基层管理基本素质(new)

1、 铸就联通战斗精神 论领导素养与能力及管理基础 徐 彦 成 从问候开始好！很好！非常好！偶耶（OHYE)! 第一部分 论 素 养（谈 修 身 讲 做 人 面对员工、客户及亲人）1、社会行为基本要义：文明和礼貌，公平和爱心2、修养的境界、生命的诉求生命存在的思索（每天的日子该咋过？）这是一个久远而又永恒的话题（我是谁？为啥活着？我对别人有用吗？我要到哪里去？）种种对生的思考： 生命的能量（健康的身心） 生活的意义（奔头和目标） 生存的方式（都指啥活着） 生长的能力（本事有多大，都会点什么） 生成的奉献（对社会、公司有利）我们既然想更好的且有意义地工作下去，就必须拥有四种力：学习力-思想力-影响力

2、-贡献力影响力和贡献力的典范（凝聚力的源泉）流传千年的人物故事：1、大树底下的群众代言人2、吴起吸脓3、刘备戒子4、诸葛亮治蜀“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即 宽严皆误，后来治蜀要深思。”5、飞将军李广的素养、品格与能力6、范仲淹的享乐观7、孙权以身示范劝部下学习（学习型组织、知识型员工）劝学故事带给我们的启示1）通过孙权劝告吕蒙读书,吕蒙读书后大有长进的故事,告诉我们开卷有益的道理。 2）我们不要以一成不变的态度看待他人,要以开放的眼光看待事物。 3）不能因为事情繁忙就放弃学习，坚持读书是有益的。 4）要善于听取他人的建议或意见 。5）告诉我们一个人只要广泛涉猎就会学有所成。 6

3、) 不但自己要学好，还要催动附近的人也要学习，让社会也一起进步。 7) 做人不能太骄傲，要谦虚。 8）劝人要讲究策略，讲究艺术。 9)不能找借口轻言放弃。 10）只要发奋学习，就能积学修业，事有所成。 11）与方仲永相比，突出了后天教育的重要性。 12）没有朋友、没有业绩是因为自己没有学问吗？看来真的要重温老人家的教诲：“好好学习 天天向上”啊！进一步探讨领导素养与管理能力孙武的领导与管理艺术：行为规则、规范、责任要说清、分清 “约束不明，申令不熟，将之罪也；既已明，而不如法者，吏士之罪也！”“进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也”执行层操作归纳总结： （基层修炼七字诀：深、透、

4、匀、长、细、清、实）空间时间思想 （基层工作六字真言：讲、学、看、管、查、抓）方法 （我们的口号是：快乐向前冲！） （我们的目标是：你们 我们 联通）不妨学学自我激励在我们工作的路上充满艰辛但也有机遇，面对新的一天我们要全力以赴，满怀信心对事努力，对物珍惜积极带来希望，主动创造机遇自信赢得尊重，热情充满活力我是一个积极的人，我是一个主动的人我是一个自信的人，我是一个充满热情的人我现在十分自信，我现在充满激情！我现在就行动！你好 中国联通！再次自我激励，更加砥砺我的剑锋以感恩的心做人 ，以感激的心做事以感怀的心回味昨天， 以感悟的心迎接即将成功是暂时 ，失去也是暂时但不管怎样， 我们都要赢得微笑

5、因为微笑乃是你我共同的语言再烦也要展现微笑的容颜再急也要注意微笑的语气再苦也要在微笑中坚持学会经营是生存的技能学会微笑乃生存的艺术当坚持成为习惯放弃自然成为奢侈三年前，我以为小鸟飞不过沧海，是以为小鸟没有飞过沧的能耐。三年后，我发现，不是小鸟飞不过大海，而是大海的那边早已失去等待！你不过来，我就过去，命运不是在别人嘴里，而是在自己的手里。人生舞台的大幕随时都在开启，关键是看你选择表演还是躲避。没有比人更高的山，没有比脚更长的旅途。天高又怎样，踮起脚尖就会更加接近阳光。无论你什么时候开始，开始就不要停止。因为每一次发奋的背后，必有加倍的赏赐。既然开始，就要学会在风中舞蹈，因为第一个发狂的才是霸王

6、！一切都要以微笑去面对，而且要以大丈夫的气概去面对。我们还要在微笑中学会，学会在微笑中将一件事做到极致。将小小的汉堡做到世界各国都爱吃，这就是肯德基；将一瓶瓶汽水卖到全世界，这就是COCA-COCA；将英语培训班做到纳斯达克，这就是新东方；将乞丐做到极致，连天下的富豪都崇拜你，这就是洪七公！将人做到极致，你就是名人。将网做到极致，那就是天网。将3G做到极致，那就是唯我独尊！竞争确实可怕，但我深知，一个人害怕的事就是他成功的标志。将联通做到极致，我们就是标准。山深而兽往之，水深而鱼鳖藏之。联通！你必须拥有厚重的人文底蕴，唯有如此，你才能重温当年的魏武挥鞭。东临碣石，以观沧海，与诸君痛饮！将激励浓

7、缩到一句话坚持在微笑中把身边的每件小事做到极致！修身的理想目标（人生观的体现）1、生命的追求要高2、生命的取向要高3、生命的境界要高天行健 君子以自强不息地势坤 君子以厚德载物（美国人的原子弹威胁）（松下的境界）（林则徐的境界）（苏武的境界）我们的境界“全心全意为客户服务” “阿婆阿婆”向上的学问（价值观的体现）UP UP 我要向上向上 向上 我要学习向上 向上 我要努力向上 向上 我要攻击向上 向上 我要第一第一第一 用户满意第一第一 员工满意第一第一 领导满意第一第一 社会满意满意满意 开心无比!我在公司的最终精神价值 行业的无情将我推到了竞争的最前沿，只有拼搏没有退缩。困难要克服，问题要

8、解决，麻烦要处理，瓶颈要清除，关系要摆平，否则要我何用？没有这沧海，哪能显出我的英雄！ 抱怨的瘟疫与我无缘，借口的托词与我何干？既然选择了责任的承担，就要打出他阳光一片，坐等不干就是个完，兄弟们，跟我向前！ 学习、工作、奉献，将贯穿于我生命的始终，盛德、雄才和智慧的大脑是我独步天下，称霸一方的唯一可凭，我的角色就是迎接挑战！ 父母生我，公司用我，亲朋盼我，社会看我，妻儿还等着我，我以一身之重承八方之托，这是我收入的来源，除了干好，还有啥说，绝对的进攻！ 联通，你是我唯一的安身立命之所 ，也是我唯一遮蔽风雨的港湾，我一定要和你同舟共济，荣辱与共，点点滴滴都要真打实干！ 好吧！让竞争更刺激些吧！让

9、暴风雨来得更猛烈些吧！狭路相逢智者存、勇者胜、信者全、仁者克，目标，坚决拿下！ 最后我要说，联通有我不一般！因为我在更可观！ 第二部分 论 能 力 谈 管 理 讲 做 事第一章中心局长的职业素养第一讲 中心局长的角色定位第二讲 中心局长的素养内容 第二章中心局长的胜任能力第一讲 沟通协调能力 第二讲 完美执行能力 第三讲 中心局建设能力 第四讲 创新改善能力 第五讲 领导激励能力 第六讲 一线教练能力 第七讲 持续学习能力第一讲 中心局长的角色定位 第一章中心局长的职业素养一、中心局的四个特点人员少：中心局少则几人、十几人，多则几十人，虽小却五脏俱全，对人财物、信息及时间的支配权力空间量化而具

10、体。面向员工个人：生产任务落实到人、管理到人、指导到人、分配到人、考核到人。客户、员工关怀，社会关系等礼尚往来要面面俱到，来人去戚开销还要仔细。所有工作都要安排：生产任务、质量指标、维护营销、安全服务，协调社会各层面关系，协调上级公司各部门关系，上传下达要恰到好处。小细全实接触的是一线员工和终端客户，指标分解要落实，解决的是形形色色的具体实际问题，需要获得上级多方面实实在在的综合支撑。第一讲 中心局长的角色定位 第一章中心局长的职业素养刻苦学习的紧迫精神探索创造的超前精神追根问底的钻研精神合作共事的团队精神胸怀宽广的大度精神雷厉风行的战斗精神 二、管理者必备的六大精神第一讲 中心局长的角色定位

11、 第一章中心局长的职业素养1、 惟命是从型2、 埋头苦干型3、 事必躬亲型4、 袖手旁观型5、 应急救火型6、 哥们义气型 7、 外科医生型三、管理者的七种类型第一讲 中心局长的角色定位 第一章中心局长的职业素养督导者？ 高压、贯彻命令、监督指导者？ 教导、实施方法、工作安排、打成一片领导者？ 团队的核心、前进的方向、带领引导管理者？ 计划、组织、指挥、协调、沟通、控制执行者？ 样样都要落地、处处都要落实、收入硬指标管理者的三种角色马快速行动日行千里勤勤恳恳任劳任怨牛鹰迅速敏捷锐利的眼光我是谁？第一章中心局长的职业素养1、埋头工作、忙于琐事，自己乃定位于骨干员工；2、事前计划不周详，事中管理执

12、行不到位，事后检讨不改进，没制定工作目标 ；3、不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做；4、好好先生、怕得罪人，对下属严格要求不够，不敢管理；5、粗放管理、强加于人，简单粗暴。管理者容忽略的地方：第二讲 中心局长的职业素养1、服从：服从上司，维护上级公司的权威自动报告工作进度-让上司知道对上司的询问有问必答-让上司放心充实自己，努力学习，了解上司的言语-让上司轻松接受批评，不犯三次错误-让上司省事不忙的时侯，主动帮助同事-让上司有效毫无怨言地接受任务-让上司圆满对自己的业务，主动提出改善计划-让上司进步。第二讲 中心局长的职业素养2、忠诚：对公司及上司绝对忠诚3、自律：严

13、格要求自己、管好自己、约束自己4、团结：顾全大局，在需要的时候主动伸出援手5、务实：不弄虚作假，凡事求真务实6、情商与逆境商：联合人，胜不骄败不馁7、目标、效率、效益：用绩效说话，让用户和社会认可第二讲 中心局长的职业素养8、公正与原则性公私分明 不讲哥们义气，但求工作原则 天地之间有杆秤9、学习与反思 终身学习 反思、感悟与升华10、追求卓越（打破现状，持续改善） 能完成100%，绝不只完成99%积极心态，锐意进取 第二讲 中心局长的职业素养 责任胜于能力，责任造就魅力。有魅力才有吸引力，有吸引力才能有成就！第二讲 中心局长的职业素养 学会感恩是担当责任的基础；成功不是一种机会，而是一种选择

14、！学会感恩，选择责任！第二讲 中心局长的职业素养 成功的方法大家都知道,但只有成功者去做了!第二讲 中心局长的职业素养 责任胜于能力，责任越大，提升能力的空间才能越大。责任是能力中的核心能力！把该做的做好把会做的做好把能做的做好把要做的做好一定要把自己的事做到最好！第二讲 中心局长的职业素养 第一讲 沟通协调能力 1、有效沟通的要领沟通的三个基本第二章中心局长的胜任能力沟通的基本问题是心态沟通的基本原理是关心沟通的基本要求是主动 第一讲 沟通协调能力 1、有效沟通的要领沟通的目的控制员工的行为（遵守公司政策）激励员工改善绩效（参与管理时代）表达情感（分享挫折与满足）流通信息（做到信息共享） 第

15、一讲 沟通协调能力 1、有效沟通的要领提升沟通技巧的十大建议学习沟通技巧，将使您在工作、生活中游刃有余：（1）尊重别人的一切。（2）了解双方是沟通的共同目的。（3）仔细聆听对方讲话的内容和意思。（4）要问好的问题。（5）大量增加自己的知识量和信息量。（6）要寻找别人的兴趣。（7）不要直接指责别人的错误。（8）不要与人争辩，要多角度看事情。（9）多赞美与支持别人。（10）适当表达自己的建议与想法。好言一句三春暖，恶语伤人六月寒。 第一讲 沟通协调能力 1、有效沟通的要领沟通的方法正式书面（项目章程或管理计划）非正式书面（管理笔记、备忘录）正式口头（讲演、介绍）非正式口头（谈话）语言之外的沟通（信

16、号灯、肢体语言） 第一讲 沟通协调能力 2、如何提高沟通的技能与技巧，有效说服别人的艺术要了解对方的性格与情况；倾听技术：理解地倾听，建立良好的关系；共情技术：积极关注，体验员工内心世界；询问技术：运用开放式和封闭式提问；观察技术：非语言信息；缓解技术：当双方达不成共识时。 第二讲 完美执行能力 1、认识执行 :让我们先看这样一个故事东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方

17、就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！ 第二讲 完美执行能力 结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力！让我们再看一个现象：为什么当万科集团董事长王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然增长了40%呢？为什么许多企业家、管理者经常慨叹：“做企业简直能累死人”，而微软、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的总裁却能在全世界旅行，而企业依然高速前进呢？为什么有的企业家付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果呢？（我们共同的反思）原因何在，引人深思。 请大家思考并写在纸上：缺乏正确有效做事方法盲做绩效不好

18、不想做负效劳动无事生非缺乏执行流程、制度、方法执行策略不明确执行能力不够责任心不够信息沟通不畅末位淘汰对象中国企业执行力低下原因分析132外部出了问题，从内部找起；员工出了问题，从领导找起；工作出了问题，从自身找起；业绩出了问题，从管理找起；今天出了问题，从昨天找起。执行过程中，处理问题的思维原则： 第二讲 完美执行能力 2、执行者的角色 1）拿不准的事，问好再做，心中有疑惑、不能确定的时候，千万不要自作主张，闷头就做。其实在工作中这种情况是有的，有时自以为是的就开始执行，这成了盲目执行，会适得其反。遇到这些，不妨先问一下，问明白了再做。 2）第一次的事，想好再做，很多时候，大家对于第一次的事

19、，不管做的好不好都不会觉得愧疚，总是有很多的借口，实际上，这是在为自己的不负责任找借口。 第二讲 完美执行能力 2、执行者的角色 3）再次做的事，一定要固化、优化再做同样的事情。一再犯错，这次做不好的下次还是做不好，上一次不到位的下一次还是不到位，就算是给他提醒再多次，也没有用。 4）多方面要求的事，沟通协调后再做 。一定要及时协调和沟通，不要闷头就做，否则就会容易造成误解，这时候，我们完全可以跟领导直接沟通，相信及时的与相关人员部门沟通能更好的解决问题，又能得到他们的理解和支持。 第二讲 完美执行能力 3、执行力三大基石一是管理者的七大重要行为 ：了解你的企业与员工坚持以事实为基础树立明确的

20、目标和实现目标的先后顺序 跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解你自己二是改变文化, 让公司动起来三是绝不能授权他人的领导工作 （慎于用人） 第二讲 完美执行能力 4、执行力提升的方法 日常事务 1）管理就要抓案例抓带倾向的小事、抓作风。7）带兵要带“心、智、能”改造人的观念和思维，启蒙开智、授人于渔 。6）迅速反应，马上行动即时互动、策划造势。2）锤炼三不放过的韧劲，修炼采取措施的悟性。3）敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。4）立足于80/20原则，行有不顺，反求诸己。5）在PDCA原则上进行强化,以终为始，持续推进。8）以终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。PDCA

21、循环分为四个阶段(四大纪律）P D C APlan (计划) : 从问题的定义到行动计划Do (实施) : 实施行动计划Check(检查) : 评估结果Action(处理) : 标准化和进一步推广什么是PDCA循环?PDCA循环的特点(1)1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点(2)2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点(3)3,PDCA循环是综合性循环.四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4，推动PDCA循环的关键是“处理”阶段.APCDPDACPAD

22、CPACDPDCA: 八大步骤PLAN1. 分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素3. 找出影响质量的主要因素4. 制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源DO5. 实施行动计划CHECK6. 评估结果（分析数据）ACT7. 标准化和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环 第二讲 完美执行能力 4、执行力提升的方法十字法则目的”明” “干”是“我要干”，而不是“要我干”。 目标“刚” 迅速反应，马上行动，即时激励。规则“细”

23、 没有精彩的细部，就没有壮观的全局。责任“清” 没有内耗，只有竞争流程“精” 市场链机制精细化培训“透” 人力资源开发的常规管理文化“劲”创建执行型价值观、心智模式、行为机制 机制“公” 保证公平的关键行为作风“硬” 言必行、行必快、行必果、果必用。精神“恒” 反复抓，抓反复。抓推进，抓提高 第三讲 中心局建设能力 1、中心局建设方针中心局是县域公司的细胞，是县域管理的基础和一切工作的落脚点。中心局建设的方针是： 上级主导、局长牵头、基础落实、个人操作 2、中心局建设的目标1、学习型中心局建设2、文明型中心局建设3、节约型中心局建设4、高效型中心局建设5、民主型中心局建设6、满意型中心局建设7

24、、安全型中心局建设8、赚钱型中心局建设9、文化型中心局建设 第三讲 中心局建设能力 第四讲 创新改善能力 1、改善、提高，创新思维与创新技法价格战无钱可赚等待一涌而上赚钱业务出现 第四讲 创新改善能力 出路与创新的关系：创新的本质：创造差异能力的来源：创新实践寻找更多机会掌握更多的手段差异化创造更多的层次思路即出路： 第四讲 创新改善能力 改善、提高，创新思维的思维方式： 发散思维（产品本身） 集中思维（客户角度） 逆向思维（问题产生） 侧向思维（综合考虑） 模仿思维（学习跟踪） 第四讲 创新改善能力 思维与思考技法头脑风暴法、5W2H法自主管理活动自主管理活动 头脑风暴（Brain Stor

25、ming,BS)法又叫畅谈法，集思法等，它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如3G营销等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾虑，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。 头脑风暴法是1941年美国的BBDO广告公司的副经理奥斯本为提出广告的新设想而创立的一种会议方法。简单地说，这种方法就是召集几个人，就广告新设想这个问题，在和谐的氛围下，自由地，无拘无束地发表意见，进行讨论，也就是说，头脑风暴法有效地利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的连锁反应，从中找出新的影响效果的真正原因。 头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法，还可用

26、来识别潜在的质量改进机会。因此，它在QC小组活动中，尤其是质量改进活动中用途很大。 第四讲 创新改善能力 主管理活动自主管理活动头脑风暴法应用步骤分为三个阶段（1）准备阶段 准备会场，安排时间； 确定会议组织者，明确会议议题和目的； 准备必要的用具； 第四讲 创新改善能力 理活动自主管理活动（2）引发和产生创造思维的阶段 与会者都是平等的，无领导和被领导之分； 与会的成员依次发表意见； 成员可以相互补充各自的观点，但不能评论、更不能批驳别人的观点； 提出奔放无羁的创意，欢迎有不同角度的想法； 要当场把每个人的观点毫无遗漏的记录下来； 持续到无人发表意见为止； 将每个人的意见重复一遍。 第四讲

27、创新改善能力 主管理活动自主管理活动 （3）整理阶段 是否还有另外更好的方法？ 是否可借用过去相似的创意？ 是否可以变更？ 是否可以代替？ 5W2H良方: 在您对下级分配工作、制定计划、出台解决方案时，您有没有过这种体验，自己觉得已经想得非常周到了，可事后才发现遗漏了很多关键环节，有时候工作不得不重新开始或反复？ 例如： 您交给下级一个工作，下级领命而去，等他走了以后您才发现没有规定他什么时间完成，然后不得不再联系下？ 5W2H思路对您解决以上问题有所帮助！ 以后再碰到类似事务您可以从这7个方面先计划或规定好，少走弯路！5W 2H 的应用一、what 什么事？要做什么？二、who 由谁来执行、

28、谁来负责三、when 什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？四、where 在哪里干，哪里开始？哪里结束？五、why 这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的 重要性可以使他更负责任！或受到激励。六、how to do 有时候，如果是新工作或是新下属，他可能还不知道该怎么 干，您还要告诉他。对程序和方法有些交代七、how much 做多少？做到什么程度为好？有时您也要告诉下级，做少了不 得于工作的完成，做多了以浪费。例如：您让下属给你写一篇 稿子，没有告诉他写多少字，他可能无从下笔，或必须现向您请 示，或随便写一篇，这样以来要么效率低，要么件简单的事情也 要多次反复才完成。既

29、然下属知道了具体如何做，该做到何种程 度，那么事情办起来效率就要高得多了。5W 2H 的应用 5W2H 问题 改善方向 1.Why 目的是什么? 去除不必要及目的不明确的工作 2.Where 在什么地方执行? 有无其它更合适的位置和布局 3.When 什么时候做此事? 有无其它更合适的时间与顺序 4.Who 由谁来做? 有无其它更合适的人 5.What 做什么? 可否简化作业内容 6.How to do如何做? 有无其它更好的方法 7.How Much花费多少成本? 在成本收益上是否划算5W 2H 的应用1、Why 目的是什么? 为什么要去做？改善：去除不必要及目的不明确的工作 我们在做任何事

30、情时，都要问这件事情或这个问题是否有明确目的，有了目的我们才会向着这个目的去开展工作！5W 2H 的应用2、Where 在什么地方执行? 改善：有无其它更合适的位置和布局 这件事情在什么地方，状况是如何的？如果一件事情 的地点都不明确，我们是不知道在哪里，去何处执行。5W 2H 的应用3、When 什么时候做此事? 改善：有无其它更合适的时间与顺序 目的与地点明确了，但是何时发生的，有多长时间了，或什么时间去对应此事，对时间要非常的清晰。5W 2H 的应用4、Who 由谁来做? 改善：有无其它更合适的人 合适人的安排,要根据人员的特点来安排,因为不同的人选去做同样的事情，往往会有不同的结果。5

31、W 2H 的应用5、What 做什么? 改善：可否简化作业内容 应用动作经济性原则、流程经济性原则作为着眼点与实施手段 CRS: 合 并(Combine) 重排列(Rearrange)、 简单化(Simplify) 1.尽可能结合项目明细（C） 2.将项目明细以好的顺序重编排组合（R） 3.将重编排组合明细简单化（S）取 消(Eliminate) : 4.除去不要的项目明细（E） (合为ECRS)5.考虑借助他人的力量 6.记录新方法的项目明细5W 2H 的应用6、How to do如何做? 改善：有无其它更好的方法 使上司理解新方法 使部下理解新方法 要征求到员工、客户、社会等相关者的认可。

32、 推进新方法工作，比较改善前后效果,一直使用到下一次的改善 承认他人的功绩 5W 2H 的应用7、How Much花费多少成本? 改善：在成本收益上是否划 5W 2H 的应用激励的概念 是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。 第五讲 领导激励能力 第五讲 领导激励能力1、领导与管理的区别 1）所谓领导，就是影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量，即领导是一种行为或影响。这是目前较为普遍的一种定义。 但也有其它一些定义很有影响，如领导是一种引导和促使下

33、属为目标努力的艺术；领导是一种程序，这种程序包括了指挥和激励；领导是一种说服力等等。 第五讲 领导激励能力 2）所谓管理，管理是指管理者为有效达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不间断地进行的协调活动。 管理的特点： 管理是一种有意识、有组织的群体活动 管理是一个动态的协调过程 管理是围绕某一共同目标进行的 管理的对象是组织资源和组织活动 第五讲 领导激励能力 3）领导与管理者的区别领导者是变革者与规划师 管理者是维持秩序的执行者领导者应能超越现实与制度 管理者是无情与遵照领导者在队伍前面示范 管理者在队伍中间控制领导者给出方向 管理者寻找方法 领导者是做正确事情的人 管理者是将

34、事情做正确的人2、如何建立影响力领导者的影响力包含主观和客观两个层面（1）主观影响力主要是个人价值观：正直、公正、信念、恒心、毅力、进取精神等等优秀的人格品质无疑会飙升领导者的影响力和个人魅力,从而扩大其追随者队伍.“物以类聚”。领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员,成为组织默认的行为标准.具备优秀价值观和人格的领导者使组织成员对其产生敬佩、认同和服从等心态,其影响力无疑会提高。（2）客观影响力主要是沟通能力：良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀,在准确传达领导者意见、要求、决策的同时,也广泛传播了领导者的影响力.沟通使领导者能够更加准确地了解信息,预防盲目;沟通还使领导行为具有良好的

35、合作氛围和渠道,促进领导决策的实施。 第五讲 领导激励能力提高影响力的途径和技巧首先来源于他对别人的尊重。而妄自尊大、故步自封、惟我独尊、武断专横的领导低估人、忽略人，视人为机器来操控和支配，这样的领导不会有什么影响力； 其次，领导者要善于倾听，要有换位思考的同理心。好的领导者总是好的倾听者，只有先听，充分理解对象的情况，才能正确决策，合理地使用激励手段，达到影响追随者的目的；再次，领导要不断提升自己，不断提高自己的领导才能。不断学习，持续增加自己的“附加值”，否则他们没有能力领导新形势下的员工和下属。 第五讲 领导激励能力一定要提高自身的内在素养 有位哲人说过：“人不一定能使自己伟大，但一定

36、能使自己崇高。”要使自己崇高，就必须注意加强自身的内在修养。这也是提升领导影响力的重要途径。一是要培养高尚的道德品质，自重，就是重视自己的道德尊严和人格形象。二是锤炼健康的心理素质三是增强自身的文化底蕴 第五讲 领导激励能力 第五讲 领导激励能力3、需求与激励1）工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标相连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。2）合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。3）公平：员工愿意为公平公正的领导服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，

37、员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工消极的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。 第五讲 领导激励能力4）自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。5）认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。6）成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。 第五讲 领导激励能力7）与领导者的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，

38、这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。8）与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。 第五讲 领导激励能力 了解什么叫激励 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归划组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容： 1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 第五讲 领导激励能力2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工

39、表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。有人说，如何激励员工：锲而不舍。 第五讲 领导激励能力4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标

40、和员工个人目标在客观上的统一。 第五讲 领导激励能力4、激励部属的技巧与方法1）需要激励法2）强化激励法3）目标激励法4）公平激励法进一步研究激励的过程激励的过程满足需要激发动机激励行为导引目标 第五讲 领导激励能力各种需要框图安全的需要尊重的需要生理的需要社交的需要自我实现的需要需要 第五讲 领导激励能力 第五讲 领导激励能力5、如何批评和表扬员工的技巧 批评内容要具体，纠正问题要有措施 分寸恰当 把握批评的最佳时机 就事论事，既往不咎 根据问题性质和影响，确定批评的范围 做好善后工作 第五讲 领导激励能力*当你有以下行为会打击员工的积极性：1、 未能给予他们全部的注意力。2、 没有认识到他

41、们个人的偏好。3、 轻视他们的成绩。4、 在其他人面前批评某员工。 5、 对时间计划安排没有敏感性。6、 在做出决定时摇摆不定。7、 未能完成属于自己的那部分工作。8、 完全忙于自己的项目。9、 表现出偏向。10、不去注意关注员工关心的事情。 第五讲 领导激励能力*当你有以下行为时能对员工产生激励：1、以重要工作挑战他们。 2、提供必要的支持服务。3、让他们知道期望的结果。4、 能适当地认可他们的成绩。5、认他们知道那些可能对他们产生影响的变化。6、定期有规律地与他们交流工作进展情况。7、敢于面对必要的人事变动和安排。8、真诚地征求员工的意见。9、证明他们的信心。10、鼓励创新。顾问取得平衡管

42、理教练事人辅导 第六讲 一线教练能力 管理与教练角色对比第五步行动计划第六步行动第一步精准目标第七步行动后跟进第四步行动目标第二步理清现状第三步关键价值链 第六讲 一线教练能力 七步管理教练地图价值链 第六讲 一线教练能力 1、管理前沿：教练角色1）管理教练与传统管理者的区别是什么？从管理方式来看：管理者采用的是指挥、命令或控制式的管理方式，而管理教练则更多的采用引发、支持及协助式的管理方式；从管理身份来看：管理者经常会为下属提供答案，管理教练则通过有效对话引发下属思考，令下属通过思考找到解决问题的答案；从管理流程来看：管理者采用P、 D、 C、 A的循环方式；而管理教练则采用七步管理教练地图

43、的价值链教练方式，确保管理对最终结果贡献价值。 第六讲 一线教练能力 2）管理者的教练角色 1、教练强调以人为本，从调适人的信念着手，着重于激发个人潜能，发挥人的主观能动性，帮助被教练者去发现和创造更多的可能性。 2、企业教练提供的是一种心态训练，而不是知识训练或技能训练。 3、企业教练在企业管理中是新角色，他不同于企业的顾问，不是为企业经营过程中出现的具体问题进行咨询、诊断，并提供可解决的途径。教练不是为被教练者解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的状态，让被教练者主动察觉自己的状态和理清自己的目标。并会对被教练者的表现给予有效的直接回应，从而调整自我状态达成目标。 第六讲 一线教练能力 2、中心局教练的理念教育者、授权人、教