【媒介管理】第三章 领导职能

1、媒介指点实际本章要点掌握媒介指点的涵义、本质和根本实际熟习各种指点方式的特点什么是指点？指点的影响力是什么？什么样的指点方式是有效的？什么样的指点是好指点？不同层次的指点者其才干要求有何不一样？说法一指点是什么？不就是一种艺术吗？很多时候是靠悟的，而不是学的！说法二我们单位的前一位指点不错，大家都挺服他！而如今上任的这位就不敢恭维啦，装得很凶，可以大家并不听他的！说法三士为知己者死！景象一有些指点事必躬亲，劳累不堪，可是管理效果并不理想！为什么？一个忙碌的指点者未必是一个好的指点者！景象二 某单位一位中层管理人员，学问高、资历深、才干强，可以他的部门就是管不好！一、指点概念的界定 指点的涵义：

2、 指点是指管理者依托其影响力，经过鼓励、沟通、指挥等手段，带着被指点者或跟随者，去实现组织目的的活动过程。二、指点与管理的联络与区别指点者与管理者的区别指点任务与管理任务的区别管理者领导者正确地做事做正确的事安于现状，忙于行政管理挑战惯例，寻找新的途径需要管理制度加以规范使人心悦诚服强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险等待机会的到来令机会发生仔细看管一切创造成长考虑如何把一件事做对做好考虑一件事是不是对的考虑一件

3、事是否紧急考虑一件事是否重要考虑是否以最快的速度来执行考虑做事的方向是不是对的担心事情不能低于怎样的底线在乎事情能达到怎样的上限考虑用先进方法来完成任务考虑做一件事情的目的是否有意义讲究事情的实用性讲究原则通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作产生一种新系统、新秩序的人更在意怎样加快晋升的速度在展望未来时，考虑哪些是有前途的是听话的士兵是自己的主人是模仿者是原创者比较项目管理 领导从职能上看管理的范围大领导行为是属于管理的范围从岗位上看管理者未必是领导者领导者必定是管理者制定计划为达成目标，制定出详细的步骤和计划进度，进行资源分配。展现未来的前景与目标，指明达到远景目标的战略组织和人员配备思路

4、组建所需组织结构及配备人员，规定权责关系，制订具体政策和规程，建立一系列的制定监督下属的工作状况重在指导人员。同协作者沟通，指明方向、路线。帮助人们更好理解目标、战略及实现目标后的效益。引导人们根据需要组建工作组、建立合作伙伴关系。执 行在执行中强调采用控制的方式来解决问题。通过具体的详细的计划监督进程和结果。一般采取鼓动和激励的方式。在思想上动员和鼓励人们克服工作中的障碍与困难，推动各项工作顺利开展。效 果一般只能发挥组织成员的现有能力。可充分挖掘组织成员的潜在能力。三、指点的本质 指点本质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。指点的根底是下属的跟随与服从。因此，可以说指

5、点的本质在于影响或引导而非指挥或命令。指点对下属及组织的影响力来自两方面：一是权益影响力，二是非权益影响力。指点影响力权益影响力非权益影响力法定权强制权奖赏权专长权感召权所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改动他人的心思和行为的才干。权益影响力权益影响力本质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、位置、权益等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联络。a.权益影响力的构成法定权：组织授予指点者一定的职位，使其占据权利位置或支配位置，可以对下属发号施令。强迫权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。奖赏权：用鼓励手段鼓励下属努力完成组织目的。b.制约权益影响力的主

6、要要素传统观念；职位要素；资历要素非权益影响力非权益影响力不是外界附加的，它产生于个人的本身要素，与职位没有关系。a.非权益影响力构成专长权 感召权b.制约非权益影响力的要素品格；才干；知识；情感四、指点职能的作用1、指挥作用指点迷津、明确方向；2、协调作用协调关系、调解矛盾；3、先行作用身先士卒、同舟共济；4、鼓励作用排忧解难、鼓舞斗志；5、浇灌作用上下沟通、培育情感。担任媒介指点的条件指点者的根本素质和条件。 指点者的根本素质很大程度上决议着组织活动的成败。 指点者的根本素质和条件主要包括四个方面： (一)思想素质 1、有剧烈的事业心、责任感和创业精神； 2、有良好的思想作风和任务作风；3

7、、艰苦朴素，与群众同甘共苦，模范遵守规章制度和品德规范； 4、有较高的情商。 (二)合理的知识构造 1、应掌握市场经济原理； 2应懂管理原理、统计学、会计学、经济法、财政金融和外贸等方面知识。 3、应懂得技术知识，本行业开展方向； 4、应懂心思学、行为科学、社会学等方面知识； (三)、业务技艺 1较强的综合分析、判别和概括才干； 2较强的组织、指挥、控制和决策才干； 3沟通、协调组织内外各种关系的才干； 4不断探求和创新的才干； 5知人善任的才干。(四)身体素质 必需身体强壮，精神充沛。第二节 指点方式和指点实际 把他的下级看成“经济人就会物质刺激；看成“社会人，就会实施鼓励；看成“现代人就会

8、无为而治。案例：看球赛引起的风波 金工车间是该厂独一进展倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球竞赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，他调查了没有，我们并没有影响消费义务，而且主任没等几个青年把话说完，严峻地警告说：“我不论他们有什么理由，假设下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。 谁知，就在宣布“禁令的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长

9、是怎样回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只需灵敏一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提早干完了，您也不车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去分析与思索1车间主任会采取什么举动？2他以为二班年轻人的作法合理吗？3在一个组织中如何采取有效措施处理群体需求与组织目的的冲突？4假设他是这位车间主任，应如何处置这件事？一、指点方式1按权益控制程度划分集权型、分权

10、型和均权型指点2按指点重心所向划分“以事为中心、“以人为中心和“人事并重式指点3按指点者的态度划分体谅型、严峻型指点4按决策权益大小划分独断型、民主型和自在型指点二、人性假设实际“工具人假设以为人在消费活动中所起的作用和机械的作用没有多大的区别，管理的义务，就在于迫使工人像机械一相去任务。“经济人假设以为人的一切行为都是为了最大限制满足本人的经济利益；相应采取注重物质刺激，实行严厉监视控制的方式。“社会人假设以为人有剧烈的社会心思需求，职工的“士气是提高消费率最重要的要素；采取注重人际关系，鼓励职工参与的方式。“自我实现人假设以为人特别注重本身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励奉献，自我

11、控制方式。“复杂人假设以为人的需求是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。三、指点实际指点特性实际指点行为实际指点权变实际一指点特性实际根本观念：最古老的指点实际观念。关注指点者个人特性人格、进取心、指点志愿、耿直与老实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等，并试图确定可以培育伟大管理者的共同特性。这本质上是对管理者素质进展的早期研讨。管理理学家的研讨主要集中在三个方面： 身体特征、个性特征、才智特征斯蒂芬罗宾斯区分指点者与非指点者的六项特质进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神

12、领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义指点特性实际研讨的局限性：虽然在胜利的指点者身上曾经找到100种以上的特性，但从未找到完全一致的方式。气质、体格、知识等要素和

13、有效的指点有关，但是，这些要素中的绝大多数又与许多其他环境要素有关。指点技巧要随着人在组织中从事的任务类型而变化。忽视了下属的能动性。不清楚是指点者的自信导致了胜利，还是指点者的胜利建立了自信。二指点行为实际1指点行为延续一致体实际由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出的，以为指点行为是包含了各种指点方式的延续一致体，是多种多样的。在民主型和民主型中间还有多种指点方式，终究选哪一种正确无法定论，需指点者根据详细情况，思索各种要素后而定。指点行为的延续一致体图示领导者动作职权下级享有的自由度领导者自行决策并予公布领导者对下属“推销”其决策领导者发表他的意见并征求有无疑问领导者提出临时决策

14、，接受修改意见领导者提出问题，接受下属建议，再做决策领导者提出限制条件，要求集体共同决策领导者允许下属在允许的范围内自由活动独裁：任务为重关系为重：民主权威的来源2指点行为四分图实际是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研讨所的学者提出的。指点行为：关怀人和关怀组织。强 关怀人 弱强“关怀人弱“任务组织弱“关怀人弱“任务组织强“关怀人强“任务组织弱“关怀人强“任务组织弱 任务组织 强3管理方格实际在指点行为四分图实际根底上，1964年布莱克和莫顿提出的。指点行为归结于两类： 对人的关怀纵轴 对消费成果 (或义务)的关怀横轴)9.11.15.59.91.9对人的关怀对消费的关怀低低高高(1)

15、1.1方式为贫乏型放任型管理,对职工和消费义务都不太关怀，指点者对职工漠不关怀,指点本人也只以最低限制来完成必需做的任务。(2) 1.9方式为俱乐部型管理,指点者非常关注职工的情况，支持、关怀和体谅职工,但对义务的完成那么很少关怀不注重指挥、监视、规章制度。(3)9.1方式为权威型义务型管理,指点者只注重担务的完成,但不注重人的要素,对下属的士气和开展很少留意重担务轻人。(4)9.9方式为团队型管理,对职工和消费都极为关怀,努力使个人需求和组织目的最为有效的结合.(5)5.5方式为中间型管理,指点对人的关怀度和对消费的关怀度可以坚持平衡,追求正常的效率和令人称心的士气。缺乏革新精神，员工的发明

16、性得不到充分发扬，在猛烈的竞争中难以取胜。案例 副总家失火以后一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让他回来的？他要马上出差，假设他下午还不走，我就免他的职。这位副总很有心情，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党、政、工、团担任人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安排好。【问题】1. 从管理方格实际分析这位老总属于哪一种指点风格？为什么？2. 从本案例中他可以获得哪些启迪？3.

17、他赞成这位老总的做法吗？有何建议？三权变实际 根本观念：以为不存在一种普遍适用、独一正确的指点方式，只需结合详细情景，因时、因地、因事、因人制宜的指点方式，才是有效的指点方式。其根本观念可用下式反映：有效指点 = F(指点者，被指点者，环境)即有效地指点是指点本身、被指点者与指点过程所处的环境的函数。两种典型的模型：菲德勒模型、指点生命周期实际。菲德勒模型 1951年由美国伊利诺大学心思学和管理学家菲德勒提出的。设计了一种名叫 “最难共事者问卷LPCLeast preferred coworker questionnaireLPC值来测定人属于哪种类型任务型 、人际关系型LPC测试问卷格式想象

18、一个最不能共事的人，此人是他如今的同事或是过去的同事。这人不一定是他最不喜欢的人，而是他以为最难共事的人，请描画他对这人的印象。高兴8 7 6 5 4 3 2 1不高兴友善8 7 6 5 4 3 2 1不友善回绝1 2 3 4 5 6 7 8接纳有益8 7 6 5 4 3 2 1无益不热情-1 2 3 4 5 6 7 8 热情紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密冷漠1 2 3 4 5 6 7 8 热心协作8 7 6 5 4 3 2 1不协作助人8 7 6 5 4 3 2 1敌意无聊1 2 3 4 5 6 7 8 有趣好争- 1 2 3 4 5 6

19、 7 8 融洽自信8 7 6 5 4 3 2 1犹疑高效8 7 6 5 4 3 2 1低效郁闷1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开放8 7 6 5 4 3 2 1防备将以上16项的得分相加假设LPC大于或等于64分 人际关系型的指点者LPC较低58分以下 任务型的指点者LPC58-63分 处于较为理想的位置，但也必需根据详细情境来分析运用LPC问卷只能对个人的根底指点风格进展评价。 菲德勒把影响指点有效性的环境要素归于三个方面： 职位权益：指点者所处职位具有的权益的大小。 义务构造：指义务的明确程度和部下对这些义务的担任程度。 上下级关系：即指点者得到被指点者的拥护和支持的程度；费德勒情境指点模型图上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678情境特征有利适中不利有效的领导方式任务型关系型任务型关系导向型任务导向型高低杰克韦尔奇的胜利指点六法那么掌握本人的命运，否那么他人会代他这样做。直面目前的现实，而不是面对它过去的样子或是他希望它成为的样子。坦率地与每个人相处。不要管理，而要指点。在不得不进展改革之前就着手改革。假设他不具有竞争优势，就不要参与竞争。