武汉朕宇房地产开发有限公司营销体系绩效管理

1、武汉朕宇房地产开发营销体系绩效管理方案目 录一、问题总结及方案设计思绪二、绩效管理方案内容三、任务成果经过管理诊断，明确阳光100营销体系在绩效管理方面的主要问题简单移植的绩效管理战略战略导向性、针对性不强1部分业绩考核目的设计不尽合理，未能得到有效评价2绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向3员工的提升、培训等任务开展短少根据4针对管理诊断出的问题，分别采取如下处理思绪处理思绪问题简单移植的绩效管理战略战略导向性、针对性不强经过引入平衡记分卡BSC， 从财务、客户、内部运营及学习与开展角度将企业战略目的实施有效分解经过绩效沟通的过程，经过上下级的充分沟通，使员工的任务目的及努力方向得到明确

2、和有效改良， 经过考核目的，结合才干目的、态度目的构成果效考核数据，为员工的提升、培训提供根据部分业绩考核目的设计不尽合理，未能得到有效评价经过提取岗位关键业绩目的KPI， 建立衡量个人部门任务业绩的科学的规范绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向员工的提升、培训等任务开展短少根据正略钧策工程组对营销中心层面及各岗位目的设计进展了深化的分析各部门岗位营销中心层面考核目的设计营销中心层面考核内容从哪些方面对公司战略构成支撑？能否反映了公司所关注的关键产出？公司的目的能否有效分解到各个部门？部门目的能否有效分解到每个岗位？关键产出能否有反映？态度、才干目的能否有针对性？此次，正略钧策设计的营销体

3、系绩效管理方案基于以下三个目的保证企业战略目的的实现绩效管理体系起到沟通公司战略、指引斗争方向、层层落实推进公司战略实现的作用经过规范化的任务目的设定、沟通、绩效审查与反响任务，改良和提高营销管理人员的管理才干和效果，促进被考核者任务方法和绩效的提升，最终实现营销组织整体任务方法和任务绩效的提升。作为物质鼓励工资调整、佣金奖金分配、人员调整人员提升、降职调职的根据和日常精神鼓励的根据与评判规范。成为管理者的有效管理手段有效鼓励目 录一、问题总结及方案设计思绪二、绩效管理方案内容三、任务成果垂直营销体系的绩效考核目的体系参考集团总体绩效方案的构成设计绩效考核目的KPI考核目的该目的为产出目的KP

4、I指反映员工关键任务业绩的目的，表达员工在企业中的价值大小，是考核的中心内容包括定量KPI， 才干态度考核目的才干目的为投入目的反映各岗位所需的主要才干情况，既包括通用的才干要求，也包括相应的知识与技艺，每一工程有不同权重态度目的为转化目的任务态度是员工对任务的认知程度及为此付出的努力程度，任务态度是任务才干向任务业绩转换的桥梁定性KPI中心KPI岗位职责阶段性重点任务岗位KPI分解营销中心层面平衡记分卡为结合岗位职责、阶段性重点任务等制定不同岗位的考核目的奠定了根底内容关键首先明确该职位的任务内容，既要确实掌握该职务的任务内容；经过与该职务的直接上级、主管经理进展沟通，找出该职务任务的关键点

5、。这些关键点是绩效评价重点评价的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于定量目的列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于定性目的设计相应的表格，并明确表格数据规范将确定的KPI目的每个关键点的内容进展细化，最终确定每项获得总分值的规范结果；评价规范是KPI各项目的的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI目的步骤二：定量定性目的评价步骤三：建立评价规范步骤四：明确评价流程每项目的从数据搜集、数据整理、直到将大量数据整理为评价规范的一系列过程明确KPI目的原始数据来源、数据搜集人KPI评价流程设计的可操作性，以便于评价人顺利完成评价任务KPI目的可以反映该岗位主要任务结果

6、经过合理设计的表格反映出定量目的评价的内容关键绩效目的评价体系建立包含有四大规范步骤，即确定关键绩效目的、设计定量定性目的评价方法、建立评价打分规范、明确评价流程基于平衡记分卡的KPI目的分解体系，首先对营销体系情况了解、分析，梳理出营销中心层面关键绩效目的然后针对岗位特点设计关键绩效考核目的基准值努力值挑战值0分10分12分评价分数0经过确定不同的计算公式影响分数变化的幅度超越努力值的封顶分数为12分低于基准值的分数为0基准值挑战值经过确定基准值、努力值影响分数变化的区间当实践完成值 努力值时，考核得分 12； 或当 挑战值实践完成值 努力值时， 考核得分 102(实践完成值努力值) /(挑

7、战值努力值)当基准值 实践完成值 努力值时，考核得分 按照给出的不同线性计算公式得出。 详细的考核方法为：对于大部分定量的KPI均设立基准值、努力值、挑战值三个考核规范，到达努力值即得总分值，超越努力值将根据不同考核目的情况再获得两分额外奖励或按照新的计算公式得出分数，考核规范同考核分数的对应关系如以下图所示：1210定量KPI的表示努力值定量KPI考核举例俱乐部经理考核目的举例定性KPI普通选取主要评价要素如及时性、准确性、系统性、全面性、有效性等要素去衡量，并分别对每个目的描画出优秀、良好、合格、需改良四个档次指标名称权重指标含义评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）优秀（910分

8、）良好（78分）合格（56分） 需改进（4分以下）4市场调研20%项目定位调研报告的及时性、有效性 市场调研报告的及时性、有效性能出色地组织完成项目前期的可行性调研分析工作，并能及时提交高质量的项目定位建议报告；与设计部就市场调研和产品改进工作协同配合默契，每周的市场总体调研汇总报告有效及时，数据真实，分析清晰到位。能较好地组织完成项目前期的可行性调研分析工作，并能提交有效的项目定位建议报告；与设计部就市场调研和产品改进工作协同配合效果好，每周的市场总体调研汇总报告数据真实，分析思路清晰。能够组织完成项目前期的可行性调研分析工作，并能提交有参考价值的项目定位建议报告；能够按时完成每周的市场总体

9、调研报告。不能及时组织完成项目前期的可行性调研分析工作，提交的项目定位建议报告参考意义不大；每周的调研报告只是罗列信息、流于形式，敷衍了事。举例才干态度目的评分方法表示指标名称权重指标含义评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）优秀（910分）良好（78分）合格（56分）需改进（4分以下）计划能力20为了实现目标，对时间、人力、资金、物资、人脉等资源进行从优配置的能力 1、主动根据公司发展和行业变化,制定本部门长期目标,并细化为中期、短期目标。2、进行阶段性分析和总结,及时调整计划。3、能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。1、部门工作计划性较强。2、能从公司战略、工作规划以

10、及上级给出的概括性任务目标中提炼出指导性要求，制定短期或中长期目标。1、部门工作具有一定计划性。2、能根据工作的具体目标,将工作分解为若干的关键步骤,形成时间进度表。3、能够提前对完成目标所需资源进行分析,并有所准备。1、完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。2、部门工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织部门员工完成工作任务。2组织协调能力30在组织内根据任务的重要程度、紧急程度、目标需要对人力、物资和财务资源进行配置的能力1、资源的分配和调动能够做到及时、合理和高效2、保持同各方面融洽关系，能成功解决工作中的冲突或矛盾3、建立过程监控和反馈机制，保证工作有节奏

11、地开展1、能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源，并及时调整。2、能够平衡各方利益关系，及时解决一般性的冲突和矛盾，以得到有关部门及人员配合，保证任务顺利开展。3、组织各项工作或活动考虑周到，井井有条。1、能够基本保证完成任务所需的资源按时到位。2、通常能与各方面保持良好关系，出现冲突时具有基本的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。3、能够良好处理公司内部跨部门间的协调工作。1、常出现资源不到位或他人配合程度不足而影响工作进程的情况。2、有时对他人或有关单位、部门利益关系考虑不周全，而导致矛盾冲突或不满。3、组织活动或工作常出现考虑不周或安排欠妥，影响效果，甚至出现混乱

12、。考核期限以季度和年度考核两种方式进展，综合定量和定性KPI目的最终给出绩效考核系数 优秀（12分Y 9.5分）良好（ 9.5分Y 8分）合格（ 8分 Y 6分）需改进（ Y 6分） KPI加权得分(Y) 绩效考核系数1.411.020.830.6岗位季度绩效考核系数KPI加权平均得分对应的绩效考核区间：岗位年度绩效考核系数KPI得分与才干态度目的得分加权平均后所对应的绩效考核区间：KPI指标得分能力态度指标得分部门经理级8020员工级7030注：各工程营销体系和营销中心部门经理以下人员的考核结果按照评为“优的不大于参评总人 数的15，评为“需改良的不小于参评总人数的10的分布规范进展强迫陈列

13、一线销售部门的绩效考核体系在原有末位淘汰制的根底上，添加了团队建立、客户关系管理等关注部门长期开展后劲、培育可继续销售中心才干等定性考核目的根据销售人员每个赛季销售义务完成情况,确定销售人员的工资发放比例及佣金计提比例:置业顾问销售副总监销售总监工资100%80%100%60%100%100%佣金2或401 00.35 0.28 销售义务额完成销售义务额没完成销售副总监、置业顾问的赛季综合考评参照岗位KPI目的体系，考核结果用于赛季末佣金发放额调整；销售总监，副总监，置业顾问综合定性、定量KPI，才干态度目的得出最终的年度绩效考评结果，用于职业开展，岗 位变动，培训开展等方面。季度考核年度考核

14、KPI能力态度KPI能力态度销售总监销售副总监置业顾问营销体系非一线销售岗位员工绩效考核结果与员工薪酬挂钩方法考核结果影响年度绩效奖金设定奖金系数，规定季度销售业绩与绩效奖金分配的系数关系：销售任务完成情况完成60%销售任务完成70%销售任务完成80%销售任务完成90%销售任务完成100%销售任务超额销售情况下的系数奖金系数0.50.60.70.811.25(只对超出部分)部门经理季度绩效奖金发放额绩效目的奖金部门绩效考核系数奖金系数超额奖金部门员工季度绩效奖金发放额绩效目的奖金部门绩效考核系数奖金系数员工绩效考核系数超额奖金考核结果影响季度绩效奖金员工个人奖金基数部门奖金总额/ 员工的固定工

15、资和该员工个人年度考核系数计奖月数员工奖金数员工个人奖金基数员工的固定工资数个人年度考核系数计奖月数组织机构方面，正略钧策建议营销中心办公室对营销体系的绩效管理任务进展全面指点和管理考核关系，工程营销体系的绩效考核任务请工程公司人力资源部协助办理担任评价人员最终决策人指点人考核组织架构质询指点人对被评价人的评价，最终决议评价结果，制定和同意相应人事决议和个人改良方案评价组织体系内人力资源配置情况，制定、同意改良方案与被评价人沟通人事担任人构成并汇报初步业绩评价建议、奖惩决议和个人改良方案初步评价组织人力资源配置情况，构成改良建议普通为直接上级提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评价结果被评

16、价人员最终决策人：中心总经理/工程营销副总人事担任人：办公室或工程公司人力资源主管指点人：工程营销副总营销体系部门正职担任人最终决策人：部门担任人人事担任人：办公室或工程公司人力资源主管指点人：部门正副职担任人部门主管/以及关键岗位人员被评价人最终决策人：部门担任人人事担任人：工程公司人力资源主管指点人：业务主管或部门副职其他岗位参与/担任人任务内容直接指点人搜集用以计算被考核人KPI得分的相关数据直接指点人填写相应的季度、年度岗位业绩考评表直接指点人主持会议、人事担任人支持与监视、间接指点人、其他有关人员必要时会议听取直接指点人的考评意见；研讨决议对被考核人的评价结果和奖惩方案等。讨论重点是

17、最好和最差人员的处置方案从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大规范步骤，即数据搜集、填写表格、开会评议、决策反响步骤一：数据搜集步骤二：填写表格步骤三：开会评议步骤四：决策反响间接指点人提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改良考评体系、安排整体人力资源方案等更新考评档案要求考评人提交考评方案安排汇总考核结果季度绩效考核流程表示办公室/工程公司人力资源部被考评人存档考评人完本钱季度考评任务方案信息提供方提供定量目的考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的定性目的报告就绩效考评成果与被考评人沟通向被考评人公布各自考评成果考评意见反响奖金发放管理流

18、程能否合格是否部门担任人审批被考评人绩效考评成果季度考任务总结进展季度考评任务总结更新考评档案组织绩效管理开展发动会要求考评人提交考评方案安排汇总考核结果制定员工提升开展方案制定下年度员工培训方案年度绩效考核流程表示被考评人存档考评人完成考评任务方案信息提供方提供定量目的考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的定性报告提供年度任务报告任务方案完成情况评分完成被考评人任务才干态度考评就考评成果与被考评人沟通就考评成果、个人开展、级别调整与各被考评人沟通提出对绩效考评、个人开展的意见部门担任人审批考评能否合格是否行政工资级别调整流程年度培训方案制定流程被考评人绩效考评成果奖金发放管理流程办公室/

19、工程公司人力资源部最终决策人人事担任人指点人被考核人担任就考核结果与被考核人一对一沟通交流，指出被考核人的强项和缺乏之处，提出改良方案，并听取被考核人对考核结果的评价意见以及对直接指点的看法这种沟通是最终决策人进展人力资源管理的最主要手段之一担任奖惩措施与改良方案实施情况的跟踪检查。对于未实施的改良方案，人事担任人有义务进展提示；对提示之后依然没有行动的，将建议暂停其职务任务保证考核结果的有效性及公正性直接担任考核决策的执行担任协助被考核人改良方案的实施。对被考核人改良方案的实施进度不是结果负有直接责任指点下属业务改良必需执行考核决策中对其业绩改良的相关决议可与间接指点人进展直接沟通，把本人对

20、任务以及人际关系等方面的看法同间接指点展开面对面交流。对考核结果不满可以进展赞扬，在赞扬处置过程期间对考核结果仍须无条件执行确保考核公开、公正、公平考核结果的决策反响任务是业绩改良的关键任务内容目的正略钧策建议将考核结果同时运用于岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面考核结果的运用绩效工资的发放岗位工资调整员工培训岗位变动考核结果运用于员工岗位工资级别的调整延续两年年度考评良提升一档年度考评优提升一档年度考评合格不变年度考评需改良降低一档考核结果运用于员工任务岗位的调整表示员工提升对年终绩效考核成果在良含良以上的员工，人事部门根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯开展规划，制定员工提升提案，供公司绩效管理指点小组决策。任务调动根据员工年度考核结果,对于考核等级为合格的员工,公司可思索调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。假设被考核人以为在别的岗位更能发扬其才干并能提高任务业绩，该员工可在绩效考核终了后1个月内向部门担任人提出任务调动恳求。解雇对于年度考核等级延续两年为需改良的员工，或待岗36个月仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。业务扎实 不动 提供有针对性的 辅导发展支持主要带头人 准备下一步 提供其它辅导主要带头人 提升到高一级超级明星 迅速提升 保证足够的激励 手段能力差 提供有针对性的 辅导发展支持业务扎实 不动 考虑发展业务扎实