项目管理工具与模板运用

1、内部资料 注意保密华为项目管理工具与模板运用黄飞宏世纪德本咨询出品课程活动及特色范例展示项目演习案例分析课堂活动模板讲解问题研讨项目体验“实践、实战、实用”提供一套理论方法、一套模板工具、一套范例演示、一份“神秘礼物”强调在体验中和演练中学习目录单元一、项目与项目管理单元二、项目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监控阶段工具与模板单元五、项目收尾阶段工具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用Project2007单元九、总结与交流1什么是“项目”?定义：为创造独特的产品、服务或结果而今进行的一次努力。项目的特征明确的

2、时间限制明确而具体的目标 临时性（Temporary） 独特性（Unique） 逐步完善（Progressive Elaboration） 项目管理的内容综合管理 范围管理 进度管理成本管理 质量管理 人力资源风险管理 沟通管理 采购管理项目综合管理 （项目整体管理）范围管理时间管理成本管理质量管理采购管理风险管理沟通管理人力资源管理核心功能辅助功能利益相关者的需求和期望项目成功工具和技术 项目管理的内容项目的三重制约在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果风险范围（Scope）质量（Quality）时间（Time，Schedule）成本（Cost，Budget） 项目管理的5大过程定义需求

3、需求建议书合同提出解决方案实施项目结束项目投入力量时间项目生命周期项目的生命周期及其管理 项目管理5大过程规划过程启动过程收尾过程控制过程执行过程九大知识领域与项目管理阶段九大知识领域综合管理范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理0XY启动计划实施监控收尾项目管理阶段目录单元一、项目与项目管理单元二、项目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监控阶段工具与模板单元五、项目收尾阶段工具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用Project2007单元九、总结与交流启动阶段任务立项申请组建项目团队

4、项目策划/制作任务书项目开工会启动阶段输出项目组成员表项目策划/项目任务书启动阶段工具方法模板项目组成员表（模板）项目策划/项目任务书（模板）里程碑项目启动计划过程策划/任务书工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划启动阶段计划阶段实施阶段项目启动立项申请组建项目组策划/制作任务书项目启动会立项申请立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。 可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。 通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可

5、行的项目，避免和减少投资决策的失误。项目启动立项申请组建项目组策划/制作任务书项目启动会组建项目团队项目组织机构项目经理的职责项目组成员的职责组建项目组 建立一个结构合理的项目组 寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。 输出： 项目组成员表组织结构总裁总裁办公室职能部门员工协调职能部门职能部门员工员工员工员工员工员工员工员工图一组织机构图二总裁项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工组织机构强矩阵:职能部门1职能部门2职能部门N项目1项目N核心模块以及人员在项目组有80%的工作量以及工作3月以上,强矩阵过来,座位也在一起,考评也在这里,奖金在

6、这里,但工资与任职资格不在弱矩阵：职能部门1职能部门2职能部门N项目N对一些公用平台或比较成熟的平台或技术,工作量投入低于50%,与部门经理联系,不直接找某个工程师。项目1合同合同合同职能部门1职能部门2职能部门N项目1项目N70%用了强矩阵.30用了弱矩阵合同混合矩阵：组织形式项目特征职能式 矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权实施项目组织安排全职人员参与项目的百分比几乎没有025%1560%5095%85100%项目经理的角色半职半职全职全职全职项目经理角色的常用头衔项目协调员项目负责人项目协调员项目负责人项目经理项目主任项目经理计划经理

7、项目经理计划经理项目管理行政人员半职半职半职全职全职特点按专业划分；有明确上级；受部门制约；问题上报制。按专业划分；有明确上级；受部门制约；项目协调员；解决小问题。按专业划分；上级不明确；受部门制约；设项目经理；定日常问题。按专业划分；上级不明确；受部门制约；设项目经理；定授权问题。按项目划分；有明确上级；项目设部门；问题报PM。项目经理在不同组织中的权限案例练习根据所选项目，进行组织结构分析。项目启动立项申请组建项目组策划/制作任务书项目启动会项目描述项目里程碑项目评审标准项目干系人项目描述项目背景：项目目标：项目管理的目标通常包括：T时间C成本Q质量S工作范围干系人干系人（stakehol

8、der）:包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或成功后受到积极或者消极的影响。干系人及需求生产线改造项目的角色与需求分析表序号阶段名称在组织中的角色（职位）与项目有关的角色需求点或关注点1立项与启动阶段总经理决策人能够在预算成本内按项目设定的要求在最短的时间内完成改造，不影响市场的产品供应技术部经理决策影响人产能方面比原生产线提高50%车间主任潜在使用者产品质量更有保障、工作环境更安全、更舒适2实施阶段技术部经理决策人改造项目符合技术规范和设定的标准生产部经理决策影响人改造后使生产部实现目标更容易车间主任潜在使用者产品质量更有保障、工作环境更安全、更舒适3收尾阶段

9、生产部经理决策人能够按时移交和顺利适应新的生产线车间主管决策影响人生产工人可以适应新的生产线工作生产工人使用者效率更高、工作环境更安全、更舒适项目启动立项申请组建项目组策划/制作任务书项目启动会项目描述项目里程碑项目评审标准项目干系人项目启动会议 项目组成员的初步交流，相互了解 营造一种良好的团队氛围 就以下方面达成共识： 项目目标 管理方式 工作方式项目启动阶段关键点与常见问题启动阶段关键点1. 与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关支持2. 明确项目目标和定位3. 开工会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题1. 需求不明确及需求沟通不够2. 项目组成员选择不合理3.

10、 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性项目启动阶段工具与模板项目组成员表（模板）策划报告/任务书（模板）里程碑项目管理范例表目录单元一、项目与项目管理单元二、项目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监控阶段工具与模板单元五、项目收尾阶段工具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用Project2007单元九、总结与交流计划阶段任务工作分解结构活动排序资源、工期、成本估算风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划计划阶段工具方法模板活动排序：网络图工期估算：三点估算法、专家判断法成本

11、估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法03WBS（模板）04进度计划表（模板）05风险管理表（模板）06沟通计划表（模板）项目计划阶段计划过程策划/任务书工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划启动阶段计划阶段实施阶段项目计划工作分解结构活动排序资源、工期和成本估算进度计划沟通计划风险管理计划工作分解结构（WBS）工作分解结构（WBS）工作包括（Work Package）是WBS最低层次的可交付成果。工作包应详细到能计算成本和历时，安排进度，作出预算，分配负责人员或组织单位，以便顺利完成任务。可通过子项目完成可由

12、另一位PM计划和执行。可由一个部门或承包商负责。80小时法则完成工作包的时间应不超过80小时。 工作分解结构（WBS）有人会问WBS分解到什么程度合适呢？一般认为WBS分解到可管理的深度就行，所谓的“可管理（manageable）”包括以下几层含义：能清晰地分解出时间、成本等目标；能界定边界，工作内容没有重复和交叉；可以授权给某个个体来完成；可以考核，每个工作包都有可检查的工作成果。工作分解结构（WBS）WBS分解中的误区：分解出的工作包应该是一项项的行动，而不能用名词来表达；不要把工作分解结构变成物品清单；不要考虑活动之间的先后顺序。工作分解结构（WBS）打扫卫生擦玻璃收拾家具拖地桌子椅子柜

13、子架子工作分解工作分解图WBS如何建立责任矩阵1）关于责任矩阵 责任矩阵是用图表表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法。这是一种非常有用的工具，因为他强调了每一项工作细目由谁负责，并表明每个人在整个项目中的角色和地位。 责任矩阵图项目阶段项目工作秦峥童音王裕婷李任张玮李总项目启动确定项目时间确定项目范围确定成本确定项目目标确定现有推广方式确定目前博客点击率确定设计者规划了解同行信息起草计划书领导审批通过责任人： 配合人： 审批人： 项目负责人组长组员文员巡检工作计划告警测试准备检查机房清洁抢修故障保障故障抢修故障回单故障分析培训文档巡检报告抢修记录临时统计负责 辅助 审核移动通信机房维

14、护项目责任分配矩阵如何建立责任矩阵计划过程策划/任务书工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划启动阶段计划阶段实施阶段项目计划工作分解结构活动排序资源、工期和成本估算进度计划沟通计划风险管理计划活动之间的逻辑关系A 校对B 印刷结束后才开始 Finish to Start (FS)开始后才开始Start to Start (SS)结束后才结束Finish to Finish (FF)开始后才结束Start to Finish (SF)计划过程策划/任务书工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划启动阶段计划阶段实施阶段项目计划工作分解结

15、构活动排序资源、工期和成本估算进度计划沟通计划风险管理计划活动工期估算工期=乐观的估计+4最有可能的估计+最悲观的估计6方法：类比法专家判断法资料统计法经验公式法活动工期估算你每天上班路上需要的时间：最快的情况：30分钟一般的情况：45分钟最坏的情况：2小时30分钟用经验公式法计算如果9：00上班，你应该几点出来？压缩工期的方法快速跟近（fast tracking）调整活动的逻辑关系，边FS为SS，将活动重叠进行。（交叉作业、并行工程）导致一定的风险可能要返工用安全换取时间赶工（crashing）加班加点投入更多的资源提高效率任务外包用成本换取时间计划过程策划/任务书工作分解结构活动排序资源、

16、工期成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划启动阶段计划阶段实施阶段项目计划工作分解结构活动排序资源、工期和成本估算进度计划沟通计划风险管理计划项目进度管理项目永远处于：时间紧、任务重、头绪多、关系杂的状态。“家有三件事，先从紧处来”进度管理要解决：确定活动之间的先后顺序；估计每项活动的工期；编制项目的进度计划；控制项目的进度进度计划编制工具横道图（甘特图 Gantt）网络图里程碑图时标网络图条件网络法（GERT图形评审技术）北京城铁八通线的甘特图案例练习根据所选项目，制定甘特图计划。计划过程策划/任务书工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划启动阶段计划阶段实施

17、阶段项目计划工作分解结构活动排序资源、工期和成本估算进度计划沟通计划风险管理计划沟通的重要性大部分冲突、挫折和低效率都是由于沟通不畅造成的。项目经理在项目管理过程中需要花费90%的时间在沟通上。（70%-90%）项目沟通的要求准确性；及时性；完整性；有效性；小故事:笑话产生的原因是什么 不得要領“救火！救火！” 传来了紧急而恐慌的呼救声。“在哪里？”消防队的接线员问。“在我家！”“我是说失火的地点在哪里？”“在厨房！”“我知道，可是我们应该怎么样去你家呀？”“你们不是有救火车吗？” 过滤与障碍过滤：大量的信息在上行沟通和下行沟通过程中损失的现象；主要的决定因素是组织结构中的层次数目；起因：语言

18、、文化、信息内容、智力、可行度、历史因素；应该尽可能地限制信息的过滤障碍信息过载；缺少知识；文化差异；分散注意力的环境因素；有害的态度；情绪；不懂行业术语和技术术语；权力游戏、滞留信息；沟通渠道；选择性认知。踢猫事件产生沟通障碍的原因不同的项目利害关系者对项目目标和目的的理解不同；项目经理某方面行动的不充分；人力、设备、材料和其他资源的竞争；项目经理或/和其他员工之间的个人冲突；对变化的抵制，如新技术或新操作流程的采用等。沟通的方式书面沟通和口头沟通言语沟通和体语沟通正式沟通和非正式沟通单向沟通和双向沟通项目沟通矩阵本项目组本公司客户方其他项目经理项目助理组员1组员2总经理市场经理人力总监客户

19、高管1客户市场经理客户专员供应方责任人服务管理员项目经理项目助理组员1组员2项目经理沟通矩阵本项目组本公司客户方其他项目助理组员1组员2总经理市场经理人力总监客户高管1客户市场经理客户专员供应方责任人服务管理员沟通频率每天每周每季沟通方式口头书面沟通方法谈话会议emailMSNQQ项目组通讯方式类别姓名性别职位电话手机emailMSNQQ备注项目组张三李四王五本公司总经理市场经理人力总监客户客户高管客户经理客户专员其他供应方服务案例练习根据所选项目，制定项目沟通计划。计划过程策划/任务书工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划启动阶段计划阶段实施阶段项目计划工作分

20、解结构活动排序资源、工期和成本估算进度计划沟通计划风险管理计划项目风险管理风险无处不在项目管理者必须具备“生于忧患，死于安乐”的人生态度面对风险应该：提前识别 未雨绸缪从容应对 有备无患识别项目风险风险类别举 例内部风险技术风险技术：采用的技术过于复杂绩效与可靠性：绩效目标脱离实际在实施过程中改变采用的技术或标准项目管理风险估算：估算错误计划：项目计划质量不高沟通：项目沟通差时间和资源分配不当项目管理原则使用不当组织风险资源：项目之间资源冲突资金：项目资金不足或中断优先级：组织内各项目的优先级不清晰项目目标内部不一致(成本、时间、范围)外部风险市场：通货膨胀法规：法律变化客户：业主变更不可抗力

21、(包括天气)：地震，洪水，暴乱 (需进行灾难恢复，不是风险管理的内容)劳工问题，不可预料的罢工政府更迭1 项目风险分类识别风险的方法头脑风暴法：有哪些作用？吸引团队成员积极参与，充分发挥每个人的优势的聪明才智；集思广益避免个人的主管因素头脑风暴怎么用？召集项目他团队成员，介绍项目信息；制定主持人和记录员；鼓励新思想；不管对错，不管好坏，认真记录；集体表决判断风险；汇总整理，得到风险清单。识别风险的方法风险的方面检查的内容是否人员方面人员都到位了么？人员分工明确么？关键人员是否可能离开？合同方面项目合同签署了么？合同合法、有效么？合同中责任、义务清楚么？资金方面资金是否到位？成本控制措施是否制定

22、？2检查表法（Check list）识别风险的方法：3专家判断法借助专家的经验，认识甚至“直觉”来识别项目风险；具体可以采取：访谈德尔菲技术识别风险的方法：4、SWOT分析优势（strengths）劣势（weakness）机会（opportunities）威胁（threats）风险评估1、风险定性评估2、风险定量评估2 风险评估分数严重性可能性不可控性10严重影响项目，导致项目取消，而且没有警示。非常高,频繁发生大于或等于每小时一次绝对不能控制，只能听天由命。9严重影响项目，导致项目取消，但有警示。很高,经常发生.一天两次利用现有的技术和条件几乎不能控制。如需控制，需要创造一定的条件。8严重影

23、响项目目标的实现，可能导致严重的拖期、超支或质量问题。高,经常发生.一天一次利用现有的技术和条件控制难度很大，可能需要其他条件。7项目的进度、成本或质量性能受到显著影响，可能导致有些工作不能完成，客户不会很满意。较高,经常发生.每周一次利用现有的技术和条件有一定的难度。但不需要其他条件。6项目的进度、成本或质量性能受到一些影响，工作然可以完成，但客户不满意。中等,时有发生.每月一次利用现有的技术和条件能够控制。5项目的进度、成本或质量性能受到轻微影响，客户会有轻微不满。中等,时有发生.每年两次无征兆，利用现有技术和条件容易控制。4项目受到一些影响，客户也将认识到这种影响。中等,偶尔发生.每 年

24、一次无征兆，能够控制3对项目有比较小的影响，客户意识到这种影响。低,很少发生.每两年一次有征兆，能够控制。2影响如此之小，以至于只有少数客户发觉这种影响。很低,几乎从来不发生.第五年一次有明显征兆，很容易控制。1无影响不发生每十年还不到一次一眼就能看出问题，控制它不费吹灰之力。2 风险定量评估 评估标准3 风险应对风险类别应对策略特点举例消极风险(威胁)回避风险消除风险或风险产生的原因修改项目管理计划对受威胁的目标放松要求，如延长进度或减少范围在项目初期澄清需求，获取信息，加强沟通，获得专门技术转移风险将风险后果连同风险应对责任转移到第三方处理财务风险最有效一般需支付风险费用保险履约保函(pe

25、rformance bonds)保证书和担保书(warranties, guarantees)合同：成本类型合同将风险转移到买方，固定总价合同将风险转移到卖方减轻风险设法将风险概率和不利后果降低到可接受的限度内 (EMV=概率影响，降低概率或影响以降低EMV)采用不太复杂的流程使用成熟的技术实施更多的测试选择更加稳定的供应商原型开发 (prototype development)在子系统中设计冗余机遇(积极风险)开拓机遇确保机遇实现分配更多有能力的资源，以缩短完成时间或获得更高质量分享机遇将机遇的责任分配给第三方(第三方应最能为项目利益获取机遇)合资公司风险共享的合作伙伴、团队增强机遇提高机遇

26、发生的概率和产生的影响识别和发挥关键驱动因素促进机遇的成因，积极强化触发条件既是危险又是机遇接受风险不打算改变项目管理计划，或找不到合适的应对措施接受风险产生的影响积极接受：建立应急储备 时间、资金、资源消极接受：不采取任何行动后备计划：接受的风险发生且选择的应对措施效果不好时，启动后备计划4 项目风险管理计划项目风险管理计划项目管理过程风险识别风险评估风险应对措施潜在的风险事件风险发生的后果可能性严重性不可控性风险级应急措施预防措施责任人设计缺乏有经验的分析员；设计偏离客户需求；没有变更控制计划；软件功能漏项；分析错误或不可行软件不能满足需求，客户拒绝接受客户不满意4541010855520

27、0250160培训或换人修改设计增加相应的功能配备有经验的分析员进行设计评审进行设计评审、获得客户确认李伟维护出现故障，用户维护人员解决不了；用户手册错误多；v bn培训手册没有按时准备好；培训效果差；客户投诉客户投诉客户投诉，培训不能按时进行客户不满意833386568433512724554派技术人员帮助解决修改错误加班加点准备重新培训事先培训客户系统维护人员专人检查提前准备出来确定标准、充分准备、把好培训师质量关张丰案例练习根据所选项目，进行项目风险分析并制定风险管理方案。风险影响周期概率(不确定性)影响(损失量)项目阶段概念计划执行收尾计划阶段的关键点计划阶段关键点1. 明确项目范围2

28、. 全面的风险识别3. 各关键干系人的识别与沟通计划计划阶段常见问题1. 对工作任务的分解不充分2. 风险防范意识不强及没有沟通计划3. 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识目录单元一、项目与项目管理单元二、项目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监控阶段工具与模板单元五、项目收尾阶段工具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用Project2007单元九、总结与交流实施、监控阶段实施、监控阶段任务沟通项目监督变更管理实施、监控阶段输出项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表实施、监控阶段工具方法模板有效会议关键要素项

29、目变更管理流程项目监控方法工具07项目会议纪要（模板）08项目状态报告（模板）09项目变更管理表（模板）计划过程策划/任务书工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划启动阶段计划阶段实施阶段项目实施与监控沟通管理项目质量管理项目监控变更管理有效沟通的关键要素有效沟通的关键要素会前： 事先了解为什么开会，已经预期要取得什么结果 考虑是否可能取消会议 确定需要参加的最少人数 选择会议地点，会议的布置与会议目的相一致 会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通会中： 做好准备，按时开始，并首先点明会议的目的和议程 每位与会者都有发言的机会 对会议内容进行口头总结会后：

30、会后发布会议纪要给每位与会者 会议必须产生明确的决定 所有决定必须立即付诸行动项目实施与监控沟通管理项目质量管理项目监控变更管理项目质量管理工具鱼刺图检查表法对策表法PDCA循环鱼刺图客户印象不良的主要原因分析检查表示例出门上班前的检查表内容周一周二周三周四周五服饰： 头发衬衣领带皮鞋携带： 钱包手机手表笔记本公文包上天晚上看的资料机房维护项目检查表机房维护项目检查表方面检查内容检查者确认者保障方面1.故障报障是否及时2.报障内容是否准确3.受障对象是否准确处理过程1.维护人员是否按操作流程操作2.故障处理是否及时回单过程1.故障回单是否及时2.故障回单内容是否准确天线安装项目质量控制检查表天

31、线安装项目质量控制检查表序号检查内容检查人确认者1是否清洁卫生2布线是否美观3走线架是否水平垂直4设备安装是否牢固、整齐5墙壁是否洁白、有无刮花或弄脏6馈线的布放是否顺畅，弯曲率是否标准7标签标示是否清晰、明白，有无错漏现象8天线的安装是否符合设计文件9底线的安装是否符合规范10设备开通后是否正常运行机房建设项目质量控制检查表类别序号检查内容检查人确认者硬件1机房环境情况2电线走架情况3机架安装情况4走线槽内电缆及电源线的布放情况5架间及架内电缆及布线情况6接地情况7材料清单软件8告警数据9局数据10操作维护功能11CP负荷和贝塔计测试文档12提交文档的美观性13提交文档的及时性14提交文档的

32、完整性15提交文档内容的真实性16文档格式的规范性人员17项目成员的技术水平18项目成员的工作态度与作风19项目成员的纪律性20项目成员的团结性21项目经理的管理能力对策表法6W2HWhat:目标When:时间Where:地点Why:依据Who:负责人Whom:配合人How much：质量How many：数量对策表序号主因对策目标措施地点责任人完成时间1螺钉硬度偏高2底盘孔不合格3风批咀短对策表序号主因对策目标措施地点责任人完成时间配合人1人员推广技巧低加大培训力度每周进行一次培训聘请优质培训师本公司胡雅鸣2009年7月31日X进行案例分析和情境模拟本公司程世昌2009年7月31日X2产品组

33、合差分析组合问题完善产品功能设备升级开发商莫炼坚2009年8月31日X重新设计产品组合开发商聂薛坚2009年8月31日X3推广资金不足追加成本加大推广力度向公司申请做预算本公司杨凡2009年7月31日X4后台支撑不足专人负责加大后台支撑力度成立服务支撑团队定期上门服务本公司陈震宇2009年8月31日XPDCA循环PDCA循环的建立是质量管理在方法上的一个重要发展，它同数理统计方法结合在一起，使质量管理更加系统化、条理化。由于PDCA循环的概念最早是美国的质量管理专家戴明提出的，故又叫戴明环含义：PDCA循环表示质量管理中任何工作都要分为四个阶段（即计划、 执行、检查、处理）去做。每循环一次，产

34、品质量、工作质量将 会提高一步，不断循环，质量管理工作就会不停顿地前进和提高 P： （plan）计划阶段制定方针、目标、活动计划、提出管理 项目等 D：（do）实施（执行）阶段按计划实地去干 C：（check）检查阶段检查实施效果。与计划、目标比较， 哪些项目实现顺利，存在哪些问题（发现问题）找出原因 A：（action）处理阶段把经验、教训变为标准，成功的坚持 下来，失败的变为措施防止再发生，没有解决的问题，留 待下一个循环去完成特点PDCA循环的八个步骤特点ACDPACDPPDCACDAPCDAP1 循环不停地运转2 四个阶段一个不能少3 大圈套小圈，圈中有圈4 阶梯式或螺旋式上升5 PD

35、CA循环转动不是自发的，而是靠组织推动的，是 各方面工作努力的结果PDCA循环的八个步骤 P：1 分析现状找出问题 注意：必须自觉地，以进攻的姿态查找问题，如果自认为没有问题， 那么“没有问题”正是问题所在 应用方法：排列图、频数直方图、控制图 2 分析影响产品质量的因素 应用方法：因果分析图 3 找出主要影响因素 应用方法：1 去现场调查 2 散布图 3 采取表决方式集中多数人的意见 4 针对主要影响因素采取措施，措施应包括以下内容 1）为什么Why 2）达到什么目的What 3）在哪里执行Where 4）由谁来执行Who 5）什么时间开始执行When 6）如何执行How D：5 按措施计划

36、认真执行 C：6 调查采取措施后的效果 A：7 巩固成果，进行标准化 8 遗留问题，到下一期PDCA循环解决项目实施与监控沟通管理项目质量管理项目监控变更管理应用项目进度计划表召集会议观察与检查跟踪行动计划定期反馈与报告项目实施与监控沟通管理项目质量管理项目监控变更管理变更评审委员会变更流程变更申请表变更管理表项目变更变更内容变更原因影响措施1博客搬家搜狐网站访问量少造成既有访客不便咨询专业公司相关信息 2增加回复留言次数博客关注度增加，反馈增多与访客互动增多邀请各部门参与回复留言3建立与乘务培训学校的网站链接考虑学校寒暑假点击率下滑避开寒暑假与学校链接变更管理表项目变更变更内容变更原因影响措

37、施1变更材料采购启动时间设计图纸出来后即可市场询价采购造成成员沟通复杂提升沟通效力2变更材料采购装修使用模式（使用前采购）减少材料库存费用改变工作方式提前通知成员适应3变更家俬电器采购时间在刷好墙漆前采购完成即可无影响提前沟通通知变更管理表模板变更管理表 实施监控阶段关键点1. 根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2. 严格监控进度，及时协调解决问题3. 重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施实施监控阶段常见问题：1. 需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱；2. 跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善；3. 项目组的沟通和跨部门协作难度比较大；目录单元一、项目与项目管理

38、单元二、项目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监控阶段工具与模板单元五、项目收尾阶段工具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用Project2007单元九、总结与交流收尾阶段收尾阶段任务评估与验收项目总结文件归档收尾阶段输出项目评估报告项目总结表收尾阶段工具方法模板项目评估验收要素项目总结表（模板）项目收尾收尾过程：项目收尾最终完成所有项目管理过程的所有活动，正式结束项目或项目阶段。包含“项目合同收尾”和“项目行政收尾”两部分。项目合同收尾对照检查合同的各项条款要求，逐一结束这些要求。如：验收、支付等包括：检查和验收

39、承包商的工作；核实合同付款情况；成本决算；归还从供应商租赁的设备；评审、关闭分承包商的合同。项目行政收尾无论项目成功或失败，都应该被看作一次学习的机会，行政收尾最重要的工作就是收集、整理、编辑、存档项目相关的所有文件，为项目平谷和日后查阅提供依据，也为类似项目提供借鉴。项目行政收尾行政收尾包括的内容：收集、整理、归档项目文件；重新安置或处理项目设备、材料和其他物资；总结项目的经验教训；明确项目后续工作的负责人；重新安排项目组成员的工作；嘉奖小组成员；举行庆祝活动评估与验收1、财务评估投资回报率，评估实际费用与计划费用的差异2、时间与计划的一致性3、质量项目输出的表现水平，投资者和客户对质量的感

40、受4、人力资源团队精神，激励，态度调查5、环境环境因素对项目活动的影响 6、项目计划计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用7、项目控制项目的控制是否为任务重大改进提供基础？项目结束项目收尾阶段的关键点收尾阶段关键点1. 顺利完成项目评估和验收2. 成功和失败的经验总结3. 完整的项目信息归档收尾阶段常见问题：1. 经验、教训的总结和传承做得不够；2. 项目组成员对文档的重要性认识不足；3. 项目的移交（尤其在跨部门情况下）不平滑。项目总结表项目总结表目录单元一、项目与项目管理单元二、项目启动阶段工具与模板单元三、项目计划阶段工具与模板单元四、项目实施与监控阶段工具与模板单元五、项目收尾阶段工

41、具与模板单元六、研发项目的考核与激励单元七、项目成功的关键因素单元八、项目管理软件使用Project2007单元九、总结与交流研究管理部中间试验部技术支援部 研发与行销管理委员会预研部产品线管理办公室交换产品线其它产品线计划财经部知识产权部技术干部部电气事业部产品战略规划委员会复议/咨询提案访问研发管理办公室用服工程用户培训编辑出版 营销管理委员会国内营销部国际营销部产品行销部生产产品线与资源线相对分离,突出产品线研发管理委员会产品线管理办公室研究管理部中间试验部技术支援部业务部业务中心总体技术办产品计划处市场技术处产品经理管理处总体组管理办总体组管理办业务部产品线管理部软件部硬件部测试部PD

42、TPDTPDT项目管理处产品经理和产品线小组案例：研发部策略收入：330亿新产品收入：85亿重点产品份额70收入增长率（30%）员工人数(+)老产品毛利提高10及时答复率100%及时解决率70%产品计划完成率70%CBB达到50预算准确率70%服务费用降低2%增长5培训人均4000元因研发而带来的回款小于10研发目标提高老产品的利润提高新产品的收入降低研发成本 提高共享和CBB提高客户满意度提高员工满意度和任职资格关键绩效KPI市场规模（销售收入）新业务收入产品规划准确度产品计划完成率客户满意度成本降低员工人数增长版本发布周期研发及服务成本CBB员工收入发展培训具体指标具体活动 绩效指标和战略

43、目标销售收入增长销售收入增长率老产品销售新产品销售老产品毛利老产品销售营业外收益新产品毛利新产品销售毛利率（）主要业务收入比例（）废品废料率（）毛利率（）回款天数战略对象成功的关键因素常规的绩效指标可测量的绩效指标 绩效指标和战略目标客户满意度客户满意度业务执行效率业务处理速度及时交易数量精确度失误率交易周期及时完成订单率（）发货齐套率（）失误占总交易的比例（）从输入交易到完成的周期战略对象成功的关键因素常规的绩效指标可测量的绩效指标案例：KPI指标的诠释、计算规则1.销售收入(年总收入)及增长率指标定义：计划期内的五院的整个收入及增长率。计算公式1：销售收入 = 总体部收入+研发收入+投资收

44、入+其他收入 =研发收入+投资收入+其他收入计算公式2：销售收入增长率 = （今年销售收入去年的销售收入）/去年的销售收入*100%指标说明：签定合同并以外部的回款为主。设立目的：评价公司是否具有一定的规模及规模是否增长。2.净利润及增长率(结余)指标定义：计划期内的净利润及增长率。计算公式：净利润=销售收入-销售成本净利润增长率=（今年的净利润-去年的净利润）/去年的净利润*100%指标说明：设立目的：评价公司的可持续获利能力。案例：KPI指标的诠释、计算规则1.销售收入(年总收入)及增长率指标定义：计划期内的五院的整个收入及增长率。计算公式1：销售收入 = 总体部收入+研发收入+投资收入+

45、其他收入 =研发收入+投资收入+其他收入计算公式2：销售收入增长率 = （今年销售收入去年的销售收入）/去年的销售收入*100%指标说明：签定合同并以外部的回款为主。设立目的：评价公司是否具有一定的规模及规模是否增长。2.净利润及增长率(结余)指标定义：计划期内的净利润及增长率。计算公式：净利润=销售收入-销售成本净利润增长率=（今年的净利润-去年的净利润）/去年的净利润*100%指标说明：设立目的：评价公司的可持续获利能力。KPI制定应注意的问题KPI是由定性逐步向定性和定量相结合的过程。KPI是一个逐步完善的过程，在建立之初KPI有些指标的来源数据不全面，随着管理水平的逐渐提升和内部数据的

46、完善，KPI必将发挥越来越重要的作用。 KPI指标对一个部门来说可能很多，要根据公司的价值导向和部门的职能和目标，一般来说只能选择不超过7项，其中最重要的35项应占到80的比重。案例:KPI制定项目流程分析资料形成公司级KPI初稿 沟通、完善公司级KPI 制定研发级KPI模版 中心和本部级KPI研讨会 形成中心和本部级KPI初稿 沟通、完善中心和本部级KPI 制定项目经理KPI模版 选择重点本部定项目级KPI选择部分员工进行KPI设计KPI确认和归档KPI项目总结及辅导完善绩效考核的分类形式一、按管理层次考核 高层管理：述职报告年度 （平衡计分卡方式） 中层管理：软指标（管理改进）+ 硬指标（

47、绩效），直线制平衡计分卡的方式相结合； 基层员工：分几类，直线制和矩阵制相结合二、按团队考核 高层管理和中层管理可以采用团队考核和个人考核相结合；三、按岗位考核： 技术类：预研、产品开发、技术开发、技术文档管理 营销类：产品销售类、技术支持类、Marketing 专业类：人力资源、财务管理、秘书、行政研发人员的特点逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法激励知识型员工的四大因素个人成长34%工作自主31%业务成就28%金钱财富7%如何对研发人员进行激励资料来源：哈佛商业评论激励要素的构成中国员工的调查事业吸引人，工作中的成就同事间人际关系的和谐心情舒畅多加工资，多发奖金领导信任，关系融洽工作条件与环境优越家庭和睦晋升机会有表扬和奖励爱情鼓励