咨询激励言语及常用管理新词解释 (自动保存的)

1、咨询激励言语三国演义中必学的六大领导艺术2008-03-19 14:57:55 星期三现代 HYPERLINK /BK/%C6%F3%D2%B5.HTM t _blank 企业的领导人常叹言没有好的管理书目可读，其实殊不知中国的古典著作中蕴藏了多少宝藏。拿三国演义来说，虽然是一部文学著作，但却蕴含了太多的管理哲学与领导艺术，其中最值得企业领导人借鉴的六大领导艺术如下：一、感情投资，长线收益 三国演义第四十二回说道：长坂坡一役，刘备被曹操打得丢盔卸甲、仓惶逃命，连爱子阿斗也陷落敌阵。当赵子龙冒死救出阿斗来到刘备面前，把阿斗交给他时，刘备却将其丢在一旁：“为汝这孺子，几损我一员大将！”赵云忙向地下

2、抱起阿斗，泣拜曰：“云虽肝脑涂地，不能报也！”这个刘备摔子的故事可谓妇孺皆知。无独有偶。曹操也有一个类似的故事，不过这个故事不像刘备摔子般为人熟知。三国演义第十六回说道：张绣降而复反，曹操幸亏典韦死拒寨门，才得以保全性命，其长子曹昂、爱侄曹安民也死于乱军之中。脱险后，曹操设祭祭奠典韦，“哭而奠之”，并对诸军将士说，“吾折长子、爱侄，俱无深痛；独号泣典韦也”，结果，“众皆感叹主公之爱士，过于亲子”。刘备的这一做法，令赵云马上“向地下抱起阿斗，泣拜”，并且让赵云感到在刘备的心目中，他的位置比阿斗更重要，从而令赵云一生对刘备忠心耿耿，包打天下。曹操的这一做法，令他的众手下“皆感叹主公之爱士，过于亲子

3、”。在这样的企业领导人手下做事，谁能不卖命呢？我们今天的领导人一定学习刘备曹操式的感情投资，这会给企业带来无法估量的长线收益。二、 HYPERLINK /BK/%CD%C5%B6%D3.HTM t _blank 团队纪律，高于一切当诸葛亮与司马懿对站街亭时，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，诸葛亮才勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山

4、倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。团队纪律高于一切，当别的事情与团队纪律发生抵触时，一定要以团队纪律为矛盾的主要出发点。诸葛亮挥泪斩马谡作的非常好，今天的企业领导人必须学习诸葛亮的这种做法，必要时刻也必须挥泪斩自己公司的“马谡”，这样企业才能长治久安。三、信任下属，事不躬亲“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。当企业还在发展阶段时，领导人尚可事必躬亲；但是当企业越做越大时，领导人的事必躬亲就问

5、题了。到了后来，诸葛亮是越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，诸葛亮也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。作为一个企业的领导人，最重要的是建立公司人才培养体系，网罗一批内能干之人，然后放手让这些人去干，自己切忌不可事必躬亲。四、严格自律，以身作则一次战争途中，正值麦熟，操发号令“大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首”然而，曹操之马却被一斑鸠惊入麦中，踏坏了一大块麦田。操立刻唤来行军主薄，拟议自己践麦之罪，并掣剑欲自刎，郭嘉极力劝住曹操，操便割发以代首，于是三军悚然。古人是不会轻言割发的，因为当时观念认为头发受之于天地和父母，神圣之至，若

6、发与体相离，则意味着身首异处或弃尘缘而去。曹操“割发代首”，展现了领导者的自律，落实法制，再次验证“以身作则，为人典范”的领导主题。违法必究，将能有效地行使权力而实施对团体的管理，这是形成领导威望个重要原因。尤其是领导自己犯的错误，更应该赏罚分明。群雄逐鹿，曹魏统，个中缘由，可以管窥豹。五、胸襟豁达，宽容心态曹操击败袁绍以后，原谅营中和袁绍暗通款曲之人：“当绍之强，孤亦不能自保，况他人乎？”这是一个领导者必须展现的豁达与胸襟。曹操是一代奸雄，他很清楚的指导，如果要清算和袁绍有来往的人，恐怕自己的手下有一半都保不住。何况当时敌强我弱，有些人不一定是勾结袁绍，可能只是给自己留条后路罢了。相反的例子

7、，周瑜虽然很能干，但心胸狭窄，诸葛亮三次用计，便把他气死了。当然周瑜可能是小说家编出来的，但是也从反面说明了胸襟的重要性。企业领导人也必须具备豁达的胸襟，宽容的心态，一定要开阔眼界、开阔思路、开阔胸襟，努力具有更加广阔的世界眼光、强烈的国际意识和为大局服务的全局意识。六、慧眼识人，任人唯贤曹操收许褚时，“操下账叱退军士，亲解其缚，急取衣衣之，”曹操如此礼遇，许褚感恩戴德，“遂招引宗族数百人俱降。”曹操的爱才是真诚的，明知关羽身在曹营心在汉，仍厚待之，结果损兵折将，放虎归山。赏识深入敌阵的赵云，便下令不准伤害，以致于赵云杀出千军万马。对于归附之将，曹操皆容纳之，甚至于连张绣再度来降，曹操都能做到

8、不计前嫌，反抚慰对方握着对方手说：“有小过失，勿记于心。”尤其对待投降过来的人，曹操能够不忌前嫌，与自己原班人马一视同仁，量才防守而用，仁者用其仁，智者采其智，武者任其勇，任天下之力，事天下之归心，所以天下三分。任何一个群体都是由不同性格、不同经历、不同年龄、不同能力的人员组成，作为最高指挥官，曹操善于从言谈举止交游等等侧面对属僚予以了解，用其长防其短，使人各尽其才，能够在特定的背景下特殊环境里或者在某一场具有特色的战役中发挥出其特别的作用。善用人者首先善识人，而曹操目光如炬，群雄并起，鱼龙混杂中，曹操却能独指刘备说：“今天下英雄，惟使君与操耳!”操更能在孙权初露头角时感叹，“生子当如孙仲谋!

9、”察已洞入之能实乃石破天惊。对于今天的企业领导人来说，一定要慧眼识人，任人唯贤。不论年龄大小、资历深浅、能力强弱，一律平等对待。这样才能笼络一批人才团结周围，管理，首先管理你自己虽为 HYPERLINK /LT/%B2%FA%C6%B7.HTM t _blank 产品经理，但没有任何人是我的手下。从职责方面看，我不能差遣任何人，也不能命令任何人。（别忘了：作为一个产品经理，你有很多的责任，但是只有很少的职权，你必须通过别人来完成 HYPERLINK /LT/%B9%A4%D7%F7.HTM t _blank 工作。）我能管理的只有我自己。在调到产品部之前，我在研发部工作，那时候的工作相对单纯：

10、接受任务，评估任务，研究算法，写代码，调试，测试，完工。我只要安排好自己的工作即可，我是属于我自己的。到了产品部之后，一切变得不同，我不再属于自己，我属于别人。所有我参与的产品和项目，项目组的任何人都有权使用我：产品的设计，时间的规划，项目的安排，启动会，测试，上线，评估，发现bug，产品的持续改进，等等。这时候，必须学会自我管理，否则你会一团糟，也不会很好的协助别人完成工作。比如，时间的安排，优先级的调整，任务的分配，权衡利弊，在众多方案中做抉择，并对结果负责。着眼于贡献德鲁克说过一句话：“管理者应该着眼于贡献。”这话曾经拯救了我。当我刚来产品部的时候，也和研发等其他部门有冲突，我让他们做的

11、事情，他们说做不到。后来，我换个角度思考：我能为别人贡献什么？别人能为我贡献什么？当我有了这样的思考之后，我认识到自己的长处是对产品和数据的分析，包括用户怎么用我们的产品，怎么看待我们的产品，有哪些优点，有哪些不足。当我把这些问题呈现给研发的时候，问他们如何解决这些问题（这是他们的长处）。在一起讨论之下，我们分析哪些问题可以解决，哪些问题暂时不能解决，哪些问题可以短期解决，哪些问题需要长期的优化，哪些可以由产品定义，哪些由研发来驱动。当我们面对共同的问题，基于自己的贡献（我能做些什么）时，事情也就更加顺利的解决了。明确责任，让别人放心在工作中，有同事抱怨我，说我很“强势”，在产品上的一些想法很

12、顽固，坚持己见，不能通融。我必须承认这一点。而我的出发点是：最终为产品负责的人是我，不是别人。为此，我必须为我的决定负责，在不能通融的地方，绝不能通融。也只有这样，别人才会信任你，知道你是一个负责的人。当然，这并不是说在工作中要独断专行，不听取别人的意见。众人的智慧是不可忽视的。但是，仍然要记住，工作不是请客吃饭，不是做交易，不是交朋友，不是谈恋爱。工作的目的是把事情做好，为结果负责。作为产品，你的设计是否合理，是否精益求精？作为研发，你的代码是否高效，有多少bug？作为测试，你的用例是否全面，是否准确清晰？每个人为每个人的工作负责，每个人把守自己的底线，每个人都为自己负责的部分全力以赴。在一

13、次会上，我曾经阐述过我工作的一个 HYPERLINK /LT/%C4%BF%B1%EA.HTM t _blank 目标：交给我的工作，请放心。如果能做到这一点，那么团队的效率一定会显著提高，管理的成本也会降低。管理同事在来产品部之前，一位产品部同事对他工作的简短总结是两个字：沟通。也就是说，产品部的一个主要工作是协调各个团队的工作。研发为代码负责，UI为 接口和界面负责，测试为bug负责，而产品不光要为需求负责，还要为不同团队之间的协调、沟通，为项目的顺利进展负责。也就是说，你要为整个产品负责。此时，就需要管理你的同事。但管理同事并不是发号施令，而是了解大家能贡献什么（职责），并将这些不同的贡

14、献整合在一起，让整体大于总和。管理 HYPERLINK /LT/%C9%CF%CB%BE.HTM t _blank 上司在一些不需要赢利的政府组织，或者一些不愁赢利的垄断企业中，管理上司意味着了解上司的喜好，拍领导的马屁，和领导和谐相处。但在真正以绩效为目标的企业中（这也是现代企业的最终目标），管理上司的概念完全不同。管理上司可能意味着如下几项：要求授权。不可能所有事情都由老板拍板。那么，哪些事情可以自己做主，哪些需要向上司汇报，这是需要明晰的事情。有些同事抱怨：“我已经提出某某建议了，但就是没人答复我。”如果这项建议是你的分内之事，那就不需要别人的答复。如果需要答复，请确定需要谁的答复。如果

15、这是一个真空领域，那就需要授权。（事实上，德鲁克曾说过：“没有明确需要老板要拍板的事情，都属于手下的工作。”）明确目标。越来越多的企业都知道每个月、每个季度或每年评估员工的绩效。但是，如何制定目标，以达到绩效呢？并不是说你能做什么就做什么，你所做的工作还需要和公司的整体目标相一致。上司也不会了解员工的所有工作细节，以及他的能力。这就需要员工和自己的上司明确自己的工作目标，以及这个目标是否和公司的整体目标一致。如果某一天，你费劲心思做了一件事情，但是上司并不认可，甚至视而不见，那么，要么是他真的不知道，要么就是你所做的根本不是他需要的。但你不能怪上司，只能怪你自己。你要时刻管理你的上司，沟通好你

16、的目标，以及你的绩效标准。管理手下管理手下也不是简单的分配任务，或督促。那样会很辛苦，而效果并不一定好。作为上司，应该做到：制定目标。协助手下制定目标。并对目标进行评估（也就是“管理上司”中上司应该做的事情）。协调资源。有时候，为了达到这些目标，需要一些资源，有些资源，需要作为上司的你为其争取。贡献自己。整体上，上司的职责就是“服务者”，你不是让别人伺候你，而是为你的手下服务。帮他扫清障碍，帮他顺利达成目标，或者根据你的工作经验，帮助他克服困难，不断成长。而他的成长，也是你的成长（所谓“教学相长”）。总之，管理不是当领导（责任比权利多得多），管理不是发号施令（反倒是为别人服务），管理不是读发言

17、稿（而要实实在在的做事情）。管理是实践出来的，最终是为了达成现实目标，实现团队和企业的理想。建议这位老总从以下几个方面反思下：1、“放权”与“放手”放权如同撒网打鱼，网撒出去了，能不能收的回来，关键看你手里能不能握住纲。握住“纲”是放权的关键。此外还必须书面公布确认“放给了谁？”，“放了什么权？”，“权责范围是什么？”以及“奖罚是什么？”等，否则放权就是放手，就是客观的推卸责任，其结果自然是越放越乱。很多企业没有岗位说明书，或者说没有有效执行的岗位说明书，甚至连一张准确的组织结构图都没有。可以想象在这样的情况下，老总放权和推卸责任有什么区别吗？！放权成了简单的放手，责任完全由前台的木偶承担。2

18、、“演员”和“导演”民企老板往往要不断的在演员和导演角色间切换，切换顺利了，企业自然管理的很好，可往往一些企业老总很难做好适时切换，不去好好攻读导演功课，总习惯事事参演，其结果总是坏了规矩，砸了戏。3、“平衡者”与“强者” 放权后，一些老总在解决问题时过于强调平衡而忽视了问题的本质。强者和平衡者都会取得各自的成功，然而平衡会更多的掩盖问题和矛盾，挫伤执行者的积极性，降低执行效果和对模糊授权的主动把握。权力旁落或没有到位直接会导致混乱局面，没有强者是无法控制的。4、“叫停”还是“改善” 因为一些老总们不懂得授权，自然也就不太懂得管理改善了，他们大多喜欢“叫停”，而不是去追究原因，进行持续改善。“

19、叫停”是最快速，最简单的行为，但也是对职业经理人最大的否定和伤害，在缺乏有效沟通的情况下，往往会严重挫伤职业人的创新和拓展积极性。（文：TOMMY）你可以没有金钱，你可以没有地位，你可以没有智慧，但你不能没有礼貌，学会礼貌待人，在尊重别人的同时你会发现自己也正被别人尊重着。竞争,是件令人厌恶的事,可它时时刻刻都在发生,停滞、逃避就意味着被淘汰出局。我们如果被淘汰,或许也能得到同类的怜悯和施舍,但却会失去做人的尊严。只有“每天淘汰你自己”,才能不被淘汰。你不淘汰自己,就会被别人淘汰。每天前进，HR369人力资源网和你一起淘汰昨天的自己。自己阳光的心情一定会感染身边的同事和朋友！心灵的阳光看到整个

20、世界都是阳光的！：正面思考、零度创新、超越极限，我们的梦想就会实现！在权威面前一旦养成屈膝哈腰的精神习惯，不但自己只能生活在人家的影子中，而且人家也未必瞧得上你，自己不尊重自己，任何人也不会尊重你。！大智慧提示：一花一世界，一沙一天堂。你能执着地把手上的小事情做到完美的境界吗？何谓有效管理有效管理八大要点一、效果：管理要有可控性管理=可控性+创造性二、手段：走出乌托邦通过“有形”打造“无形三、过程：有效管理强调良性循环持续改进的过程四、管理者：行动产生作用力从我做起、从人谈起五、被管理者：“直指人心”变你要为他要六、界面：操作模式与分析模式之别复杂问题简单化七、价值：管理者是原动力管理=代理+

21、自理八、组织：企业如何做大为何员工翅膀一硬就跳槽做人要做君子，管人要管小人。人事考评好似相亲，可以单方面品头论足；绩效考核是一种劳动合同，标准要双向沟通，兑现须基于事实。态度只能被判断，却不能被考核。制度弹性的空间有多大，乱来的空间就有多大。价值观要通过管理手段才能发生作用说法和想法要通过做法才产生作用力！这是很多老板厚道、心地善良而其企业文化和业绩却很差的原因能力只代表一种可能性，做好事情还需要一种必要性如果不愿做事，你就不用去教他如何做事；业绩=愿力能力。与领导相处之道公共场所：尊敬+服从；私下相处：尊重+拒理力争固定工资是惰性之源；固定工资为零的时候，就是创业、为自己打工了。行业是河流，

22、市场是大海；专业是河流，管理是大海；个性是河流，人性是大海；你不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度社会道德是国家法律的副产品；企业文化是公司制度的副产品。企业以人为本，管理以利为本；管理者不主动谈钱，员工就会被动谈钱。管理可控性+创造性可控性是管理者对被管理事项的掌控度；创造性是被管理者的发挥空间有效管理的六项原则 1.注重成果。理在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。 2.把握整体。管理者之所以成为管理者，是因为他们

23、眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。 3.专注要点。专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。4.利用优点。是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的

24、。5.相互信任。怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%B0%9B%E5%9B%B4 o 工作氛围 工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。 6.正面思维。正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 管理者 管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并

25、不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。 有效管理之五大“智能心法” 归纳五大智能心法，其实只有一个重点：“做对的事情。”但是在环境压力的冲击下，经营者往往失去勇气与信心，开始患得患失，做些无益的事情。 1.智能心法一： HYPERLINK /wiki/%E6%97%B6%E9%97%B4%E7%AE%A1%E7%90%86 o 时间管理 时间管理 根据 HYPERLINK /wiki/%E6%9D%9C%E6%8B%89%E5%85%8B o 杜拉克 杜拉克的观察，有效的经营者不从工作下手，而是从认识自己的时间运用开

26、始，通过对时间的纪录与分析，将无效、没有生产力的时间区别出来，然后设法减少或简化不必要的工作，最后将零碎的时间重新组合，集中出一整段不受干扰的自由时间，从而使自己可以不间断地处理重要的工作。联强国际总裁杜书伍就是一个善于运用时间的经营者，他不但自己遵守时间管理原则，还会要求所有经理人将行动记入自己的行事日历当中，并亲自追踪工作执行的成果。联强整体 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%89%A7%E8%A1%8C%E5%8A%9B o 企业执行力 企业执行力之所以如此之强，和杜书伍努力将部属教导成有效的经营者有着密切的关系。2.智能心法二：成果导向 “你应

27、该怎么做才能对组织产生最大的贡献?”这是杜拉克的一个经典问句，这个问题有助于个人将注意力从自身的才能、努力转移到对整体组织的贡献上。有效的经营者不会只知埋头苦干，而是会不时地检验自己的工作是否和 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 组织目标 组织目标吻合，进而从较高的层次及顾客的角度来进行思考。留意自己的成果与贡献，可使经营者从狭窄的观点跳脱出来，将自己的工作和 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E4%BB%B7%E5%80%BC o 顾客价值 顾客价值产生连结，接着才能知道自己应采取

28、何种行动。 3.智能心法三：活用长处 每个人都有长处及弱点。有效的经营者不把部属视为完美的人，而是留意每个人的优点；不依靠缺点的强调来培养人才，而是引导他们，激发出其内在潜藏的能力。有效的经营者不是自己的能力比部属更强，而是让部属能够青出蓝而胜于蓝，他在分派任务的时候，是以一个人能做什么为根据，而不是扭曲个人的本质来适应职务。 人天生就有许多的缺点，惟有活用长处才能降低缺点的影响力。组织的好处就是能够进行 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%A2%E9%98%9F%E5%90%88%E4%BD%9C o 团队合作 团队合作，当众人各得其所时，其缺点自然隐而不见。组织让个人有限的优点发

29、挥到极致，活用能力大大地增强了组织的战斗力。 4.智能心法四：优先级别 滴水足以穿石。无效的经营者却是把水到处乱酒，以至于浪费了自己有限的能力与能量。有效的经营者善于集中力量，他们只做对的事情，并且在一段时间只处理一件事情，这些都需要经营者有极高的自我要求，并且勇于向不必要的工作说“不”。 HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E5%BE%8B o 自律 自律是经营者追求成功的先决条件。 每经过一段时间，经营者都要问自己：“这件事是否依然具有 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC o 价值 价值?”定期重新安排事情的优先级，可以避免组织能量的浪费与

30、枯竭。不能减轻无效工作所产生压力的经营者，只会陷入庸庸碌碌的流砂当中。 5.智能心法五：正确 HYPERLINK /wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96 o 决策 决策 “错误的决策比贪污更严重”，姑且先不论这旬话的对错，下错决定的确会对组织产生重大的负面影响，因此，有效的经营者在下定决心之前，必定会针对特定的议题投入足够的时间进行思考，通过持续的 HYPERLINK /wiki/%E6%B2%9F%E9%80%9A o 沟通 沟通、讨论与争辩，使得决策在整体性、战略性、有效性上都获得充分的考虑。有效的决策者不做“头痛医头，脚痛医脚” 式的个别问题解决，他们从根本的源头来解决问题，他

31、们只做少数的重要决策。 决策的有效性需要时间，有效的决策不能是临时起意，但大多数的经营者总是推说自己没有时间，这使得他们的决策错误百出，反而耗用了更多的时间用于处理善后上。要说忙，应该没有人敢说自己比 HYPERLINK /wiki/%E6%AF%94%E5%B0%94%C2%B7%E7%9B%96%E5%85%B9 o 比尔盖兹 比尔盖兹更忙，而 HYPERLINK /wiki/%E5%BE%AE%E8%BD%AF o 微软 微软之所以能够成为全球最强力的赚钱机器，就是因为他们愿意花大量时间于重大决策上。每年微软都会举办一到两次的“避静活动”，每次时间约3至7天，决策愈重要，他们所耗用的时间

32、愈多。 1993年，当 HYPERLINK /wiki/%E7%BD%91%E6%99%AF o 网景 网景( HYPERLINK /wiki/Netscape o Netscape Netscape)大肆攻占浏览器市场之时，微软曾召开过一场长达7天的避静活动，并且不做出有效决策绝不出关。最后他们做出了重大的决策：凡是与网络无关的 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE o 项目 项目一律取消。这个关键决策在当时引起了相当大的争议，但是却救了微软一命，毕竟今日市场上已经很难看到网景的踪影了。 归纳五大智能心法，其实只有一个重点：“做对的事情(DotheRUhtTh

33、hg)。”但是在环境压力的冲击下，经营者往往失去勇气与信心，开始患得患失，做些无益的事情，事情一件接着一件，却不能全神贯注只做对的事情。 HYPERLINK /wiki/%E6%9D%9C%E6%8B%89%E5%85%8B o 杜拉克 杜拉克的问句正如同当头棒喝，让经营者从意乱情迷中觉醒，再次从力行中让自己成为有效的经营者 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AE%A1%E7%90%86 o 企业管理 企业管理的方式和方法有许多种，适用的就是最好的。管理必须紧密围绕企业总目标进行，采取适合企业特点的方式管理企业，特别是中层以下的 HYPERLINK /

34、wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 管理者 管理者，更要细心体会，钻研和摸索 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%96%B9%E6%B3%95 o 管理方法 管理方法，积累管理经验，既要严格管理，解决敢管的问题，又要探索管理的方式和方法，解决会管服管的问题。有效的管理是企业追求的目标。企业通过分层管理，把管理融入日常工作之中，对企业实施全方位管理管理实质上是一种资源，企业除了存在 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E8%B4%A8%E8%B5%84%E6%BA%90 o 物质资源 物质资源（生产资料）、

35、 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人力资源 人力资源、财力资源外，还存在着第四种资源，即 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%B5%84%E6%BA%90 o 管理资源 管理资源。在不增加人力、物力、财力的情况下， HYPERLINK /wiki/%E6%94%B9%E5%96%84 o 改善 改善生产经营方法，科学组织与充分利用人力、物力与财力，杜绝一切浪费，同样可以增加产值和利润，能为企业、为社会创造更多的经济效益和物质财富。咨询包含了系统思维，问题解决，方法论三方面的内容

36、。方法论中会描述解决问题时候采用的具体方法，工具和技术企业是一个动态的系统，如何去寻找满意解和最优解必须要考虑到多目标的约束，各相关干系人和资源的平衡一个企业引入了咨询后，局限于眼前利益的往往得到的是规范的流程，各种方法和工具技术的使用；而眼光长远的往往得到的是一种面对问题时候系统思维能力的提升。有了面对问题系统思维能力，企业就可以解决咨询顾问离开后企业面临的新问题。企业有了自愈能力，咨询也真正为企业带来了最大的价值-知识转移。哲学是道，战略是术思维决定一切里面谈及到的一个好的咨询顾问必须具备透过现象看本质的能力咨询顾问要能够跳出问题本身，运用系统思维的思想来看待问题。咨询顾问的重点不是专，而

37、是对资源，行业，经验，方法，工具，思维方式等各种有机信息的整合。将复杂的问题简单化，将简单的问题复杂化旁观者清，当局者迷；把复杂的问题简单化是一种宏观战略能力，而把简单的问题复杂化则是一种微观的执行行动。有人把咨询顾问比喻为客户的“脑”、“手”、“眼”、“口”。“脑”者，想客户缺乏知识和经验想的问题，如企业战略“手”者，做客户缺乏技能做的事情，或者虽有技能但是避免做的事，如企业的裁员外包。“眼”者，帮助客户火眼金睛地发现环境的变化和未来的发展趋势，找出企业存在的问题的根源。“口”者，真诚地说出企业存在的问题（有时可能需犯上直谏，特别是针对自我感觉极端优异的某些企业的土皇帝）和解决方案，当然有时

38、也要适当协助企业高管说出他们不方便说的话。某咨询公司前华南区总经理、现任某集团人力资源副总裁的刘先生曾用“三个一”精辟地总结管理咨询给予企业的价值：管理咨询在短期内能帮助客户建立一套制度， 中期来说形成一套方法和掌握一套工具，长期将培养一支队伍。这就是说咨询的交付成果不仅包括有形的报告，诸如政策、流程、工具等管理建议方案，而且还要传递管理知识和技能给客户，帮助客户提高其员工的知识和技能，形成组织的核心竞争力，在未来的管理实践和营运中，尽量能够自己解决管理问题，避免企业犯上“咨询依赖症”，凡事动则需请咨询公司的局没有问题的企业，就是企业最大的问题！ 题记 一个问题的表达通常比它的解决更加困难。 艾尔伯特.爱因斯坦 既有正现金流，又有高增长，对企业是非常重要的。打个比方，现金流对企业来讲相当于企业的空气，利润相当于企业的血液，如果没有空气人就会被窒息什么是“人单合一”模式？其内容是什么？它包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件；“