家建有80个工厂，产品行销100多个国家和地区。糖果巧克力产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。2、和进入中国市场的其它行业的跨国巨头一样，玛氏亦非常重视终端的管理工作，在有限的货架空间上和对手展开激烈的争夺、丝毫也不相让。但和对手尤其是中国本土企业相比，玛氏的

47、终端管理始终坚持两个原则：是终端市场不投入巨额的进场费和陈列费；是终端推广不以追求短期销量为最终目的。公司总的营销费用是有限的，终端费用、人员工资和广告投入三个角要互相平衡，就必须使三角形的重心稳定，就是营销费用要向人员工资和广告投入两个角进行重点倾斜。3、广告投入是快速消费品品牌建设的重要武器。因此，加大广告投入、牢固确立行业第一品牌位置，就能在与终端的谈判中占据绝对优势。玛氏在中国糖果行业的历年广告投入上均以绝对优势排在首位，每一个广告片都精心策划、以独特的创意和独具一格的制作技术进行制作，M&Ms的“只溶于口，不溶于手”，德芙的“聆听德芙丝语”、“牛奶香浓，丝般感受”，麦提莎的“咬/嚼/

48、品尝/磨碎/舐”无不是令人叫绝的好广告。4、糖果巧克力是冲动性购买的商品；糖果巧克力的冲动性购买率高达70%；消费者在终端的冲动性支出高达11.4%；90%的冲动性购买兴趣10秒后减退；消费者一般停留在货架前不超过2分钟。强化售点广告，增加可见度；吸引消费者对玛氏产品的注意力；使消费者容易见到玛氏的产品；刺激消费者冲动性购买；在消费者面前维护品牌、产品形象，起到地面广告作用；最好的陈列地点；最好的货架位置；区域化陈列；多重陈列面；正确展示产品；正确与清晰的价格；尽可能使用宣传品；争取收款台陈列；寻求促销陈列的机会；顾客流量大的地方:正对门的入口可见处、人流方向之前及动态交叉点的人流必经之地（出

49、口、入口、拐角、收银台、主通道）；接近快销品：靠近饼干、方便面、饮料、瓶装水等的位置。（二）品牌策略：建设品牌有三个最重要的因素：知名度、如何切入市场以及如何进入消费者的心智空间。玛氏的终端管理始终坚持两个原则：一是终端市场不投入巨额的进场费和陈列费；二是终端推广不以追求短期销量为最终目的。玛氏公司采用了多品牌策略，旗下的众多子品牌分别针对不同的目标客户群，定位明确，个性鲜明，保证了多品牌的有效执行。采用多品牌策略，可以同时享有同一品牌和单一品牌策略的好处，不仅能够突出产品的正统性，使各种产品都享受到公司的良好声誉，还能突出产品特色和个性，方便消费者识别和选购，为企业进一步开发新产品留下了更大

50、的空间。玛氏的原则是努力将自己所有的巧克力品牌都能够占领巧克力市场的空间，因此玛氏的多品牌策略使其在巧克力行业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在中国市场上，玛氏公司有5种巧克力品牌，在国际市场上，玛氏便有几十个巧克力品牌，每种品牌都有自己的特征描述和品牌管理方式。玛氏公司的品牌创新能力是玛氏维持品牌生命力的将强后盾。强大的科研能力和技术水平保障玛氏能够不断研发出新产品，满足消费者的需求，从而保障了玛氏公司的成功营销。玛氏是世界上科研实力最强大的食品企业之一，分别在美国和欧洲设立了科研中心，不断研发新产品，保证玛氏在未来巧克力市场上的竞争力。在中国，通过对消费者的问卷调查，收集了消费者对巧克力品质、口感反馈的大量信息，了解了国内消费者对巧克力的认知和期望。不断开发不同口味的新产品，如德芙品牌，就研发了很多种的品种。出来经典的丝滑香浓巧克力，还有果仁、可可豆巧克力。（三）包装策略在包装上，德芙巧克力在中国市场优于国产品牌的包装，在视觉上，让顾客感到品质更好，格调更高。包装上也分为独立包装、小包装、塑料包装及铁盒等高、中、低多个档次。也会针对节日的礼品装，针对年轻人传情达意的各式