生产与作业管理第四组

1、寒流來了，請大家留意保暖！韓流來了，請大家分享本組今天的報告！.生產與作業管理期末報告三星電子生產战略指導教授：盧淵源 博士第四組：企碩二乙 鄭淑玲 M924012020 企碩二乙 賴廷漢 M924012029 企碩二丙 黃昭仁 M924010001 企碩二丙 侯文田 M924010027 企碩一乙 繆尚志 M934012030 企碩一丙 李平南 M934010027 企碩一丙 林秀鎔 M934010032 台灣大哥大班 盧明君 9122429010 94年1月13日.研讨動機 1個案公司簡介 2重要歷史沿革 3 目前市場佔有率 4生產战略 5品質政策 7庫存管理政策 8結論與建議 12結語

2、14簡報目錄.研讨動機 幾年前，三星電子還是亞洲發展中國家的一個小企業，汲汲以廉價的產品搶佔市場；1997年亞洲金融風暴期間，他們還為肩上背負的17兆韓圜債務在苦苦掙扎。如今，三星電子超越飛利浦、新力、松下，在DRAM、行動電話、顯示器、LCD等事業領域獨占鰲頭，並勇奪美國2002年科技100強榜首。2002年，三星電子以銷售額337億美圆、淨利58億7千萬美圆，創下營業實績最高記錄。 究竟三星有何特殊所在，可以在短短的時間內崛起並不斷擴張與成長呢？甚至成為韓國國家的代名詞？ 今天，我們將以生產/作業管理的角度來分析三星。 1.個案公司簡介三星集團自1938年成立迄今已達65年，並於1996年

3、躋身全球第五大集團。旗下27個大公司分屬各項頂尖高科技產業。1969年三星電子成立，努力於通訊、資訊、家電、半導體產業的各項投資及發展，目前三星電子在全球46個國家中，設有25個製造據點、36個行銷分公司與23個海外營業中心。全球战略涵蓋七個主要地區：北美洲、歐洲、東南亞、中亞、中國大陸、獨立國協(前蘇聯地區)與拉丁美洲。領導產品包括記憶體晶片、LCD、顯示器及行動電話等。 主要經營理念：全球化、顧客與股東永遠是最重要的！2.重要歷史沿革 31969年，三星電子成立。1972年，開始生產黑白電視機。 1983年，開始生產個人電腦。1992年，躋身為世界頂尖的DRAM供應商。1992年，發展行動

4、電話系統。1995年，開發胜利256M DRAM、開始量產TFT-LCD、投入數位產品DVD Player的生產。1998年，研發出全球第一台數位電視。1999年，英特爾、戴爾、蘋果電腦共同投資40億美圆於三星電子。2001年，Global Finance票選三星電子為世界年度最正确公司 。2001年，胜利開發世界第一台40吋TFT LCD 。2002年，Business Week票選三星電子為世界IT 100強之首位 。 .目前市場佔有率 4截至2004年12月.生產战略以生產設計為主，帶動買氣，減少行銷費用當同業多以行銷战略為主，往往忽略了生產設計這環節，三星卻首重產品設計，再做行銷搭配。

5、三星在產品生產战略上，不断強調和競爭對手做出區隔，經過台灣市場五年多的測試，發現在同業殺價競爭中，三星堅持走高階產品的战略是正確的，獲利率也能持續成長。1998年後，三星把設計視為產品战略上的關鍵要素，花了大筆經費在培養設計人才，確立以設計為導向的產品战略。當手機對於消費者而言，已經不是電子產品，更像是隨身攜帶的配件，在產品設計上有更多的發揮空間，也讓三星的手機產品能夠走在市場的尖端。三星不只賣產品，也賣設計，從台灣市場累積的行銷經驗中發現，充滿設計感的產品，因為小巧可愛的外型女生比較喜歡，假设再搭配時尚或精品行銷活動，引起話題，產品訊息更容易在女性市場中博覽。 5.生產战略投資生產設備三星的

6、投資不只是按計劃進行，各個季度還要看各個季度的情況，該減少的就減少，總之，還要根據社會的變化，隨時調整。目前三星的主要設備還是從國外進口，而以同樣的價格購買同樣的機器，是無法產生競爭力的。韓國的中小企業因為水準還不夠，沒有餘力投資開發中心設備；所以三星會自行開發本身中心設備的技術，以降低本身對外來設備的倚存度，再把技術移轉給設備業者或委外。6.品質政策生產線暫停制唯有將品質提昇到與日本同等級，才干創造出最高的利潤。為了達成這個目標，三星採取的战略是，一旦產品品質發生問題，立刻停顿生產、出貨以及銷售，直到品質改善之後，才干啟動原先的生產作業。三星電子引進這套革新系統之後，史無前例的面臨業績零成長

7、，以及銷售減少的憂慮，但卻也因此胜利地改變原先的思索方式，只需發生任何問題，立刻停顿生產線運作，即使花上好幾天的時間，也要把導致問題發生的缘由給徹底排除。 7.庫存管理政策庫存，百害而無一利三星電子副董事長尹鍾龍的經營哲學尹鍾龍在1998年看到位於水原的彩色電視機工廠，產品堆積如山，立刻下令工廠停顿生產，生產線甚至因此中斷了一個月之久，直到庫存完全消化為止。儘管職員的反應非常猛烈，尹鍾龍卻依然堅持本人的想法。他列舉數項庫存的弊害：添加倉庫管理等費用負擔、延遲新產品的上市時間、減少產品的銷售機會、為了急於消化庫存會導致利潤變薄、不能同步確認市場的反應，最後也無法感到危機感。8.庫存管理政策極小化

8、生產縮短作業時間三星電子在不景氣時仍能創造不錯的成績，得歸功於盡量壓低庫存與呆帳。三星不是光根據景氣來調整庫存，從下單、採購、生產到物流為止，所需的時間最小化，即使庫存不多，在景氣好轉的時候，也能快速出貨。假设需求較長時間的話，庫存就要比較多，本钱也會提高。9.庫存管理政策建構SCM三星電子於1993年，開始建構龐大的供應鏈管理(SCM)系統，三星胜利引進SCM系統，是由於有先前建構的ERP系統作為後盾，ERP系統是將人力、生產財、物流，會計等公司一切經營資訊，以電腦系統加以統合管理。SCM與ERP是以國外開發出的軟體為基礎所完成的應用系統，然而三星電子將其概念擴張，再轉變成適合三星企業文化的

9、系統。光是1993到2001年之間，三星總共投資了將近七千億韓圜的資金在ERP系統上。SCM系統建立後，原先每個月要重新擬定的生產量再調整作業，加快了將近一週以上；另外，1997年平均八週的庫存日數，到2001年縮短為三週。10.庫存管理政策徹底委外的物流系統三星電子的物流系統大致分為國內與海外部門兩種。國內方面係由專業物流公司負責，海外則有許多物流协作夥伴。一份合約，一份帳單(One contract , one bill)的战略，一切协作夥伴必須負責通關、車輛涉外任务、配送等一切處理程序。物流任务改換成委外的型態，可以大幅度減少人力運用的負擔。因為相關費用是要支付給外部單位，公司更需求徹底

10、監控費用有無疏漏。 11.結論與建議製造出好產品也不能獲得合理價格的情形很多，這都是因為行銷的力量太弱。因此三星需求努力加強行銷領域的革新。在擴大記憶體、LCD、行動電話、數位電視等第一名的事業，以及加強家庭網路、行動網路、辦公網路、中心零組件四大战略事業的同時，三星電子需求在這延長線上，發掘前瞻十年的種子事業。在目前的半導體、通訊、數位、家電的技術基礎上，積極開發可和奈米、人類工學、電子生物晶片接軌的未來主力技術，發揮整合力量的領域。 12.結論與建議在委外物流系統的執行方面，三星副董事長尹鍾龍說：三星電子要扮演好製造商的角色，把精神放在銷售、製造與開發上。既然要專心在銷售、製造與新產品的開發上，未來，三星更應該努力於海外委外物流系統的整合，以提升海外方面的物流效率。擺脫特定國家的企業笼统，進一步提升為全球化企業，將是未來三星面臨的主要課題！這都繫於中心技術、人才來源、繼承者等三大關鍵要素。未來領導三星的中心人才養成，以及企業的競爭力或價值，均取決於擁有多少優秀的人才。 13.結語 這學期從各組同學生管各章的報告及自訂主題的報告中，聆聽到同學精深的簡報，更因此瞭解到微型創業、航空公司作業管理、爐石資源化、ISO 900