呼叫中心服务水平的冷思考

1、呼叫中心服务水平的冷思考个 在 20s 时接通；2 个 在 30s 时接通，最后一个 60s 接通。平均应答时间 ASA 是18s，怎么样，指标还不错吧。可看看 SL，20s内接通了 6 个 ，SL 是 60。通常 SL 至少要求 20s，80以上，有些业务甚至要求 15s，85的效劳目的。从效劳程度来看，这个呼叫中心做的并不好。在这里，SL 较好的反映了实际运行状况。其次，SL 很容易获取，SL=目的时限内接听 总数/目的时限内来话总数100，大多数的交换机/ACD 都可以提供这个参数，即使交换机不能提供，CTI、应用系统也可以提供。SL 终究那本书被木子用得很小心。袁慕野毕业要走的时候，木

2、子去买了一块德芙巧克代表了什么？SL 显示的是呼叫在多长时间内被接听。这个表述的潜台词就是，等待时间短，满意度就高，等待时间长，满意度那么肯定低。假设，某个业务设定 20s，80的效劳目的，潜台词就是只要在 20s 内接起 ，就是满意的。确实，SL 能局部的表达满意度，等待时间长，满意度肯定会降低，接通快，至少从第一观感上是满意的。正是因为 SL 概念很容易被大家理解，几乎所有的设备厂家都可以提供，而又具有一定的合理性，能局部表达满意度，因此，几乎所有的呼叫中心都把 SL 作为主要的管理指标。但是，SL 在实际应用中存在着很多不完善的地方。以挪动为例，一般神州行要求 20s，75的效劳目的，全

3、球通、VIP 要求 20s，80%或更高；而在银行，普通队列一般效劳目的设定在 20s，80，VIP 队列那么要求 20s，85甚至 15s，85。详细某个行业、某个企业对效劳目的的要求会有不同，但几乎所有的呼叫中心都为不同的队列设定了服务目的。在实际运行中，呼叫程度不可能每时每刻都到达或超出效劳目的，那么如何根据效劳水平衡量效劳的好坏？很多企业把平均效劳程度作为衡量指标，即统计各时段比方 15 分钟、那本书被木子用得很小心。袁慕野毕业要走的时候，木子去买了一块德芙巧克30 分钟或 1 小时的效劳目的，进而统计每天、每周的平均效劳程度，假设到达了效劳目的， OK，运营状况令人满意。但真实情况并

4、非如此，试想两个规模一样的呼叫中心，每天的平均效劳程度都维持在80，其中一个效劳程度在70到85之间波动，另外一个那么在 50到 88之间变化，显然波动小的呼叫中心效劳程度一致性维持的更好，也就是运营更平稳。从这个例子中可以看到，平均效劳程度掩盖了效劳程度的跳跃性变化，不能很好的反映实际运行状况。针对平均服务程度的缺乏，大家开场采用效劳程度均方差来衡量运营的好坏。效劳程度均方差又分为两种，一种是按时间间隔的均方差分析，即统计一样时间间隔在不同日期间的效劳程度均方差；一种是按统计周期的均方差分析，即统计周期内不同时间间隔的均方差。附表 1 是某一中心在一周内分时段效劳程度的详细数据，通过统计平均

5、值及均方差，可以很明晰的看出问题所在。以基于统计周期的均方差为例，很明显周四到周日的离散系数偏高，可以很明显的看出，这几天或者是人力安排有问题，或者是话务有异常。而从基于时段的均方差来那本书被木子用得很小心。袁慕野毕业要走的时候，木子去买了一块德芙巧克看，凌晨0：007：00出现异常的几率最大。结合均值和均方差可以很方便的分析出呼叫中心的宏观状态，但是，要想对呼叫中心业务运营有所帮助，必须进展进一步的分析。即结合业务及话务量实际形态进一步分析。还以附表 1 为例，假设仅以均方差分析，由于凌晨效劳程度离散系数大，局部区间效劳程度为 0，是不是夜班需要加人呢？让我们再看看这几个异常时段的话务。从话

6、务数据可以看出，在凌晨时段，此业务呼叫量极少，只要一个 有异常比方放弃，就会对效劳程度产生很大影响，从而影响效劳程度均方差，造成离散系数高。由此可以看到，虽然离散系数高，但主要是凌晨极少数呼叫导致的，不属于常态，对业务的影响可以忽略，不能因此得出需要夜班加人的结论。因此，均方差分析，还必须与业务特性，呼叫特性统一进展分析，才能得到真实的结论。效劳程度反映了满意度吗？效劳程度是一个技术参数，而非业务参数。它衡量的是指定时长内应答的呼叫量，至于呼叫接听后，座席处理是否得当，是否满意，SL 就无能为力了。而呼叫中心作为企业的窗口部门，追求的是对的效劳，满意度其实才是呼叫中心的业务衡那本书被木子用得很

7、小心。袁慕野毕业要走的时候，木子去买了一块德芙巧克量指标。在呼叫中心，有一个非常特殊的现象，放弃率高的呼叫中心 SL 反倒是高。放弃率高，说明对长时间的等待已经没有耐心，本身对呼叫中心的效劳已经不是很满意，而这时候 SL 指标却很好，这不能不说是 SL 与满意度的背离。其次，既然呼叫中心衡量的是 SL，座席在呼叫量大的时候，为了维持好的效劳程度，会有意无意的缩短当前通话时长，从而接听更多的 。这样，效劳程度是高了，但通话时长缩短毫无疑问又会对满意造成伤害。SL 是一个很好的量化指标，部分反映了的满意度，但决不能以 SL 来代表满意度。进一步的考虑既然 SL 在使用中存在着这样那样的问题，那么，

8、在衡量 SL 的根底上，是不是可以进一步考虑如何衡量满意度呢？满意度可以通过调查、回访等手段进展，这属于另一个议题，在此不做讨论。在这里，我们想讨论的是，如何将满意度调查与每通呼叫结合起来。目前，有些呼叫中心已经开场进展这方面的尝试。就在前不久，我打 到某信誉卡中心，要求调高信用额度，在呼叫完毕后，座席询问我能否对其服务进展评价，然后系统转到了 IVR，给出了三个选项，“非常满意、“满意、“不满意，我欣然那本书被木子用得很小心。袁慕野毕业要走的时候，木子去买了一块德芙巧克选择了“满意。正是这个 ，给了我写这篇文章的灵感，同时，也带给我一些启示：这种调查方式比单纯的回访要好。每次接到回访 ，我的

9、第一感觉就是真烦，怎么老有这种 ，所以普通回访 常常造成满意度的下降，与关心的初衷背离，这不能不说是一个悖论。而在每通 后进展调查，明确知道是与谁在进展通话，也有时间去答复以下问题，同时，是否承受调查的主动权掌握在手里，这样，不会产生非常强的抵触情绪，自然，就可以很好的配合进展调查。选取那些 进展调查？控制权掌握在谁手里？如果我是一个座席，假设让我选择哪些 进展调查，我一定会选择对自己有利的，确信可以得到“满意答复的进展调查。而这恰恰是管理者最不希望看到的。因此，要想让这类调查得到真实的结果，必须由系统来设定抽样比率，由系统来选择需要调查的通话，从而防止每次都是 99、100的满意度调查结果。再者，我能答复的只是对座席效劳的满意与否，对于业务流程的意见我如何表达？是不是可以更进一步，多几个题目，让在表达对座席效劳满意度的同时也表达对呼叫中心流程处理方面的意见。这样，调查结果那本书被木子用得很小心。袁慕野毕业要走的时候，木子去买了一块德芙巧克不仅可以作为质检员给座