基于心理忠诚的员工留职契约效应

1、员工忠诚度提升策略当员工离职率偏高，公司应该尽快找出问题的症结：是招聘流程出了问题，以致没有找对员工？还是主管的管理风格造成员工不满？在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。农历新年后，正是员工流动的高峰。当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大？除了重新招募、训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失（例如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象），一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象大得多。 要减少这种流失人才和钱财的事情发生，公司应该定有降低员工离职率的策略。美国三位专研人力资源议题的教授，日前在经营者学会期刊（ ）指出，公司在制定相关策

2、略时，可以依循以下四大步骤： 第一步 了解离职原因收集四种资料了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：一、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二、公司与员工去留相关的政策；三、业界员工的平均离职情况；四、留在公司的员工，他们待在公司的原因。重视了解现有员工许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现

3、有员工收集资料。 离职访谈 效果甚微调查显示，的公司依赖员工离职访谈，以了解员工离职的原因。但是不少研究却指出，员工离职访谈的效果不佳，因为即使公司有诚意想要用心了解，离职员工通常会避免说出离职的真正原因。员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，对他们而言是弊多于利。许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素），只求离职过程容易一些，因此，员工离职访谈收集的资料常常不够正确。要避免这种情况，公司可以委托企管顾问公司，在员工离职一段时间后，再对他们进行追踪调查。这种方式收集的资料之所以比较正确，是因为离职员工比较可能把离职原因诚实告诉中立的第三者。 补充外部同业资料除了内部的资料，公司也应该

4、从外界收集额外的补充资料。例如，员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较公司与其他公司的情形，以更清楚掌握公司的状况，帮助公司更能打中问题核心。第二步 解读资料界定问题有了足够且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现，某个部门的员工离职率特别高，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在公司的时间无法长久。 员工离职率并非越低越好许多公司误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有当工作表现好的员工留下来时，对公司而言才是好的

5、。绩效不好的员工离职，对公司而言反而是正面的。公司在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的影响。 部分离职 无法回避公司也必须了解，有些员工离职是无法避免的，并非公司的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职甚至对公司是好的，例如公司可以带进新血。公司必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。第三步 针对问题找出办法找出问题后，公司接着要针对各个问题，找出解决的方法。 好心可能办坏事训练与发展（）杂志日前便报道了一个具体的例子。瑞典的金融集团，是全球第十大保险公司，公司对于员工的训练发展非常重视，包括公司内设有企业大学、

6、补助员工再进修的学费等。这些做法应该会成为公司留住人才的一大优势，但是意外地，却成了员工离职的帮凶。许多离职员工表示，为了达到公司要求他们不断自我充实的目标，他们必须牺牲私人生活，持续边工作边进修，压力让他们大感吃不消，长久下来只好选择离开。公司的美意获得了相反的效果，后来，公司针对平衡员工的工作、进修和私生活，设定一项新的员工福利。公司为各员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户中，当员工存钱进账户时，公司也会存进相同的金额。如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，他们可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，公司会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工

7、的职务。如此一来，减少了员工的离职问题。研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原因却大不相同。例如，女性员工比男性员工更常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。此外，研究显示，工作表现不好的员工最可能离职。工作表现平平的员工则最不可能离职，表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较同事小，而且升迁发展机会也较少。第四步 制定公司策略最后，公司需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内，公司行销部门的整体离职率减少。策略目标可以是针对全公司或者某个部门。所谓的成功策略，是为公司留下公司想留下的员工。其次要决定实际做法。

8、员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他公司的高薪挖角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他很喜欢公司的同事。 留人要比“挖人”容易研究显示，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，公司想要留住员工，比其他公司想要挖走员工，有着较大的优势。公司要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留的众多原因中，整体的吸力能够大于推力，这样一来，公司才能成功地留住员工。 不可忽视的员工“离职”面谈2007-05-2515:23:21 现

9、在，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现有措施不太满意，一个行动就是选择离职。这种“新的刚来，老的就走，人来人往”的现象在很多人眼里的看法是，人员流动既是企业发展活力的保证（尤其是利于降低人力成本），又利于员工个人的发展。但是，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面存在的问题来。21世纪的竞争将是基于人力资源的竞争，谁赢得人才谁就可能赢得成功，已成为企业的共识。企业要想长远发展，还是固守“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”的传统观念的话，发展只能是一句空话。因而，现代企业的普遍做法就是

10、充分体现“以人为本”的管理精髓，管理更多的是对员工达成工作目标的支持与服务，一切都围绕员工而展开，善于聆听员工的反映就成为管理者的一个很重要工作，特别是来自员工的反面意见。员工离职即属于反面之列，它意味着企业有序组织的打破。离职员工总会有一个对企业不满理由很大的可能是来自企业本身，如常见的过于缺乏组织沟通、管理强硬、看不到发展前途等，有些可能是企业管理者所未意识到的。我们有必要在员工离职时，与员工进行一次深谈，了解员工离开的真正原因，到底是什么因素促使他下定决心选择离开的，尤其是关注那些源自企业自身的问题，这样有利于企业有的放矢的改进工作，从而保持人员管理的针对性与主动性。选择员工离职面谈是国

11、际上比较流行的一种做法，是管理人本主义的一种体现,也是企业人力资源管理部门的一项重要职责。我们常挂在口头上的“以人为本”，既要在日常管理活动、员工关系的细枝末节中体现出“人”的根本，又要在员工个人发展中予以体现出企业的关心来，在员工离职时的恰当表现就是进行有效的员工离职面谈。员工离职面谈，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，毕竟谁也不愿意员工的离职给在职员工带来心理波动。同时作为企业人力资源管理的继续（绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公事，应该纳入员工管理体系之内），会体现出企业人性化的一面，为企业赢得更高的职业声望。作为“以人为本”的企业来讲，员工离职意味着他的一个职业

12、生涯告一段落，一个新的职业生涯即将开始，此时，企业如果能够出面对既往生涯总结、评价又对其顺利适应新生活进行必要的职业指导，对员工来说会感谢企业的关心，因为有时他所做的离职选择甚至自己都搞不清楚是否恰当，职业发展可能是模糊的，企业完全可以通过自身的经验予以辅导、帮助，让员工在未来的职业道路上发展顺利，这也许已超越了企业管理的范畴，但是对员工个人发展的一种负责任的理性行为。离职面谈作为一种管理者与员工直接沟通的有效方式，利于融洽企业、离职员工之间的关系，使离职变得不那么恐惧和令人沮丧。如果企业对员工的流失还恋恋不舍的话，可能通过离职面谈予以挽救，彼此开诚布公，阐明价值追求与工作要求，寻求再度融合。

13、而对于企业不太想留的员工来说，通过离职面谈可以减少双方敌对意识，体现出企业的大家风范，何乐而不为呢。面临离职的员工与企业的实际联系逐步减少，忌讳也很少，会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他，他也会有很多话要说，有很强的牢骚抱怨和批评建议的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导，这对他们来说是个职业生涯总结。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交流，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关

14、联减少，在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松，在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论，有时甚至会是对于管理者的批评。交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受、对企业不满的方面及原因、导致离职的直接原因是什么、发展打算是什么及企业能否提供帮助、企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者。少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚，尽管听

15、他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，毕竟买卖不成还要情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”，借用徐志摩的一句经典“轻轻地我走了，不带走一点遗憾”，也许该是离职面谈的最佳结局。如果是另谋高就，了解员工即将上任的新职务，看看到底是什么因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他感到失望，怎样弥补会有让其心动的可能，从而为塑造员工忠诚找到务实有效的举措。同时最好能听听他对企业的建议，可能的话尽量与之保持联系，多一个朋友在比你优秀的企业里总是很好的嘛。离职面谈，不只是与员工的交流弥补，更可以说是企业对自我的深刻反思，在管理上多问

16、几个为什么，会在深层次上帮助我们提高认识。不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持员工离职意味着在人员管理上某些方面存在问题的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。摩托罗拉不仅不会对辞职的员工有成见，还用制度欢迎离开后又回来的员工，规定如果员工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。为了迎接他们回来，人力资源部还

17、会经常和他们保持联系。通过这些离职面谈的管理措施，有力保障了摩托罗拉公司人力资源管理的准确性和目的性，使之人才云集，发展迅速。对比外资企业“尊重人、关心人、发展人以及员工个人的成功就是企业的成功”的理念与一些人性化管理，我们有必要反思了。员工的离职，尤其是比较频繁的、停留时间较短的，管理者是否感到了压力对于自我的挑战？为什么员工会选择离开呢？我们在哪些方面做得还不够以至让他们对我们失望？要知道，员工在选择工作时会尽量选择双赢的职业发展方案自我有了大发展，企业也蒸蒸日上，企业是保障员工职业生涯实现的舞台。如果出于这种思想的话，企业的管理会人性的多，会真正把员工当作最宝贵的资源而不惜代价去开发利用

18、。可如果实话实说，说现在我们相当多的企业管理缺乏人性时，恐怕会引起企业人士的反感，但细想有多少管理者对“人”真正重视呢？长期来，我们人力资源管理的基础是什么？我们又把员工当作什么，即怎样认识员工在企业的地位？管理中是否真正基于“以人为本”并真正尊重员工的选择呢？答案可能会不尽人意。但如果我们虚心的话，善于从自身主动寻找原因，就会发现仅仅多了一点“心”，其实收获却很大。奉劝管理者，永远勿忘两句：一是，人是感情的动物而非工作机器，不能永远没有交流互动，所谓“人敬我一尺我敬人一丈”永远是真理，要知道员工的忠诚肯干不是单方面的，而是管理者用“心”换来的。另一句是，“人之将去（死）其言也善”，况且是在员

19、工选择即将离开企业的时候呢？选择员工离职面谈，对企业来说仅仅是用“心”的一种表现而已，而且是很有效用的交流有利于促进企业自我改进、创新，保持旺盛企业活力，吸引更优秀的人才并真正保留住，我们为什么要忽视呢？员工主动离职不是背叛 2006年03月30日 00:10 新浪读书 连载:笑着离开惠普 作者：高建华 出版社:商务印书馆 在绝大多数国内企业看来，员工主动离开都是对公司的一种背叛行为，但惠普却不这样看。惠普的五大核心价值观之一就是：尊重员工、信任员工。惠普认为，每个人都是主观为自己，客观为他人，每个人都有选择自己发展方向的权力，员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的忠诚前面。惠普相信，员工离开

20、公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛。 公司应当为员工着想，而不是只为公司利益着想，或者为某些领导者的利益着想。背叛这个字眼意味着当事双方的彻底决裂，背叛者再也不能回到原来的公司，双方有可能因此结下深仇大恨，老死不相往来。正是因为惠普不把员工主动离职当作背叛，所以惠普的大门就永远向这些人敞开，离开的员工还可以再回来。可以说，惠普在实践她所倡导的价值观的时候都有制度上和组织上的保障，而不是空喊口号。那么怎么保障那些离职者愿意回来，而不会担心什么？首先，惠普的每一位员工都拥有一个惟一的员工号，就像身份证号码一样。某位员工离职后，其员工号就永远空置，如果他再回到惠普，还继续用原来

21、的号码。其次，工龄累计的方法对离职员工没有歧视。那些离职后又回到惠普的员工，其惠普工龄采取累计的方法计算，即扣除员工离开的那段时间，按前面的工龄接着算。假定某员工在惠普工作了5年后，跳槽去了其他公司，3年后又回到了惠普，那么该员工回来工作1年后的工龄就是6年。在惠普，工龄在带薪休假方面起重要作用：工龄在5年以内时，每年有10天的休假，510年有15天休假，1015年有20天休假，15年以上有25天休假，而且休假可以分开用，还不包括周末的时间，某年如果没用完，还可以延续到下一年用。每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，必须找到这两者的结合点，员工

22、离职不是背叛。员工离职：防范五大风险和应对措施不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。员工离职通常被分为两种类型：主动离职和被动离职。主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式；被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的，但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。因此，大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响（即不利影响超过有利影响）。因此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的关注。虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好态度，但是，人们对外部的心

23、理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会选择离开。这时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市场的供需状况，以及企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管理者所持有的态度愈加成熟和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是社会和企业人力资源配置的重要形式，它可以调整人才构成比例、优化群体结构、保持人力资源队伍的活力；另一方面，对于造成企业人才流失的离职，可以有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。以下针对员工离职给企业可能带来的风险，提出员工主动离职风险防范的策略建议。 风险一：关键技术或商业秘密泄露

24、企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走；或者离职员工手上掌握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。 应时措施：（1）建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有；（2）对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要内容是指企业的职工（尤其是高级职工）在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商业秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸缪，利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。 风险二：客户流失 与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手资料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企业时，经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去客户和市场。 应对措施：（1）建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用；（2）实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任的是你的品牌，而不是个别的销售人员；（3）适时调区升职。当一个员工可以升迁